Советник руководителя

УРОКИ БИЗНЕСА ОТ ГОСУДАРСТВА: КАК ВНЕДРЯТЬ ИЗМЕНЕНИЯ БЕЗ СОПРОТИВЛЕНИЯ

Управлять государством — задача сложная. Любое крупное изменение, будь то налоговая реформа, пенсионные изменения или новые законы, вызывает сопротивление общества. Политики не могут просто взять и ввести непопулярные меры — это приведёт к массовому возмущению.

Поэтому в госуправлении давно используются методы подготовки общества к изменениям. Эти же принципы можно применить и в бизнесе — при повышении цен, введении новых правил или запуске продуктов.

Как политики внедряют изменения?

Этап 1: Запуск идеи через "информационный проброс"

Изменение никогда не вводится сразу. Сначала вбрасывается идея:

- «Налоговая система требует реформ».
- «Государству не хватает бюджета».
- «Мировые тренды требуют перехода на новый формат».

Это не законопроект, а тестирование реакции общества. Люди начинают обсуждать, СМИ подхватывают тему, эксперты дают комментарии.

Как применять в бизнесе:

Перед повышением цен объясните клиентам почему это неизбежно:

- «Себестоимость продукции растёт».
- «Мы внедряем новые технологии».
- «Чтобы сохранить качество, мы адаптируем цены».

Этап 2: Отвлечение внимания и смещение фокуса

Когда массовая аудитория начинает спорить, вводится альтернативная новость — отвлекающий манёвр.

В случае с налогами в Казахстане обсуждение повышения НДС сменилось темой "блогеры не платили налоги". Люди больше переживают, не придут ли к ним с проверками, чем о будущем изменении ставок.

Как применять в бизнесе:

- Если компания попала в кризисную ситуацию, параллельно запустите другую позитивную новость.
- Если планируете изменения, пусть сначала обсуждают самый жёсткий сценарий, а потом предложите более мягкий (и он будет воспринят легче).

Пример: Сначала анонсировать, что цена может вырасти на 30%, но потом "пойти навстречу клиентам" и повысить только на 15%.

Этап 3: Создание точки компромисса

Когда люди уже привыкли к мысли о возможных изменениях, власть предлагает смягчённый вариант.

Если изначально обсуждали повышение НДС до 20%, после общественного шума может появиться компромиссный вариант — например, до 16%. В результате общество воспринимает это не как проигрыш, а как победу, ведь "могло быть хуже".

Как применять в бизнесе:

- Если клиенты недовольны новыми условиями, предложите частичные уступки.
- Если меняется продукт, сделайте переходный период, а не резкий скачок.

Этап 4: Финальное внедрение

К этому моменту острое обсуждение уже спало, общество устало спорить и готово принять изменения.

После всех дискуссий закон спокойно принимается, потому что люди уже адаптировались к идее.

Как применять в бизнесе:

- Новые условия вводите после этапа обсуждения.
- Дайте аудитории время привыкнуть к идее изменений.

Как это использовать в бизнесе?

Государственное управление работает по принципам массовой психологии. И бизнес тоже работает с людьми. Если вы хотите внедрять изменения без сопротивления, используйте эти шаги:

1. Готовьте аудиторию заранее — не вводите изменения неожиданно.
2. Управляйте дискуссией — создавайте обсуждение до принятия решений.
3. Давайте альтернативы — пусть "плохой вариант" сменится на более мягкий.
4. Позвольте аудитории адаптироваться — и только потом внедряйте изменения.

Вывод:

Люди сопротивляются резким переменам. Но если их к ним подготовить — восприятие меняется. Государства используют эту тактику десятилетиями. И бизнесу стоит взять её на вооружение.

Разбор сделки Aqniet Group и Meloman с точки зрения стратегии роста

В конце 2024 года Aqniet Group приобрела около 50% активов холдинга «Меломан» у его основателей Александра и Игоря Дериглазовых. С точки зрения стратегического менеджмента, этот шаг можно рассмотреть через призму стратегии роста, которая определяет направления развития компании и её портфеля.

Какую стратегию роста выбрал Aqniet Group?

Любая компания может расти тремя основными способами:
Органический рост – развитие за счёт внутренних ресурсов.
Приобретение компаний или интеграция – слияние и поглощение.
Диверсификация – выход в новые отрасли.
Рассмотрим, какой вариант выбрал Aqniet Group.

1. Органический рост – неактуален
Для Aqniet Group органический рост в пределах базового рынка (фармацевтики) уже не является основным стратегическим направлением.

Рынок дистрибуции фармацевтики перенасыщен, конкуренция высокая, и дальнейшее расширение без новых точек входа не даст значительного роста компании. Поэтому ставка сделана на альтернативные стратегии.

2. Приобретение предприятий – стратегия, применяемая ранее
Aqniet Group уже использовала стратегию поглощений:

- В 2020 году приобрела сеть аптек Arzan Pharm и дисконт-центры Arzan Mart.
- В 2021 году запустила систему подписки на лекарства E-club.
- Эти шаги показывают, что компания умеет масштабировать бизнес через покупку других предприятий. Однако в секторе ритейла и фармацевтики у Aqniet Group уже значительная доля, что требует поиска новых направлений роста.

3. Диверсификация – логичный шаг
Сегодня Aqniet Group и его владелцы активно диверсифицирует бизнес, инвестируя в новые рынки и сферы деятельности:

- Управление сетью аптек Europharma и ArzanPharm.
- Владение тепличным комплексом Greenhouse-Qaztomat.
- Инвестиции в гостиничный бизнес (Mövenpick, Novotel Living, Ibis Style, Pana).
- Покупка доли в Globaltrans (грузовые железнодорожные перевозки).
- Теперь в этот список добавился ритейл и медиа через Meloman и Marwin.

Почему покупка Meloman – логичное решение?

Укрепление позиций в ритейле → У Aqniet Group уже есть опыт в ритейле через Arzan Mart. Добавление Meloman и Marwin расширяет этот сегмент.

Возможности кросс-продаж → Аптечная сеть и розничные магазины могут использовать общие клиентские программы и логистику.

Расширение портфеля брендов → Диверсификация снижает риски и позволяет компании работать в разных сферах.

Что будет с Meloman?

Покупка Meloman не означает его стагнации, а наоборот – даёт стабильность и новые перспективы. Aqniet Group имеет успешный опыт управления крупными проектами, и если менеджмент Meloman будет правильно встроен в структуру группы, мы можем ожидать развитие сети, улучшение ассортиментной политики и расширение на новые рынки.

Вывод

- Покупка Meloman и Marwin – логичное продолжение стратегии диверсификации Aqniet Group.

- Для Meloman это шанс на стабильное развитие, учитывая успешные проекты, которые реализованы в рамках группы.

- Мы, как наблюдатели, будем следить за развитием компании и смотреть, насколько эффективно Aqniet Group интегрирует новый актив в свой портфель.

Что дальше?

Вполне возможно, что Aqniet Group продолжит инвестировать в другие сферы, расширяя свой бизнес. Вопрос в том, какой следующий сегмент они выберут.

Ошибки в оптимизации издержек: уроки из реального кейса

За свою карьеру я видел многое. Особенно запомнился один локальный проект, в котором я был участником и свидетелем изменений, связанных с оптимизацией издержек. Руководство уверенно принимало решения, которые должны были "спасти" бюджет, но в итоге привели к целому ряду серьёзных ошибок.

Слава богу, проект продолжает жить, но этот кейс я запомнил на всю жизнь. И самое главное, что я понял: руководители с полной уверенностью могут творить настоящую дичь, если не понимают, как правильно сокращать расходы.

Какие ошибки допустило руководство?

❌ Бездумное сокращение расходов → Руководители урезали все возможные траты, не думая о последствиях. В итоге это привело к снижению качества продукта и падению доверия клиентов.

❌ Снижение зарплат ключевых сотрудников → Компанию покинули самые сильные кадры. Через несколько месяцев пришлось экстренно искать новых специалистов, а их адаптация заняла слишком много времени.

❌ Остановка инвестиций в маркетинг → Была "заморожена" реклама, что привело к резкому падению потока клиентов. Восстановить позиции на рынке потом оказалось в разы сложнее и дороже.

❌ Экономия на автоматизации → Все процессы стали выполняться вручную, что увеличило количество ошибок и привело к перегрузке команды.

Какие выводы я сделал?

Оптимизировать, а не урезать → Правильная стратегия сокращения затрат — это не просто отказ от трат, а поиск более эффективных решений, которые сохраняют качество.

Инвестировать в автоматизацию и аналитику → Это помогает не только сокращать издержки, но и снижать нагрузку на сотрудников, повышая их продуктивность.

Контролировать финансовые потоки в режиме реального времени → Отслеживание затрат и эффективности каждой статьи бюджета помогает находить реальные точки оптимизации без вреда для бизнеса.

Вывод:

Этот кейс стал для меня напоминанием, что оптимизация — это не просто "режем всё, что можно", а тонкий процесс управления ресурсами. Компании, которые делают ставку на разумную экономию и стратегическое управление финансами, в итоге оказываются в выигрыше.
Пересмотрите подход к сокращению издержек в своём бизнесе. Вы действительно оптимизируете процессы или просто рубите расходы, не думая о последствиях?

Меняйтесь, чтобы расти: почему бизнесу важны изменения

Ни одна программа или стратегия не может оставаться эффективной без регулярных изменений. Тем не менее, многие компании продолжают поддерживать проекты, которые уже не соответствуют реальности, теряя ресурсы и возможности для роста. Это часто происходит из-за привязанности к прошлому и нежелания признавать необходимость перемен.

Что нужно делать, чтобы оставаться эффективными:

1. Регулярно анализируйте, соответствуют ли ваши проекты и процессы текущим условиям рынка.

2. Не бойтесь закрывать инициативы, которые больше не приносят ценности.

3. Развивайте в компании культуру изменений, чтобы воспринимать перемены как возможность, а не как угрозу.

4. Всегда задавайте себе вопрос: "Этот проект всё ещё ведёт нас к нашим целям?"

Совет дня:
Пересмотрите свои текущие проекты. Возможно, пришло время отказаться от чего-то привычного, чтобы освободить место для нового и более перспективного. Помните: умение адаптироваться к изменениям — это путь к стабильному росту и успеху.

Что отличает продуктивного менеджера от непродуктивного?

Хороший менеджер — это не тот, кого боятся, и не тот, кто связал всех в бюрократические цепи, заставляя выполнять только порученные задачи. Настоящий менеджер обладает тремя ключевыми навыками: регулярным менеджментом, лидерством и коучингом. Именно они определяют вашу эффективность как руководителя и эффективность всей организации.

Три параметра эффективного управления:

Менеджмент — 70%
Это основа управления. Планирование, организация, координация и контроль процессов — фундаментальные функции, которые создают базу для достижения целей.

Лидерство — 20%
Лидер вдохновляет, ведёт за собой и создаёт видение, которое мотивирует команду. Но лидерство эффективно только тогда, когда оно подкреплено сильным менеджментом.

Коучинг — 10%
Навыки наставничества и поддержки помогают развивать сотрудников, раскрывать их потенциал и усиливать команду.

Почему баланс важен?

Эффективное лидерство невозможно без регулярного менеджмента. Если навыки распределены неправильно, возникают управленческие проблемы, хаос в команде и потеря фокуса на результатах.

Чек-лист для оценки ваших навыков:

1. Навыки регулярного менеджмента:
Умеете ли вы планировать, организовывать и контролировать процессы?
Все ли задачи распределены чётко и своевременно?
Можете ли вы эффективно координировать работу команды?

2. Лидерство:
Вдохновляете ли вы команду на достижение целей?
Ваши решения отражают лидерские качества?
Умеете ли вы влиять на сотрудников без жёсткого контроля?

3. Коучинг:
Поддерживаете ли вы развитие сотрудников?
Есть ли у вас навыки наставничества для раскрытия их потенциала?
Помогаете ли вы команде решать сложные ситуации?

Что делать дальше?

Проведите честную оценку своих навыков, выявите дисбаланс и определите, какие области требуют усиления. Помните: регулярный менеджмент — это фундамент, лидерство — направление, а коучинг — развитие. Вместе они формируют эффективное управление и укрепляют вашу организацию.

Скачайте бесплатно инструкцию по разработке стратегии компании на 12 месяцев

Каждый руководитель стремится к большим успехам: увеличить прибыль, занять лидирующие позиции, расширить рынок. Но одного желания недостаточно. Чтобы добиться результатов, нужно больше — чёткое понимание текущей ситуации, правильно поставленные цели, уникальная стратегия и тактический план действий.

Представьте, что через 60 рабочих дней у вас будет готовая стратегия компании на год. Это ваш навигатор для достижения амбициозных целей.

Как получить инструкцию?

Перейдите в Telegram-бот «Советник руководителя» и получите доступ к инструкции бесплатно.

Скачать инструкцию

Менеджмент — ключ к развитию общества

В современном мире именно менеджмент отвечает за эффективное использование ресурсов — как человеческих, так и материальных. Без организованного подхода к управлению не было бы того уровня жизни и экономического прогресса, которым мы сейчас обладаем. Однако часто забывается, что менеджмент — это не только инструмент бизнеса, но и ключевой двигатель развития общества.

Почему менеджмент необходим?

1. Управление ресурсами:
Менеджмент позволяет организовывать и использовать как человеческие, так и материальные ресурсы для максимального результата.

2. Двигатель прогресса:
Он играет ключевую роль в повышении уровня жизни, организации труда и внедрении инноваций, влияя на качество жизни каждого человека.

3. Отражение ценностей общества:
Современный менеджмент выражает веру в то, что через эффективное управление можно улучшить экономическое состояние и обеспечить справедливость.


Примеры:

- Развитие сельского хозяйства: Один системный подход к управлению землёй и технологиями позволяет накормить миллионы людей.

- Индустриализация: Грамотный менеджмент в промышленности сделал товары доступными для большинства.

- Технологические достижения: Организация и управление командами инженеров и учёных привели к созданию Интернета, который изменил мир.

Вывод:

Менеджмент — это не просто инструмент, а основа для устойчивого роста, как в бизнесе, так и в обществе. Его значение будет только увеличиваться, пока существует необходимость в эффективной организации ресурсов.

Учитесь видеть перемены, которые уже происходят

Большинство прогнозов основываются на предположениях, которые могут оказаться неточными. Ещё хуже, когда важные изменения, уже происходящие в обществе, экономике или технологиях, остаются незамеченными. Такие тенденции нельзя полностью спрогнозировать, но их можно распознать и использовать как возможности.

Что делать?

1. Замечать признаки перемен:
Анализируйте изменения в поведении клиентов, демографии, технологиях или на рынке. Они часто указывают на зарождение новых тенденций.

2. Оценивать влияние изменений:
Любая новая тенденция может стать угрозой или возможностью. Задача руководителя — понять, насколько она значима и как её можно использовать для развития бизнеса.

3. Действовать на основе фактов:
Развивайте способность видеть не только прогнозы, но и то, что уже изменилось. Это позволит быстрее адаптироваться и использовать возможности, которые другие могут упустить.


Совет дня:

Регулярно задавайте себе вопросы:
- Какие изменения уже произошли в моей отрасли?
- Как они влияют на поведение клиентов, партнёров или конкурентов?
- Какие из них можно использовать для укрепления и роста компании?

Вывод:

Способность видеть «будущее, которое уже наступило», — это ключ к успешному управлению в быстро меняющемся мире. Руководители, которые развивают этот навык, не только сохраняют устойчивость бизнеса, но и находят новые точки роста.

#cоветынакаждыйдень

Дух компании создаёт руководитель

Дух компании — её культура, ценности и атмосфера — создаётся высшим руководством. Но что происходит, если лидер не проявляет честность и порядочность? Подчинённые быстро замечают, когда действия руководителя не соответствуют его словам. Это разрушает доверие, вызывает разочарование и снижает мотивацию команды. Как говорится: «Рыба гниёт с головы».

Что должен делать руководитель:

1. Демонстрировать честность в решениях:
Руководитель показывает свою порядочность через кадровые решения, стратегические шаги и повседневные действия. Например, при назначении на руководящую должность необходимо учитывать не только профессиональные качества, но и моральный облик кандидата.

2. Служить примером для подчинённых:
Поведение лидера становится эталоном для всей компании. Если вы ожидаете от команды честности и ответственности, начните с себя. Подчинённые прощают ошибки, но не терпят непорядочности.

3. Не допускать компромиссов в этике:
Назначение на ключевые должности людей с сомнительными моральными качествами подрывает доверие команды и репутацию компании. Лидер должен быть уверен, что его решения укрепляют ценности организации, а не разрушают их.

4. Контролировать корпоративную культуру:
Если компания пользуется уважением, это заслуга руководства. Регулярно проводите оценку культуры и атмосферы в коллективе, чтобы убедиться, что ценности компании сохраняются на всех уровнях.

5. Оценивать моральный облик при выборе партнёров и работодателей:
Принимая решение о сотрудничестве или устройстве на работу, всегда анализируйте моральные качества руководителей. Честные и порядочные лидеры создают сильные компании, где хочется работать.


Вывод:
Дух компании напрямую зависит от её лидеров. Честность, порядочность и этика руководства — это фундамент успешного бизнеса. Руководитель, который служит примером, не только укрепляет команду, но и создаёт репутацию компании как надёжного и уважительного партнёра.

#cоветынакаждыйдень

Главная ответственность руководителя: что нельзя делегировать

Многие руководители ошибочно считают, что можно делегировать всё, включая конечный результат работы компании. Они передают задачи, процессы и контроль, полагая, что команда сама справится с ключевой миссией организации. Однако отсутствие личного вовлечения часто приводит к снижению качества, потере доверия сотрудников и клиентов, а в долгосрочной перспективе — к ухудшению результатов бизнеса.

Что должен делать руководитель:

1. Определите ключевую функцию компании:
Чётко осознайте, ради чего существует ваша организация.
Например:
Для клиники — здоровье пациентов.
Для ритейла — продажи.
Для производства — качество продукта.

2. Лично контролируйте выполнение главной функции:
Регулярно проверяйте ключевые показатели, связанные с основной задачей. Например, клиника — уровень удовлетворённости пациентов, ритейл — конверсия продаж.

3. Будьте примером для команды:
Участвуйте в решении ключевых задач, показывая, что вы вовлечены в процесс и разделяете ответственность за успех компании.

4. Принимайте сложные решения:
Стратегические шаги и ключевые решения остаются за вами. Даже если это вызывает дискомфорт, вы должны быть готовы брать на себя ответственность за их последствия.

5. Делегируйте операционные задачи:
Передавайте подчинённым второстепенные и рутинные задачи, чтобы сосредоточиться на главных. Но всегда сохраняйте контроль над качеством выполнения.

6. Отслеживайте результаты:
Регулярно анализируйте данные и проверяйте выполнение ключевых задач. Не бойтесь корректировать курс, если видите отклонения.

7. Обеспечьте регулярную связь с командой:
Проводите встречи, обсуждайте успехи и трудности, закрепляйте план действий. Это помогает оставаться вовлечённым и поддерживать вовлечённость сотрудников.

Вывод:
Руководитель не может уйти "в тень", полностью делегировав выполнение главной миссии компании. Только личное участие, контроль и готовность принимать решения укрепляют доверие и обеспечивают успех.

#cоветынакаждыйдень

Локальный фэшн-ритейл — это тот же базар, где вместо контейнеров под магазин теперь инстаграм-аккаунты с псевдо-заграничными названиями, а вместо продавцов теперь основатели этих брендов с личным брендом.

Я не осуждаю отрасль и владельцев, так как сам работаю с локальными брендами, но было чуток смешно и грустно осознать, что ничего не меняется в каких-то аспектах.

Картинки в инсте стали красивее, как у мировых брендов, но как бы вы ни оформляли контейнер на базаре — вы контейнер, вы на базаре.

Всё сильно усложняется и искажается, становится сложно различать, что исходник, а что заменитель.

Еще одна реклама, где обещают, что предприниматель выйдет из операционки после их мастер-класса.

Из операционки можно выйти, если ты умер, потерял бизнес или стал владельцем-акционером, который получает достаточно прибыли без участия в управлении бизнесом. Ну, ты типа Билл Гейтс, хотя он кажется все еще занимается операционкой.

Возможно, правильнее будет сказать: «Научу эффективно выполнять работу руководителя, потому что сейчас ты делаешь не то, что нужно».

А возможно, это просто такой лексикон. Под «операционкой» подразумевается микроменеджмент, где руководитель-предприниматель одновременно выполняет роли продавца, логиста, маркетолога, SMM-специалиста, финансового директора и HR-менеджера. Но тут, наверное, нужно обещать совсем другое.

Увидел в Instagram рекламу мастер-класса, где спикер обещал высокие продажи при минимальных вложениях. Однако в маркетинге не бывает «минимальных вложений». Есть только окупаемые или рентабельные инвестиции. У каждого бизнеса свой «минимальный» бюджет, поскольку стоимость привлечения клиента и срок его окупаемости индивидуальны.

Бывает, специалист, успешно организовавший приток заявок для стоматологии через запись на диагностику зубов, полагает, что сможет с той же эффективностью продавать стрижки, одежду и даже буровые установки.

Менеджеры среднего звена, а именно директора торговых точек, обвиняют маркетинговый отдел в бездействии.

Ровно 7 дней назад мы сняли с поста руководителя участка коммуникации бренда с аудиторией из-за того, что он не справился с обязанностями. Это привело к серьезному снижению результатов продвижения бренда еще в период его работы. Снятие менеджера экстренно всегда влияет на стабильность, и невозможно за неделю восстановить полный контроль над процессами.

Что делать в таких ситуациях?

В данной ситуации важно всем осознать, что сбой произошел не только из-за смены руководителя, но и потому что продвижение бренда связано с работой всей системы. Это проблема корпоративного уровня. Чтобы не спешить с выводами и не делать эмоциональные шаги, необходимо:

1. Осознать сложность бизнес-систем.
2. Не торопиться c выводами и сохранить спокойствие.
3. Понять, что проблема может крыться не в продвижении или конкретном сотруднике, а в системных процессах.

Главная задача сейчас — найти истинную причину сбоя в системе, пересмотреть тактику и обновить цепочку решений для достижения целей компании. Цели остались прежними, но тактика должна быть гибкой и измениться в зависимости от текущей ситуации и это нормально.

#ситуация

Нанимайте медленно — увольняйте быстро

Очень часто в компаниях наблюдается обратная картина. Мы спешим нанимать новых сотрудников, чтобы закрыть срочные задачи, но когда дело доходит до увольнения, процесс затягивается. Это распространенная проблема, с которой сталкиваются многие руководители. Сам через это прошел.

Когда я стал глубже изучать этот вопрос, то нашел несколько причин, по которым увольнение непродуктивных сотрудников становится сложным, и почему это негативно влияет на организацию. Вот несколько ключевых моментов, которые помогут вам принять решение быстрее и эффективнее нанимать и увольнять:

Отсутствие понимания процессов

В компаниях, где процессы не задокументированы, а все действия строятся на указаниях руководителя, возникает зависимость от конкретных сотрудников. Когда только один человек знает, как что-то делать, увольнение его становится кризисным моментом. Решение — стандартизировать и документировать процессы. Это позволит легче заменять сотрудников и снижает риск для компании.

Отсутствие процесса найма

Когда в компании нет четкой системы найма, руководители избегают увольнения, потому что боятся остаться без сотрудников. Плохо организованный процесс подбора новых сотрудников создает проблемы при замене тех, кто не справляется. Разработка ясной процедуры найма помогает уменьшить страх перед поиском новых кадров.

Отсутствие процессов адаптации, обучения и усиления сотрудников

В компаниях, где отсутствует система адаптации и развития сотрудников, увольнение кажется невыгодным, потому что замена требует больше ресурсов. Обучение нового сотрудника становится дорогостоящим, а текущее руководство не уверено, как провести это обучение. Решение — разработать программы адаптации и обучения, которые позволят быстрее вводить в курс дела новых сотрудников и снижать зависимость от текущих кадров.

Решение этих проблем даст вам уверенность в увольнении непродуктивных сотрудников и упростит процесс найма новых специалистов.

https://yulchiev.com/sovetnik/tpost/zyzs15k9s1-nanimaite-medlenno-uvolnyaite-bistro

О руководителях-солнышках

Руководители-солнышки кажутся сильными, но на практике их внимание часто поглощено операционными задачами, которые должны решать специалисты или линейные сотрудники. Такое распределение внимания не только снижает общую эффективность, но и препятствует росту компании.

Когда руководитель замыкает на себе все процессы, это может показаться признаком силы и контроля, однако это превращает его в узкое горлышко, мешающее масштабированию и развитию бизнеса. Настоящий лидер, наоборот, строит команду, делегирует задачи и сосредотачивается на стратегических целях, тем самым обеспечивая устойчивый рост компании и ее адаптацию к изменениям рынка.

#заметки

Недавно под моим руководством на посту помощника руководителя успела поработать замечательная девушка. К сожалению, из-за обучения она не смогла продолжить работу, но мне было очень приятно прочитать эссе, которое она написала на личной доске «Обучение».

Сейчас вакансия снова открыта. Ссылка на объявление ниже.

https://hh.kz/vacancy/106850789

Что я хочу особенно подчеркнуть: вовлеченность и мотивация сотрудника напрямую зависят от уровня зрелости навыков руководителя.

Этих навыков всего три:
1. Навыки регулярного менеджмента
2. Лидерские навыки
3. Навыки коучинга

Задайте себе 3 вопроса и оцените: какой тип менеджера вы?

1. Как я управляю процессами и людьми?

Оцените свои навыки регулярного менеджмента: насколько эффективно вы планируете, организуете, координируете и контролируете работу своей команды? Если возникают трудности с организацией и контролем, возможно, стоит развивать навыки регулярного менеджмента.

2. Могу ли я вдохновлять свою команду?

Оцените свои лидерские способности: как вы мотивируете людей работать над общими целями? Если чувствуете, что ваша команда не мотивирована или вы испытываете трудности с созданием общей цели, возможно, нужно подтянуть лидерские навыки.

3. Насколько я помогаю своей команде расти и развиваться?

Оцените свои навыки коучинга: уделяете ли вы достаточно времени развитию сотрудников и помогаете ли им достигать новых высот? Если развитие команды не является приоритетом, стоит развить свои навыки коучинга.

Заработать 1 миллиард или 100 тысяч не сильно отличается по принципу работы. Именно поэтому существует мнение, что большие деньги легче заработать. На самом деле это не легче, просто процессы те же. Регулярное выполнение одной и той же работы — вот что лежит в основе.

Для этого необходимо уметь:

• Планировать
• Организовывать
• Координировать
• Контролировать

Предлагаю вам начать работу по достижению целей с четкого планирования.

1. Начните с постановки цели на сентябрь.
Определите, что именно вы хотите достичь в течение месяца. Эти цели станут основой для всех ваших последующих действий.

2. Возьмите бумагу и запишите цели и задачи на сентябрь.
Превратите ваши цели в конкретные задачи. Записывание их на бумаге помогает структурировать мысли и удерживать фокус.

3. Возьмите календарь и начните планировать.
Разделите месяц на недели и распределите задачи по дням. Это поможет вам более эффективно использовать время.

4. Запланируйте работу на 36-ю неделю.
Начните с целей на месяц и распределите их на 4 недели. Эти недели станут вашими контрольными точками.

5. Заранее отметьте в плане уже зафиксированные даты.
Например, у меня на этот месяц запланированы несколько выступлений и мероприятий, а также регулярные встречи с командами и клиентами. Эти события важно учесть в вашем плане.

6. Оцените, сколько времени остается для гибких задач.
После того как все фиксированные задачи заняли свои места, вы увидите, сколько времени осталось для гибких задач, таких как стратегическое планирование, саморазвитие и другие важные активности.

Начните с этих шагов, и вы заметите, как эффективное планирование поможет вам достичь поставленных целей, будь то 100 тысяч или 1 миллиард.

37-й цикл будет посвящён качеству и устойчивому росту

Я осознал, что моё истинное призвание — служение. С 2008 года я служу как эксперт, исследователь, подрядчик, словно дивизия армии.

Мне становится скучно заниматься лишь одним бизнесом или статичным продуктом. Я жажду новых вызовов. Этим летом я работал интенсивно, но не чувствовал усталости, потому что меня заряжали вызовы и цель служить. За это время портфель проектов CHANGEMENT значительно расширился.

В 37-м цикле я сосредоточусь на CHANGEMENT. Мы создадим лучшую консалтинговую компанию и создадим лидеров отрасли, с которыми придётся считаться. Я хочу кичиться результатами своих клиентов и их бизнесов, и готов ради этого работать на полную.

Поздравляю всех с 1 сентября и началом вашего личного нового цикла. Желаю всем успехов и больших побед!

Результаты 36 цикла

Menti и Menti Helper

Тест MVP на базе телеграмм-бота остановили на ранней стадии из-за высоких операционных и маркетинговых расходов. Проект требовал слишком много внимания, и было решено приостановить его до лучших времён.

LIKBEZ

Образовательный проект, направленный на обучение предпринимателей базовым понятиям о бизнесе и маркетинге. Первый продукт был запущен, и были сделаны первые продажи. Однако цикл не был завершён, так как стоимость привлечения клиента (CAC) оказалась слишком высокой по сравнению с ценой продукта в 25,000 тенге. Проект был приостановлен из-за низкого приоритета, и ресурсы были направлены на другие задачи. В тот момент важна была скорость проверки гипотез, поэтому решения принимались быстро.

Need For Lead

Продукт BINC, предназначенный для быстрого получения заявок. У нас было всего 2 клиента — WorknRoll и CTOgram. К сожалению, я допустил серьёзную ошибку при подборе команды и в своём восприятии продукта. Из этих ошибок я извлёк ценные уроки, которые изменили мой подход к управлению продуктами, людьми и клиентами.

ASAP Branding

Продукт BINC для тех, кому нужны быстрые решения в рамках стратегии бренда и айдентики. Реализовано 3 проекта: LUVU, BIBAMUS, TISOU.

LUVU

В рамках диверсификации и развития личного портфеля было принято решение создать в партнёрстве компанию по производству товаров для детской гигиены. Мы успешно запустили производство детских подгузников-трусиков и за месяц после старта продаж достигли уровня 45 пачек в день. Для достижения точки безубыточности нужно было продавать 97 пачек в день. Но в какой-то момент я понял, что мне скучно заниматься одним и тем же бизнесом, и всё поменялось. Об этом расскажу отдельно.

Product Re-Engineering

Продукт CHANGEMENT. Мы пересмотрели продукты компаний в рамках управленческого консалтинга и исследования только продукта. Работали с компаниями GASR, Seven Live Store, Bibamus, X10. Продукт был пересобран и трансформирован в услугу, охватывающую больше аспектов бизнеса, и объединён с основной услугой Changement.

Калибровка

Продукт CHANGEMENT — консалтинг для руководителей. Особенно могу отметить Адиля Искакова, который уверенно прошёл этот продукт. Сейчас он также был пересобран и объединён с основной услугой Changement.

Speedrun

Тестовый спецпроект, в рамках которого 10 человек прошли обучение по анализу и перезапуску продукта в короткие сроки. В процессе познакомился с классными ребятами. Сейчас этот проект тоже пересобран и станет частью трипваера.

Кроме того, за этот период я написал и опубликовал 3 важные статьи:

- Про бренд-кипера
- О силе влияния 6 стратегий на бизнес
- О бренд-икигай

Переименовал свой телеграм-канал в “Советник руководителя” и написал 13 советов на сайте.

36-й цикл был посвящён количеству — мне нужно было как можно быстрее понять, что движет мной, что заставляет меня работать и что по-настоящему меня зажигает.

Мой 37-й трёхмесячный GAP завершился, и начинается новый цикл — 37-й цикл внедрения.

GAP — это период осмысления и анализа, который я использую для того, чтобы подвести итоги, сделать выводы и определить следующие шаги. Обычно это время, когда я пересматриваю всё, что было сделано за предыдущий цикл, и планирую дальнейшие действия.

В моём случае, 36-й цикл был посвящён быстрому запуску новых бизнес-проектов с партнёрами, проверке гипотез, механик и идей. За этот период было запущено и протестировано 6 бизнес-проектов и 4 продукта. На всё это было потрачено более 60 млн тенге и 9 месяцев

Продолжая тему намеренного устаревания продукта с целью получения лидерства на рынке и обхода конкурентов.

Invictus Fitness и Hero’s Journey

Оба проекта принадлежат одному основателю.

Hero’s Journey является подрывной инновацией в индустрии, где оборот исчисляется миллиардами.

По данным Национальной ассоциации профессионалов физкультуры и спорта, в Казахстане насчитывается около 3500 спортивных и фитнес-центров, из которых около 200 находятся в Алматы. Рынок достаточно большой, и конкурировать с 200 клубами будет непросто. Единственное, что можно сделать, это подорвать популярность традиционной культуры занятий спортом в фитнес и спорт клубах.

Если ознакомиться с презентациями основателя Hero’s Journey, становится очевидным, что он считает традиционный спорт обманом, где вы не достигаете реальных результатов.

Вот так играют большие дядьки.

Не думали, что конкурентов можно устранить намеренным устареванием и снижением актуальности их продукта?

А цены на свои товары вы на сколько подняли по сравнению с прошлым годом?

10 случаев для применения индекса потребительских цен:

1. Ценообразование: Пересмотр цен на товары и услуги при изменении ИПЦ для компенсации роста издержек.
2. Бюджетирование: Прогнозирование будущих расходов и доходов с учетом инфляционных ожиданий.
3. Управление запасами: Оптимизация закупок сырья и товаров в периоды низкой инфляции для снижения затрат.
4. Заработная плата: Корректировка зарплат сотрудников для сохранения их покупательной способности.
5. Маркетинг: Адаптация маркетинговых кампаний и акций в зависимости от покупательской способности клиентов.
6. Инвестиции: Оценка долгосрочных инвестиций с учетом инфляции для защиты капитала.
7. Анализ рынка: Сравнение цен и стратегий с конкурентами для сохранения конкурентоспособности.
8. Хеджирование: Использование финансовых инструментов для защиты от инфляционных рисков.
9. Рост и расширение: Оценка инфляции в новых регионах при планировании расширения бизнеса.
10. Взаимодействие с инвесторами: Демонстрация финансовых показателей и обоснование ценовой политики с учетом ИПЦ.

Нашли для вас деньги, если планировали нахаслить пару лямов до первого сентября

Хлеб продавать не планировали, случайно?