olena requires more research

А також я тепер шотижнево веду розсилку на Linkedin Cosmic Velocity, як завжди про дослідження, продуктовий дизайн, складні рішення і розвиток власної дизайн-агенції. Поки шо утримуюсь від добірок «десять речей які треба знати кожному дизайнеру для успішного успіху», підписатись можна тут

Projector починає випускати красивенний журнал «Синтетика», перший номер про штучний інтелект вже можна передзамовити. Там буде і моя стаття про власний підхід до роботи зі ШІ та оцінки додатків та сервісів ШІ та ux-досліджень, які зʼявляються щотижня. В основі лежить фреймворк Енгельбарта, традиційний погляд на стратегічні дослідження та таск фіт мовних моделей. Я презентувала матеріял влітку минулого року, поки шо тримається нормально, радикально переписувати не треба.

Channel name was changed to «olena requires more research»

Channel photo updated

Щоб не плакати, я сміялась, а щоб не оновлювати резюме і сайт, восени минулого року я заснувала агенцію сервіс-дизайну Cosmic Velocity (разом з двома колишніми колегами). За цей час у портфоліо з'явилися проекти для державного сектору, науковців, банків та стартапів. Космік виступили на Interaction ’23 і Leading Design, а також провести свій перший івент про інклюзивний дизайн на півсотні гостей. Особливо складно мені доводиться освоювати бухгалтерський облік та P&L дашборд.

Разом з тим, будуючи бізнес, фонд та виконуючи проектну роботу кожного дня на фоні війни, я вже не знаю точно, що саме є найбільшим викликом окрім зневіри. Я б може і хотіла прочитати мемуари про втрату віри в інституції, установи, соціальні контракти, але я та багато з вас могли б їх написати. Та й таке.

З момента публікації попереднього допису в каналі пройшло 359 днів мовчання. Ось чому.

Рік тому, я подала заявку на звільнення, і за вісім тижнів завершила свою роботу в Webcredible / Inviqa. Це сталося у начебто високій точці кар'єри: principal консультантка, співпрацювала з громадськими організаціями, центром Інновацій Visa, національними енергетичними компаніями, операторами залізничного транспорту, банками та фінтехом, нащадками мільярдерів для Citi Private Bank і покупцями меблів у кредит у Сандерленді. Навчила команду робити нормальні опитування, посилила і змінила процеси досліджень, довела двох підлеглих до подвищення. Ще й агенція наша стала частиною Havas group — відоме світове ім’я і нові рівні роботи.

Проте, після початку війни, лідерські обов'язки стали надто важкими. Невивозимими. В глобальній французькій рекламній корпорації я не знайшла спільної мови зі своїми цінностями та інтересами. Ось як це виглядало: колеги на індивідуальних зустрічах вносили стандартні робочі проблеми, а я намагалася зібрати себе до купи і не сказати: “Тю, зберися, ти доросла людина, зроби шо-небудь, чому це взагалі проблема, я їбу”. На дзвінках, де півсотні учасників годину не могли договоритися про визначення “customer experience", я просто не могла зрозуміти, про що вони взагалі. Можна скільки завгодно встраюватись в інші культури і колективи і бути кращою версією себе, а але коли кожного ранку спочатку перевіряєш, чи всі живі, а потім куди росіяне йобнули ще раз, то удаванність ввічливості виснажує.

Я покинула свою роботу, щоб на п'ять місяців повністю зосередитися на волонтерській діяльності: зборі коштів та очолення дизайн-напрямку в фонді Zeilen Van Vrijheid. Тоді мені вдалося привести в фонд близько мільйону євро (всього півтори за рік), створити та запустити новий сайт, доробити бренд, документи та b2b-комунікацію, створити інформаційну панель звітності та візуалізації впливу нашої діяльності. Тоді, і зараз, великою честю є невпинно йти далі пліч-о-пліч з командою.

Робота фонду — це не доставка і не логістика. Ми верифікуємо кожну потребу та зміцнюємо медичну допомогу у трьох напрямках: швидкі та спеціалізовані автомобілі, медичне обладнання, ліки, та генератори, а також організація європейських івентів та робота з громадами. Такі темпи неймовірні — західні фонди і спонсори не розуміють, як ми змогли зібрати та доставити допомогу на загальну суму близько 15 мільйонів євро за рік. Вони не можуть зрозуміти, як ми це робимо, і які ми насправді попаяні, адже на зарплаті працює лише бухгалтер. Їм також не зрозуміти високі очікування нашого суспільства і гіркої правди бо, нажаль, навіть такі темп роботи не встигають за темпом війни.

Фонд вже придбав та доставив до України 150 швидких, з них 6 — неонатальні. Були також інші автомобілі: пожежна машина для ДСНС, евакуаційний автобус, unimog’и для військових медиків, 49 пікапів та евакуаційних автомобілів. Ми зібрали у нідерландських гементе 1650 велосипедів. Для сільських жителів, особливо внутрішньо переміщених осіб, це стало основним транспортним засобом, а місцеві медичні та соціальні працівники використовували їх під час паливної кризи минулого року. Незважаючи на ракетні удари по енергетичній інфраструктурі, фонд забезпечив у зимовий період 950 кВ енергії для лікарень, медичних центрів, волонтерських організацій та звільнених територій. Пацієнтам з пересадженою ниркою було надано батареї Ecoflow для проведення діалізу вдома. Ви знали, що діалізна машина може працювати близько 10 годин від Ecoflow Delta? Тепер знаєте. Ми привезли війну до Нідерландів у рамках проекту "Tour de Ambulance" — розбиту швидку з Харкова в центральні площі міст, щоб нагадати про вбитих росіянами медиків.

Фонд зміг перебороти нідерландську бюрократію і отримати статус некомерційної організації ANBI, а також американський відділ 501(с). Як частина волонтерського руху, ми стали важливою системною частиною медичної допомоги в Україні. Якщо ви коли-небудь донували нам —це наші спільні досягнення, за які ми вдячні.

Наши действия проявляют ценности, но не все ценности видимы

История повторяется даже если видимо происходит как будто бы впервые, а некоторые нарративы проявляются и помогают сильнее тиражированных историй. Как пример сопротивления любят приводить фото из 1936 года, мы все его знаем: там один человек не зигует, в то время как остальные да. Его ещё обводят в красный кружок. Это не очень хороший пример, он не работает. Рене Кармиль, которого почти никто не знает, пример намного более удачный, но чтобы рассказать о нём потребуется несколько тысяч знаков и небольшая историческая врезка во вторую мировую войну.

Что мы знаем о технологическом обеспечении холокоста? Он был возможен в таком жутком масштабе благодаря вычислительным технологиям и перфокартам IBM.

Стандартная длина строки терминала в 80 символов пришла к нам начала тридцатых годов. Dehomag объявили в своей рассылке о расширении перфокарты «по политическим причинам». Дальше Рейх начал идентификацию арийцев и евреев. Увеличив метаданные всего на 20% и обеспечив их непрерывный сбор и обработку, немцы заложили технологический фундамент будущего геноцида.

Вилли Хайдингер, СЕО Dehomag — немецкой дочерней компании IBM, был воодушевлённым поклонником гитлеровского режима. Исторические параллели проведёте сами. Бизнес-отношения между IBM и третьим рейхом не заканчивались, несмотря на призыв мирового сообщества бойкотировать Германию ещё до войны

Перепись населения 1933 года была полностью исполнена IBM и помогла нацистам опознать, изолировать и, в конце-концов, уничтожить еврейское меньшинство. Машинные таблицы данных впервые показали другие числа еврейского населения в Германии: теперь можно было определить людей с одним или несколькими предками. Предыдущая оценка в 400-600 тысяч была отброшена в пользу новой — два миллиона евреев в населении в шестьдесят пять миллионов.

Дальше немецкая армия оккупирует Европу. В каждой новой стране открываются «дочки» IBM и проводится перепись населения, идентифицирующая евреев и ром. Эти данные и сложная сеть мелких подрядчиков IBM помогают убийствам этнических евреев в Европе. Каждый концлагерь имел собственный отдел Hollerith-Abteilung, который пробивал по перфокартам IBM поступающих людей. Хейденгер и Уотсон помогли компании обойти санкции и настроить полузакрытые компании и сеть лицензиатов для доставки перфокарт клиентам на всех территориях. Так Германия стала вторым по размеру рынком для IBM после CША. Параллели и здесь проводятся сами.

Рене Кармиль не составлял списки, он их уничтожал. Эксперт по системам обработки данных стал главным по французской переписи населения, которая сама по себе, конечно же, была нейтральна — просто данные. Он лично хорошо понимал, как эти данные будут использоваться. Внешне Рене сотрудничал с режимом, но вот перепись населения во Франции почему-то проходила медленно и неэффективно. Рене и его подчинённые обыденно оставляли коробки с перфокартами где-то в запасниках с тысячами необработанных записей из переписи населения. А потом команда и вовсе поменяла процесс, чтобы в колонку 11 — религия — ничего не впечатывалось. Потенциальный смертельный приговор исчез для тысяч людей, и местных, и эмигрантов. Они все выжили благодаря человеку, сражавшемуся с фашизмом на своём рабочем месте.

Отчёт о французских евреях, заказанный немцами в 1941 не был закончен к его аресту в феврале 1944. Рене и его команду, конечно, поймали, его жестоко допрашивали, он сам умер в Дахау, не дожив всего трёх месяцев до освобождения. Так себе пример, если подумать.

В Нидерландах 73% евреев были идентифицированы, депортированы и убиты. А во Франции это же число почти в три раза меньше — 25%.

Наши действия проявляют ценности, но не все ценности видимы.

olena requires more research pinned «​Первые недели войны прошли как будто бы в коме. Потом за бессилием пришёл гнев, а мама чудом живой выехала из Ирпеня, дышать стало полегче. 16 марта я спрашивала в твиттере «хтось з вас швидкі ввозив в державу нещодавно?», 23 я уже смогла присоединиться к…»

​Первые недели войны прошли как будто бы в коме. Потом за бессилием пришёл гнев, а мама чудом живой выехала из Ирпеня, дышать стало полегче. 16 марта я спрашивала в твиттере «хтось з вас швидкі ввозив в державу нещодавно?», 23 я уже смогла присоединиться к фонду Zeilen van Vrijheid, ввозящему скорые в Украину и вот уже два месяца я конвертирую ненависть в спасённые жизни.

Что может сделать одна скорая помощь? Вот, скажем, скорая со вторичного рынка, купленная в Нидерландах. В марте 2022 у неё появилась новая жизнь и её ввезли в Украину вместе с четырьмя другими машинами. Она отправилась в Харьков, где незамедлительно встала в работу. Она уже спасла 170+ жителей Харькова, эвакуируя самых уязвимых — лежачих больных, малоподвижных, одиноких стариков. И продолжает спасать жизни. Скорее всего, делает это прямо сейчас.

По свежим данным МОЗ, в Украине уничтожен 101 госпиталь, повреждено 600 больниц, а также уничтожено или угнано 200 скорых. Доступ к скорым — вопрос жизни и смерти, буквально, и мы отвечаем на этот вопрос тоже буквально. Вітрила Свободи (Zeilen van Vrijheid) были основаны в начале марта, команда, в основном, из украинцев в Голландии, но сейчас это полсотни волонтёров из восьми стран.

Мы эффективны. Нашли, проверили, купили и отвезли домой 70 скорых, 18 машин, 140+ тонн лекарств и гуманитарной помощи и одну шикарную пожарную машину Козбарь в мою родную луганскую область.

Конвои уходят раз в 7-10 дней забитые под завязку медикаментами и приборами. Вся команда фонда ежедневно совершает какие-то невероятные вещи, но Мария и Олег, координаторы медицины и водителей просто титаны.

Мы уже собрали и доставили неонатальную скорую в Одесскую областную детскую больницу. Туда сейчас везут со всего юга, много сложных малышей и единственная такая скорая не справлялась. Мы строим ещё две прямо сейчас. Если ваша компания может спонсировать скорые — частично или целиком, напишите мне, я помогу сделать хороший кейс для вашего CSR. Есть все материалы для фандрейзинга и успешные примеры партнёрств с фондами, технологическими компаниями, малыми и средними бизнесами.

На самом деле, дорог и важен каждый взнос. Нет маленьких, нет смешных сумм. Сейчас поток донатов немного сократился — хорошо понимаю, от войны устали все, а уж мы как устали. Если вы в позиции помочь — пожалуйста, вот разные реквизиты фонда, где каждый доллар, евро и криптокопейка помогают покупать нам медицину и всё необходимое. Вчера в Украину отправился рекордный конвой в 17 скорых и 4 пикапа, восьмой по счёту, и они нужны как никогда. Что будет после скорых? Возможно, временное жильё, возможно инфраструктурные проекты, возможно садики и школы, а возможно серьёзная медицина и работа с больницами.

Некоторые моменты я бы и сама себе не смогла объяснить два месяца назад. Водителем одного из первых автомобилей был Саймон Шустер и написал об этом в Time. Так вышло случайно, возможно, надо внимательнее смотреть, кому даём ключи. Две машины уехало от нашего лагеря на Burning Man при поддержке Burners Without Borders — какой год, такой и проект. Попросила самую горячую метаверс-компанию The Sandbox поддержать — и они почти мгновенно помогли шестизначной суммой на несколько машин криптой.

Мне оказалось проще найти деньги на 20+ машин, чем доделать сайт фонду. В комментариях — тот самый пожарный кобзарь. Поборемо.

Персоны нон-грата

Unintended consequences — непредвиденные последствия продуктов и сервисов за последние лет пять были в избытке. Strava, показывающая и ваши утренние пробежки на карте и засекреченные локации американской армии. Чат-бот Tay, закрытый Microsoft буквально за пару дней — твиттерские научили плохому. Водители в украинском Uklon знают ваш номер телефона и адрес, и не стесняются звонить и угрожать за одну звезду в рейтинге.

Недавно обдумывала арт-проект с несложной идеей: создание небольшого GAN-видео по тексту. Подумав на два шага вперёд, всё отменяется — слишком быстро наступает time to hitler, дно вообще отсутствует, а ответственность моя. Люди могут и будут пытаться всячески эксплуатировать технологии для разных целей, от слежки до денежных разводов.

Персона нон-грата — пользователи, которых мы не хотим. Они пытаются сломать и дизайн, и систему. Полезно всей командой пройтись по следующим категориям и прикинуть, как все эти люди могут использовать наш продукт.

(Детали в комментариях)

У меня сегодня опять день рождения, и по традиции я приношу хороший подарок всем нам — и это недельный бесплатный курс мистера Спула про досадно болезненные части исследовательской работы — как завоёвывать влияние и сделать так, чтобы вас уже послушали, поверили, купили и строить внятные роадмапы. Начинается 13 сентября, видео выходят каждый день.

https://aatur.uie.com

Спасибо, что читаете канал и оставляете очень хорошие заметки в форме, я на всё отвечу (просто скорость ответа либо 30 секунд, либо 10 рабочих дней). В комментариях устраиваю юбилейный отчёт про все интересы, а ещё AMA.

Про продуктовые решения

В июле я вернулась из саббатикала и внедрила все новые практики по поддержанию рабочего благополучия: заблокировала время утром и вечером на сфокусированную работу, внесла в календарь среды без встреч и пятницы без клиентской работы.

Но реальность радикально не согласилась. И вот мне надо жонглировать тремя параллельными проектами и процессами на месте плотно запланированных двух. Первыми поехали среды, потом пятницы, потом сфокусированная работа. Не жалуюсь — сама этот цирк выбрала и тут так принято. Напоминать себе «это здесь нормально, это их лучший результат, стараются как могут» оказалось очень животворяще для внутреннего благополучия.

На радикально разных проектах — благотворительный фонд, сайт очень вкусных молочных продуктов и ультрабогатый приватный банкинг — наблюдаю новую итерацию клиентских ожиданий за три года. Сейчас туда входит и продуктовый менеджмент в разной форме и стадиях жизненного цикла.

Во-первых, мне надо было понять, как и почему принимались решения в прошлом и сейчас. Вместо озвучивания внутреннего голоса «да что здесь происходит вообще?», начинаю с «помогите мне понять...»

- ...Как вы выбрали эту фичу?
- Из чего выбирали, какие рассматривали альтернативы и как это решение приоритизировали?
- Что здесь оптимизируется? (вот это вообще царь-вопрос)
- Какие ожидания после запуска?
- Сколько времени у вас на самом деле заняло всё сделать?
- Как сильно вы были неправы или правы? Почему?

Во-вторых, при оценке планирования, я пытаюсь найти скрытую сложность и проблемы, пропущенные другими людьми. Пока что не было такого случая, чтобы чего-то не нашлось. Я пользуюсь методом, который подрезала на воркшопе Лоры Кляйн по продуктовым решениям — полностью описать каждый элемент на каждом экране, обсудить его с командой, чтобы убедиться, что оно вообще взлетит, прежду чем точно подписываться строить. Кроме этого, если команда не особо зрелая (а кто ещё доверит это консультантам?), всплывают все недоделанные дизайнерские решения.

Выглядит это так — показывая на каждый элемент на макете дизайнерам и девелоперам, задаю 4 вопроса:

- Откуда это берётся?
- Сколько состояний у этого?
- Что происходит в каждом из состояний?
- Что случается, когда состояние меняется?

Не могу сказать, что я лично в восторге от этой новой реальности — «продуктизацию» исследований считаю одной из больших проблем дизайн-команд. А ещё держу зуб за переупаковку традиционных HCI-инструментов и подачу этого как эффективные инновации в продуктовом мышлении (jbtd или вот так называемый custdev). Но покорно двигаю метрики и продолжаю задалбывать команды вопросами.

​Одна из моих любимых статей этого года из Nature чем-то похожа на спецвыпуск передач «Оч.умелые ручки» и «Что? Где? Когда?». Людям предлагали поменять Lego-структуру из колонны и крыши, прикреплённой к ней одним блочком в углу. Как вы поставите новый кирпич наверх, чтобы человека не убило? А, каждая новая деталь стоит 10 центов, потому что капитализм.

Если вы подумали про дополнительные подпорки — поздравляю, вы совпадаете с большинством участников. Но проще (и дешевле!) было бы убрать подпорочку и оставить крышу на широкой колонне. При этом, когда участникам напоминали, что детальки можно не только добавлять, или давали время нормально подумать, решений через удаление становилось больше.

Серией похожих дурацких экспериментов в таком же духе авторы приходят к выводу:при решении проблем люди постоянно выбирают добавлять элементы, а не убирать их; и выводят теорию, которая описывает таким образом ежедневное принятие решений.

Это значит, что, когда мы думаем, делаем или строим продукты, надо помнить, что дефолтной стратегией изменений будет «Что бы нам сюда добавить». Поэтому, во-первых, надо сразу оптимизировать под быстродействие взаимодействий (всё равно понапредлагают добавить вяской фигни). А во-вторых, как и с другими когнитивными искажениями, надо надо сознательно искать идеи удаления.

Так я с гордостью могу сказать, что мой обычный подход к UI-процессу становится практически долгом:

1. Выписать в список элементы или целые функции
2. Удалять их очереди (важно: не все сразу)
3. Наблюдать, заметят ли или прокатит

Metaphors we build by

Всё — метафора. Больше об этом рассказывает классическая книга Лакоффа и Джонсона Metaphors We Live By. Немного завидую друзьям, которые прочитали её в четырнадцать — сама только на прошлой неделе осилила.

Метафора — один из базовых механизмов для понимания мира, включая физическую и социальную составляющие всего вокруг. До меня как-то важность метафор в дисциплине раньше не доходила и была скорее исторической, но в марте, когда я собирала сложный B2B2C продукт, до меня наконец-то дошло, что метафоры напрямую связаны с продуктовыми решениями.

Мы и здесь строим на метафорах, формирующих восприятие и действия.

Метафоры сопровождают интерфейсы с конца шестидесятых. Тогда Энгельбарт показал радикально новую систему для организации электронной работы: интерфейс, в котором текст и графика управляются контроллером, переходящим по страницам. Это была, конечно же, мышка.

В восьмидесятые с персональными компьютерами появился новый набор проблем и задач — как "перевести" интерфейсы для новой категории простых пользователей (раньше это были эксперты и учёные)? Большинство цифровых метафор — эволюция старых, традиционных, почти доисторических: «навигация» пришла из судоходства, «browsing» — посещение библиотеки. А вот метафора рабочего стола была полезной тридцать лет назад, а сейчас держит нас в прошлом.

Были и другие ошибочные метафоры: компьютеры не работают как мозги, и наоборот тоже не работает. (Одна из самых интересных теорий: ЭНИАК был смоделирован соответственно тогдашним представлениям об устройстве мозга, что повлияло и на железо, и на программы, и на развитие кибернетики). Отдельно проблем добавили бихеивористы, когнитивные аналитические модели вроде Model Human Processor, и то, что памятью в компьютерах называется "короткое", а не "длинное" хранение информации.

Метафоры сейчас напрямую показывают ментальные модели и продуктовые решения, от обещания (оно же — "поиск product-market fit") до деталей конкретных интерфейсов. Допустим, product-market fit — это создание максимальной ценности для минимального количества людей, чтобы потом выехать на "сетевых эффектах". В этом случае процесс начнётся с изучения ментальных моделей чтобы понять драйверы ценности, их измерения и оптимизации. Модели описывают существующие и новые поведения и описывают интерфейс как диалог через метафоры, глаголы и существительные.

Существуй закон Конвэя для продуктовых решений, выглядел бы он так:

продукт, который вы делаете, всегда будет отражать понимание пользовательского пространства.

Мысль не моя, но только сейчас дошла нормально.

Были и классные моменты: вместо мобильного клиента, который мы себе не могли позволить, открыли API и наблюдали, как другие люди выкатывают два десятка клиентов для часов, windows-планшетов и телефонов nokia, и вот наш ридер становится экосистемой.

Прекрасное продуктовое решение.

2013 год, мы ещё улыбаемся на фотографиях.

А никто не делает rss-ридеры вот почему: это проект для ботанов, который всё время только сохраняет и сохраняет весь интернет на серверы, а ваши пользователи будут требовать работать как Google.

Оказывается, это дорого и сложно, вот почему.

Старый ридер навсегда

Первого июля 2013 года Google Reader перестал существовать навсегда. В этом году мы живём в мире без него больше, чем с ним.

Сегодня я особенно сентиментальна, потому что я сразу иду открывать The Old Reader — собственный первый большой продукт, который получилось сделать командой из трёх человек. Сейчас ему идёт десятый год жизни.

Возможно, вы столько лет в интернете, что помните Google удаливший комментарии из своего rss-ридера. Я лично три месяца сообщала об этом примерно каждому человеку, включая незнакомцев в метро. Вместо того, чтобы задуматься, почему никто массово не делает rss-ридеры (ответ в следующем посте), решила, что пора пилить свой. На это дело я подбила двух кофаундеров: Антона Толчанова, который взял на себя серверную часть и молодого друга-программиста Диму Красноухова, который тогда имел типичную восточноевропейскую проблему «мне уже 19, а я всё ещё ничего не добился».

В марте 2012 начали, я творчески переработала Google Reader, выкинув оттуда всё бесящее, в июне сделали первую бету на bootstrap, я разослала письма всей rss-тусовке друзей, они привели своих, а дальше началась история, которая до сих пор кажется мне невероятной.

За полгода мы выросли до 5000 пользователей, всё было дико интересно: Антон управлял серверами, провернув блестящую схему с провайдером Hetzner, Дима в одиночку пилил код. Игорь Косырев сделал удачную айдентику, которая прожила лет семь до чужого редизайна. Одной рукой я придумывала какие-то продуктовые решения и рисовала кнопки, другой растила аудиторию по своей же стратегии, третьей общалась с пользователями, а четвёртой строила какие-то связи с общественностью и медиа. Думать было некогда, а благодаря этой неуёмной энергии The Old Reader выглядел и вёл себя полноценным продуктом, а не усилиями трёх человек на коленках.

Через год Google закрывает свой продукт, мы попадаем в подборки альтернатив в медиа — от Wired до HuffPo, приходят десятки тысяч новых пользователей за первые сутки, через неделю их становится в сорок раз больше, управлять этим становится всё сложнее.

К тому моменту мы уже уехали в Дублин, к постоянному стрессу адаптации добавляется запрет заниматься проектом для Антона от юристов с работы (Facebook), визовые вопросы, мы меняем базу данных с MongoDB на Tokumx, каждый день что-то ломается, и сна в хорошую ночь становится четыре часа.

Июль 2013 мы проводим в переписках и звонках с незнакомыми людьми, от держателя какой-то сети сайтов про недвижимость до людей из AOL, мы продаём продукт небольшой американской медиа-компании. Это было лучшим решением на тот момент — сейчас понимаю и степень истощения, и изоляцию от иммиграции, и банальное отсутствие близких друзей с таким же опытом. Всему этому я нихрена себе научилась очень дорого, полюбила продуктовый дизайн, уверовала в исследования, дальше пошла в HCI и открыла вторую карьеру.

У нас реально случайно вышло построить продукт на полмиллиона пользователей, который живёт вот уже десятый год. Каждый раз, когда у меня спрашивают, как, я стабильно отвечаю: «да чёрт его знает».

Однажды мне сказали: «есть критично важное онлайн-бронирование билетов в разработке, сделано кем-то и как-то, аналитики нет. Вам надо его переделать лучшим образом, ответ обоснуйте, время пошло».

Я долго смотрела в стену, а потом сделала это (по модели постом выше), посмотрела через линзу бизнеса, убедилась, что оно складывается, и только после стала объединять, перемещать, добавлять, отрезать, перетрусить содержимое и двигать разные фичи.

Так вышел новый набор предположений, который был протестирован. Здесь надо ещё сказать, что модель user journey, основанная на исследованиях, конечно, лучше чем та, где их не было.

Но даже последняя всё ещё лучше, чем набор вшитых убеждений невидимых убеждений в интерфейсе. Одно из неоспоримых преимуществ моделирования — проясняются недоразумения, это невидимое становится видимым.

Модели, по определению — всегда сплющивание реальности, построенное на обобщениях и упрощениях.

В конце-концов, все модели неправильны, но некоторые из них полезные.

Есть отдельная часть практики информационной архитектуры — sensemaking, на родном языке я могу называть это только «смыслообразованием».

Вместо того, чтобы пересказывать основы, написанные другими людьми в сто первый раз, я хочу поделиться моделью-словарём, как люди пытаются понять информацию в интерфейсах.

Она помогает отделить идеи, цели и действия от инструментов и средств интерфейса. Более того, она не привязана к какой-то одной парадигме и работает как для веба, так и для голосового управления, так и для технологии, которой пока не существует. В общем, есть 19 определений: 15 действий в 4 темах, которые и составляют обширный словарь. (Больше в книге Figure It Out)

Если вы не понимаете процессы, которые проводите и строите, то и плохую структуру от хорошей отличить невозможно. А если понимаете, то знаете, что модель взаимодействия напрямую с ней связана.

Препятствие 1: игнорирование информационной архитектуры и моделей поведения

Команды и организации, работают над продуктами и экосистемами, талантливые профессионалы создают свои курсы и транслируют практику, но информационной архитектуре в этом поле как будто либо нет места, либо уделяется номинальное внимание, без должного акцента на её ценность и важность.

Информационная архитектура лежит в ДНК любого сильного продукта и системное мышление невозможно без её понимания. А мы, кстати, только системы и разрабатываем.

Это не просто классическая фишка из восьмидесятых, её не вывели когнитивные психологи или ребята из Xerox PARC. Эта практика древнее языка — поиск смысла и упорядочивание мира пришли к нам с ранними периодами человечества, и уж точно древнее технологий. Возможно, поэтому те, у кого информационная архитектура вшита в процесс поиска решений, не выделяют её отдельно.

Проблема в том, что большинство команд обычно не имеют достаточных процессов системного мышления и осознанный дизайн систем и моделей — скорее исключение, чем правило.

Так растёт UX-долг и технический долг, так мы получаем (и сами делаем) хаотичные роадмапы без ключевых структур, которые просто упустить с драматическими последствиями.