up to grade | команда и управление

Как искать результативных людей на собеседованиях

На собеседовании нужно искать не только опыт и компетенции. Не менее важные параметры – это цели человека и его понимание результата. Потому что даже суперспециалист не принесёт пользы, если его цели расходятся с целями компании.

Простой пример. Вы ищете маркетолога, чтобы увеличить продажи. А кандидат хочет построить личный бренд и получить опыт работы с креативными проектами. Кажется, что это нормально — у каждого свои интересы. Но через полгода вы поймёте, что все ресурсы уходят на красивые проекты, а продаж как не было, так и нет.

Поэтому на собеседовании важно задавать правильные вопросы: «Каких результатов вы хотите достичь в работе?», «Как вы поймёте через год, что достигли успеха?»

Ответы покажут, куда на самом деле движется человек. И если его цели не совпадают с вашими — лучше сразу отказаться, каким бы крутым специалистом он ни был. Иначе потом придётся постоянно состыковывать ваши траектории.

А когда цели совпадают — даже не самый опытный специалист быстро вырастет в сильного игрока. Потому что ему самому важно достичь тех результатов, которые нужны компании.

Ниже прикрепляем чек-лист опроса на собеседовании и интерпретации ответов. Пользуйтесь на здоровье, чтобы в 2025 году нанимать только лучших.

Кто предприниматель в вашей команде?

Чтобы найти людей с предпринимательским майндсетом среди текущих сотрудников, стоит задать пару вопросов и послушать, о чем они говорят.

Первый вопрос: «За что компания платит тебе зарплату?»
Хороший исполнитель начнёт перечислять свои задачи. Отправляю отчёты, делаю презентации, общаюсь с клиентами. А человек с предпринимательским мышлением скорее скажет про результат. Например: «Чтобы компания получала больше заявок» или «Чтобы проекты сдавались в срок и клиенты возвращались».

Второй вопрос: «Как этот результат можно оценить и посчитать?»
Хороший исполнитель предложит посчитать количество выполненных задач или что-то еще, от чего вам, как собственнику, ни горячо ни холодно. А предприниматель называет конкретные метрики. Конверсию в продажу, процент вовремя завершенных проектов, деньги, которые заработала компания.

Если ваш сотрудник чётко отвечает на оба вопроса — у вас, скорее всего, в команде есть человек с предпринимательским мышлением. Он понимает, за что получает деньги, и умеет хотя бы приблизительно оценивать свой вклад в общую цель бизнеса.

Такие люди быстро уходят, если не получают возможности влиять на результат. Им становится скучно просто выполнять задачи, когда они понимают, как можно сделать лучше.

А пока попробуйте задать эти два вопроса своей команде. Результаты могут вас удивить.

Два кита и команда

Успех команды строится на двух китах. И если хотя бы одного не хватает — ничего не толкового не выйдет.

Первый кит — люди с предпринимательским мышлением. Те, кто видят возможности для роста, берут на себя ответственность и не боятся пробовать новое. Без таких людей даже идеальные условия в компании не помогут — просто некому будет ими воспользоваться.

Второй кит — правильная среда в компании. Когда есть свобода принятия решений, право на ошибку и связь результатов с доходом. Без такой среды даже самые сильные люди быстро потеряют мотивацию и сбегут.

Часто собственники имеют тут перекос и фокусируются только на чём-то одном. Либо пытаются найти суперлюдей, забывая про условия для их работы. Либо создают отличную среду, но не могут привлечь тех, кто способен себя в ней реализовать.

Эти две составляющие работают только вместе. Нельзя построить сильную команду, не имея обеих частей формулы. Люди с предпринимательским майндсетом + правильная среда = успешная команда. Именно так, и никак иначе.

В следующих постах поговорим отдельно про каждую составляющую. Расскажем, как искать людей с предпринимательским мышлением и как создавать среду для их развития.

Идеальный сотрудник на дереве не растет

Часто встречаем, как собственники негодуют (вполне обоснованно): «В моей команде нет инициативных людей. Все ждут указаний и боятся брать на себя ответственность». И начинают искать способы это исправить. Отправляют сотрудников на тренинги, устраивают тимбилдинг, пытаются «привить» то самое предпринимательское мышление. Однако результаты от этого крайне мизерные.

Предпринимательское мышление – это не навык, который можно освоить за несколько занятий. Это образ мышления, который формируется годами. И если человек привык быть исполнителем и не расширять зону своей ответственности, никакие тренинги не превратят его в предпринимателя за месяц или два.

Мы видели десятки случаев, когда собственники пытались «перевоспитать» сотрудников. Учили их мыслить масштабно, самим находить возможности для улучшения своей работы. А в итоге разочаровывались и теряли время и деньги.

Это связано с тем, что часто ошибка происходит ещё на этапе найма. Мы подбираем людей по опыту работы, профессиональным навыкам и собственной «чуйке», но это не гарантирует, что человек будет проявлять инициативу и растить бизнес вместе с вами.

Между тем, предпринимательский склад ума нужно искать ещё на собеседовании. Спрашивать не только про опыт, но и про собственные проекты. Интересоваться, какие идеи кандидат предлагал на предыдущем месте работы. Как действовал в кризисных ситуациях, когда нужно было принимать решения самостоятельно. Как видит конечный результат своей работы.

И главное – создавать условия, в которых такие люди захотят остаться. Потому что человек с предпринимательским мышлением быстро уйдет из компании, где все решения принимает только собственник. Где нет возможности влиять на результат и воплощать свои идеи.

Построить команду с предпринимательским мышлением можно. Но начинать нужно не с тренингов и тимбилдингов, а с правильного подхода к найму. Иначе вы рискуете тратить ресурсы на развитие тех, кто просто не создан для предпринимательского подхода в работе.

Команда с предпринимательским мышлением

Какой предприниматель не мечтает о команде, которую рост бизнеса мотивирует не меньше, чем зарплата? О людях, которые сами хотят развивать компанию и видят в этом свой интерес? Это и есть команда с предпринимательским мышлением.

Многие владельцы бизнеса где-то слышали о таких командах, но не могут понять, почему в их компании всё держится только на самом собственнике.

Чтобы мотивировать персонал предприниматели повышают зарплаты, придумывают бонусы, но люди всё равно работают «от звонка до звонка».

И напротив – в команде с предпринимательским майндсетом вы платите деньги не за часы работы, а за то, что сотрудники снимают с вас часть ответственности. Маркетолог сам мониторит конкурентов и предлагает новые фишки для продвижения. Руководитель производства не только следит за качеством, но и ищет способы оптимизировать процессы.

И главное – этих людей не нужно постоянно «пинать» и мотивировать. Они сами находят драйв в развитии бизнеса. Когда случается кризис и нужно срочно менять поставщиков, такая команда не впадает в ступор. Быстро находит альтернативы и даже может найти способы сократить издержки.

Сотрудники с предпринимательским мышлением думают не только о своей зарплате. Они понимают: чем лучше идут дела у компании, тем больше возможностей для их собственного роста. Они следят за финансовыми результатами и предлагают качественные идеи по увеличению прибыли.

Многие собственники считают, что такую команду можно собрать, только если платить огромные деньги. Но дело не в размере зарплаты. Пока вы не создадите условия, в которых результативным людям будет интересно работать, к вам будут приходить только исполнители. А люди с предпринимательской жилкой пойдут к конкурентам, где смогут реально влиять на развитие бизнеса.


В следующем посте продолжим и расскажем, как формировать предпринимательское мышление в своей команде.

Стартегия – есть, а делать кто будет?

Ключевой фактор успеха любой стратегии – команда. Именно люди будут реализовывать всё то, что вы запланировали. Без сильных сотрудников даже самая хорошая стратегия обернётся провалом.

Поэтому перед началом реализации планов на следующий год важно убедиться, что ваши подчиненные способны достичь поставленных целей.

Обычно слабые места команды видны заранее. Вы можете заметить это по следующим признакам:
– задачи не выполняются вовремя;
– или сотрудники выполняют их не так, как вы просили;
– для роста нужно делать больше задач, но команда с этим не справляется;
– всё больше идей остаются нереализованными, а их накопление только увеличивает внутреннее напряжение.

Если вы узнали себя в этом, приходите к нам на консультацию.

Мы свежим взглядом оценим вашу ситуацию, выявим узкое место в управлении и покажем, как повысить продуктивность ваших сотрудников.

В результате – поймете, как должна выглядеть ваша команда, чтобы люди драйвили рост, сами решали проблемы и достигали целей, которые вы им поставите.

Если вы основатель или топ-менеджер бизнеса – ждем вас на консультацию. Уйдете с пониманием, как выстроить работу команды, чтобы стратегия сработала на 100%.

Записаться

Как ускорить команду – метод Маска

Вероятно, многие сталкиваются с ситуацией, когда команда, по ощущениям, работает медленнее, чем реально способна. Задачи, которые можно сделать за неделю, растягиваются на месяц. В такой ситуации предприниматели выбирают разные решения: внедряют систему мотивации, CRM, Канбан и прочие штуки.

А вот какой подход активно использует Илон Маск в своих компаниях. Каждую неделю он собирает команду и вместе они находят главную проблему, которая тормозит работу. Ту самую, из-за которой страдает скорость всей команды. И всю неделю работают над устранением именно этого ограничения.

Получается, что за год команда решает 52 самые важные проблемы. Те самые, которые реально тормозят процессы. И компания начинает работать быстрее, ведь каждая решенная проблема – это ещё один убранный тормоз.

Часто оказывается, что главные тормоза – это не лень сотрудников, а процессы. Например, длинные цепочки согласований, когда руководитель сам не замечает, как затягивает работу команды. Или отсутствие приоритетов, когда команда распыляется на множество задач вместо фокуса на главном.

Важно дать команде возможность открыто говорить о проблемах. Когда сотрудники видят, что их мнение важно, а названные проблемы реально решаются – они сами начинают работать эффективнее. Ведь теперь это их общая победа, а не навязанное сверху решение.

Главное – не пытаться решить все проблемы разом. Берите только самую важную, но доводите её решение до конца. Увидите, как после этого команда начнет работать быстрее. А главное – сотрудники сами будут заинтересованы в результате, ведь они участвуют в улучшении процессов.

Устраняя одно узкое место за другим, вы не просто ускоряете отдельные процессы. Вы делаете всю систему более эффективной. А довольные сотрудники и растущие результаты – намного лучше, чем система штрафов и тотальный контроль.

____
Сегодня последний день нашего марафона по стратегии. Вы можете забрать материалы всех дней вот здесь

Зубная паста требует баланса

Люди выдавливают больше пасты из тюбика, когда он полон, и экономят, когда он почти пуст. Это психологическая закономерность: когда ресурс кажется неограниченным, мы расточительны, а когда становится очевидна его конечность – начинаем считать каждую каплю.

В бизнесе этот принцип проявляется точно так же. Компании на пике финансового благополучия разбрасываются ресурсами: нанимают лишний персонал, арендуют дорогие офисы, инвестируют сразу в несколько новых направлений. А когда приходит кризис – впадают в другую крайность, режут абсолютно все расходы, останавливая развитие.

Под ресурсами мы понимаем не только деньги. Это энергия команды, время, экспертиза, репутация бренда. Относиться к ним нужно как к драгоценному, но возобновляемому ресурсу. Не жадничать и не транжирить, а грамотно направлять.

Распределение ресурсов заранее – это важная часть сильной стратегии. Не пропустите эту часть при планировании следующего года


___________

В боте все также продолжаем рассказывать о том, как составить стратегию, которая приведет к 2-х кратному росту, еще успеваете присоединиться

Важный элемент стратегии, про который все забывают

Представьте, что вы строите большой дом.

Стратегический план - это генеральный чертеж. Вы смотрите на участок, понимаете, какой именно дом вам нужен, и набрасываете общий контур: где будут комнаты, как расположен фундамент, какие материалы используете.

Тактический план - это уже детальная инструкция для бригады строителей. Здесь прописано всё до мелочей: какой бетон замешивать для фундамента, в какой последовательности класть кирпичи, какие гвозди использовать для крыши.

Контроль - это прораб, который каждый день проверяет работу. Он не просто смотрит, а направляет, корректирует, не дает команде уйти в сторону от проекта и бюджета.

Если прораб забьет на стройку, дом может получиться кривым или вообще не достроится.

Точно так же в бизнесе: без контроля даже самый продуманный план превращается в бесполезную бумажку. А про него часто забывают. Или забИвают.

____

Сегодня в боте разобрали по каким еще причинам не реализуется стратегия. Изучить материал можно здесь.

Хорошая и плохая стратегии

Почему одни компании достигают успеха, а другие каждый год создают стратегию, которая ни к чему не приводит? Мы должны увидеть эту разницу.

Хорошая стратегия — это:
- Чёткий диагноз проблемы. Вы понимаете, что именно мешает бизнесу двигаться вперёд.
- Ясная идея. У вас есть направление, куда идти, и решение, как это сделать.
- Конкретные действия. Всё продумано: кто, что и когда делает.

Плохая стратегия — это:
- «Давайте удвоим прибыль!» — без понимания, как это сделать.
- Бесконечный список желаний и целей, не связанных друг с другом.
- Абстрактные лозунги вместо конкретных формулировок.

Стратегия — это не набор красивых слов. Это план, который приводит к результату.

Как составить стратегию, которая позволит вашей компании вырасти в 2-3 раза со 100% вероятностью будем писать в боте в течение недели. Присоединяйтесь.

45 минут, которые дают взрывной рост

Многие из нас переоценивают то, чего могут достичь за год и недооценивают то, что могут сделать по итогам всего одной консультации.

Чтобы поменять что-то в компании – необязательно ждать следующего года. Ключевое ограничение, сдерживающее рост, можно найти за час, а починить его и увидеть результат – за неделю.

А еще за это время можно понять, как убрать хаос в процессах и голове. Распутать клубок проблем и четко увидеть с чего начать их решать.

В этом году мы проводим консультации для вас еще две недели. Поможем составить план и приземлить его на команду, чтобы уже в январе вы приятно удивились своим результатам.

Как итог – ваши сотрудники будут драйвить рост весь следующий год, сами решать проблемы и достигать целей, которые вы им ставите.

Если вы основатель или топ-менеджер бизнеса – ждем вас на консультацию. Уже через пару недель сами себя не узнаете. И начнете год с четким пониманием, что делать, чтобы вырасти.

Попасть на консультацию

Пьяный велосипед или почему сотрудники саботируют инновации

Есть такой эксперимент: велосипед с обратным поворотом. Поворачиваешь вправо — едешь влево и наоборот. Казалось бы, что сложного? На самом деле — целая пропасть между знанием и умением.

Любой человек, который всю жизнь крутил педали и управлял «нормальным» рулем, в ходе эксперимента вдруг становится хуже ребенка на детском велосипеде.

В бизнесе то же самое. Ваша команда — как опытный велосипедист. Годами наработанные паттерны, условные рефлексы, устойчивые модели. Новая стратегия, процесс, подход — и мозг начинает взрываться.

Внедряете CRM? Менеджеры будут судорожно хвататься за старые и, казалось бы, неудобные Excel-таблицы. Меняете дизайн интерфейса? Дизайнеры будут сопротивляться каждому пикселю. А пользователи при резком обновлении дизайна начнут падать в обмороки и заваливать поддержку вопросами «Где та самая кнопка?»

Привычки — параллельная реальность, которая живет в голове. И чтобы что-то изменить, нужно не просто приказать, а дать время перепрошить внутренний софт.

Будьте терпеливы. Перестройка — не быстрый процесс. Для всех изменений, даже самых маленьких, нужно время.

Из бизнеса в лягушачий суп

Если посадить лягушку в прохладную воду и очень медленно нагревать, она не заметит опасности и останется в кастрюле до конца, пока не приготовится. Это, конечно, миф, но сама метафора очень красивая и используется для описания человеческой беспечности.

Вот как это выглядит в бизнесе.

Сначала все проблемы кажутся незначительными: пара негативных отзывов, слегка просроченные задачи, заканчиваешь работать «всего» на часик позже обычного. «Мелочи», — думает основатель. Но эти «мелочи» имеют свойство скапливаться.

Месяц за месяцем репутация размывается. Клиенты уходят незаметно. При это все списывается на «органический отток», «сезонность» или что-то вроде этого. Маркетинг пробуксовывает, затраты растут. И только через полгода становится очевидным: бизнес уже хромает на одну ногу.

Беда в том, что изменения происходят настолько постепенно, что их легко не заметить. Как та самая лягушка в воде, которая нагревается градус за градусом.

Так что следите за метриками, будьте внимательны к мелочам и не позволяйте бизнесу медленно «выкипать».

Или выпрыгивайте, пока не поздно.

Чтобы замечать «мелочи» и вовремя на них реагировать, вам нужна панель управления бизнесом. Как самостоятельно её создать – написали в этом 23-х страничном документе.

Разбитые окна

Криминологи Уилсон и Келлинг выдернули из социальной реальности простую, но убийственную идею. Если в районе одно разбитое окно не ремонтируют, люди начинают думать: «ага, тут все можно». И буквально через время появляются граффити, мусор, мелкие правонарушения.

Это как скрытый сигнал: «зона бесхозности». Стоит появиться первой трещине в системе — и психология толпы меняется моментально.

В бизнесе этот принцип работает точно так же:

– Сотрудник опоздал на встречу на 10 минут, а вы промолчали
– Клиенту ответили не слишком вежливо – но ведь не жаловался же
– Договор отправили с опечаткой – ведь ничего страшного, всё равно подпишут

Эти мелочи создают атмосферу равнодушия. Люди начинают думать: «Ну, раз им всё равно, то и мне зачем напрягаться?»

В бизнесе нет мелочей. Каждая трещина — потенциальная дыра, которая может однажды разорвать вас на части.

Чините окна, пока не поздно.

Что такое стратегия на самом деле?

Большинство думают, что стратегия – это план, как мы будем добиваться целей компании.

Но Ричард Румельт – гуру стратегического планирования – говорит, что настоящая стратегия состоит из трех вещей:

— Диагноз: честный и жесткий анализ реальной проблемы
— Выбор направления: какой единственный критический удар нужно нанести
— Продуманные действия: конкретный план реализации

Возьмем Starbucks 90-х. «Мы хотим быть лучшими в кофейном бизнесе» – так могла бы звучать самая ужасная для них стратегия.

А вот как оказалось:
— Диагноз: люди не имеют качественного кофейного опыта вне дома
— Выбор: создать «третье место» между домом и работой
— Действие: дизайн кофеен, где люди захотят проводить время

Стратегия – это не описание наших мечт. Это продуманное решение реальной проблемы.

А у вас есть по-настоящему продуманная стратегия?

Зачем нужна стратегия, если она не работает

Netflix в 2000-х поставили себе амбициозную цель – стать лидером стриминга, когда все ещё сидели на DVD.

Многие крутили пальцем у виска: какой стриминг, когда половина пользователей даже модем не могла себе позволить? Но успех Netflix принесла не сама эта стратегия.

Они начали собирать лучших. Переманивали топовых разработчиков, которые создали технологию умного сжатия видео – чтобы фильмы не тормозили даже на слабом интернете. Нанимали сильных аналитиков, которые построили ту самую систему рекомендаций, из-за которой люди залипают в сериалах.

У Netflix получилось перевернуть индустрию развлечений. И этот переворот устроила команда.

Однако, собственники часто имеют претензии к самой стратегии. Мол, прописали план развития на год, расписали все цели. А результата нет. Конкуренты по-прежнему обгоняют, прибыль не растёт. Отсюда легко сделать вывод, что стратегия не работает.

Но стратегия оживает только в руках команды. Она – лишь рецепт, по которому еще предстоит приготовить блюдо. Итоговый результат зависит от того, с кем вы будете готовить и насколько успешно сможете организовать работу «поваров».

Yahooooo какие KPI

В 2013 году Yahoo разослала сотрудникам новую систему KPI. В основе системы лежал метод «forced ranking». Это система, где сотрудников делят на группы — лучших, средних и худших — даже если все работают хорошо, просто потому что так сказано по правилам распределения.

Последствия оказались негативными: система ухудшила моральный климат, поскольку сотрудники стали избегать рисков, опасаясь низкой оценки. Инновации и сотрудничество в компании замедлились.

Кроме того, менеджеры, зачастую, не получившие достаточной подготовки для работы с такими системами, сосредоточились на раздаче оценок, а не на развитии персонала.

Это усугубляло проблемы в командах и отразилось на продуктах Yahoo, которые уже теряли конкурентоспособность на фоне тех же Google и Facebook.

Такое случается не только в крупных компаниях. Собственник создает стратегию, составляет планы по выручке, рисует KPI для отделов, проводит регулярные летучки. А результата всё равно нет – менеджеры не закрывают планы, производство срывает сроки, клиенты уходят недовольными.

KPI – не волшебная таблетка. Главное – кто использует эти инструменты. Когда у руля отделов стоят просто хорошие специалисты без управленческих скилов – получается хаос. Крутой программист не всегда умеет организовать работу разработчиков. А лучший менеджер по продажам часто не может выстроить систему обучения для команды.

Всё как в спорте: мало купить дорогую форму, чтобы стать чемпионом. Точно так же мало просто внедрить KPI. Нужно уметь управлять людьми, планировать работу и выстраивать процессы так, чтобы получать результат от других людей без потери качества.

Показатели «как у всех»

Что обычно делает предприниматель, когда хочет внедрить KPI? Пишет знакомым и спрашивает, какие показатели стоят у них. Чаще всего в своей компании это не срабатывает, и тогда на KPI ставится крест. Мол «нам KPI не подходят, как инструмент» и «вон у Додо Пиццы нет KPI и все у них прекрасно».

Мы с 2018 года помогаем компаниям выстраивать систему показателей, и видим три главные ошибки, которые совершают почти все:

Копируют KPI у знакомых или конкурентов. Кажется логичным: берём показатели у успешной компании в нашей нише и внедряем у себя. Однако у конкурента может быть другая бизнес-модель. Он делает ставку на поток и низкую маржу, а вы — на премиум-сегмент. Он привлекает через блогеров, а вы через контекст. И показатели, которые отлично работают у него, просто не имеют смысла в вашем случае.

Ставят показатели, не связанные с прибылью. Часто встречаем, как собственники держат фокус на количестве лидов, закрытых сделок или новых клиентов. В итоге эти цифры растут, а прибыль почему-то падает. А ведь показатели должны не просто расти, а приносить деньги в вашу компанию. Иначе вы будете радоваться, что выполнили план по звонкам, а деньги из карманов будут пропадать.

Не учитывают свои цели как собственника. Один предприниматель хочет построить системный бизнес и уйти в новые проекты. Другой — создать компанию своей мечты, где будет сам работать. У третьего цель — продать бизнес через три года. И хотя бизнесы похожи, показатели для достижения этих целей будут кардинально отличаться.

Мы знаем, как сделать так, чтобы KPI реально работали и приносили прибыль. В этом документе рассказываем, как выстроить систему показателей, где каждый сотрудник будет растить прибыль компании.

Друзья, предлагаем обсудить вопрос из вчерашнего поста в комментариях ✍🏻

Напоминаем вопрос: если бы вы были на месте Якова, над какой метрикой начали бы работать в первую очередь?

Почему Facebook выгодно находить вам друзей

Каждый день предприниматель принимает решения. На основе цифр или интуиции – даже не столь важно. Важнее, что почти все решения оказываются запоздавшими.

Продажи упали? Уже поздно что-то менять. NPS на нуле? Клиенты уже ушли. Прибыль тает? Кризис уже наступил.

Почему так происходит?

Потому что нам привычнее смотреть на запаздывающие метрики. Это показатели результата: выручка, прибыль, количество клиентов или пользователей. Они говорят нам, что уже случилось. Принимать решения на их основе – это всё равно что пытаться похудеть, просто глядя на весы, но не считая калории и не следя за весами на тренировках.

А вот что действительно важно для управления – это опережающие (процессные) метрики. Они показывают эффективность нашего влияния на процесс. Это те рычаги, за которые можно потянуть прямо сейчас, чтобы изменить результаты в будущем.

Facebook однажды выяснил, что количество друзей, которых пользователь добавляет (опережающая метрика), напрямую влияет на то, как много времени он будет проводить на платформе (запаздывающая метрика). Поэтому все соцсети активно влияют на эту опережающую метрику, предлагая вам найти своих знакомых сразу после регистрации.

Разберем еще на одном примере.

Яков запустил сервис доставки еды. Он одержимо следил за выручкой, мечтая о $100,000 в месяц, но она росла темпами, которые его совсем не радовали.

«В чем проблема?» – спросил Яков на консультации.

«Надо смотреть глубже» – ответили мы и полезли в глубь.

Проблема в том, что выручка – это всего лишь конечная точка длинной цепочки событий. На нее нельзя повлиять напрямую. Зато можно управлять процессами, которые к ней ведут:

1. Маркетинговый охват: сколько людей узнают о сервисе Якова

2. Конверсия в установку: кто решает попробовать его приложение

3. Конверсия в первый заказ: кто доверяет сервису свой обед

4. Средний чек: сколько готовы платить клиенты

Эти метрики можно улучшать прямо сейчас. В рамках одной недели. Одного эксперимента. Одного изменения в продукте.

Опытный руководитель выбирает одну-две такие метрики и концентрирует всю команду на них. Именно они – реальные рычаги управления бизнесом. Именно через них можно добраться до тех самых заветных цифр в отчетах, о которых мечтает каждый предприниматель.

А теперь вопрос к вам: если бы вы были на месте Якова, над какой метрикой начали бы работать в первую очередь?

Новаторство от 20 000 сотрудников

«Идея о том, что каждый сотрудник организации должен стать лидером без полномочий, — одна из самых смелых идей современного американского бизнеса.

Я мечтаю о том, что в нашей Farmers будет задействована творческая мощь двадцати тысяч сотрудников, впитавшая в себя двадцать тысяч разных жизненных опытов и буквально миллионы идей, – в отличие от традиционной управленческой команды из шести-восьми «лидеров, облеченных властью, с ее известными ограничениями».

Если мы сумеем внедрить такие изменения, они могут стать для нас величайшим освобождением, ведь благодаря им новаторство и трансформация перестанут быть сферой ответственности горстки лидеров или управленческих команд и превратятся в источник возможностей для каждого сотрудника.»

Джефф Дейли, президент и CEO Farmers Group

______


Друзья, завтра расскажем о том, как использовать показатели, чтобы управлять своим бизнесом также уверенно, как пилот управляет самолетом.

А пока – всем хороших выходных!

Хаос – это не навсегда

Хаотичность в бизнесе имеет опасную способность. Со временем она становится привычной. Формируется ощущение, что решить все проблемы быстро явно не получится. И сотрудников надо менять, и бизнес-модель пересматривать, и продукты новые запускать. И все это за неделю не происходит, конечно. А изменения – жизненно необходимы.

К нам регулярно приходят такие собственники, запутавшиеся в собственной компании. Часто у них уже мало веры в то, что ситуацию можно разрулить оперативно. Маленькая надежда на быстрый результат есть, но работа по наведению порядка все равно представляется монструозной и изнурительной.

На самом деле, для значимых изменений достаточно одной-двух недель. Потому что выбраться из хаоса – это не про то, чтобы решить все вопросы. А про то, чтобы найти точки приложения усилий, которые дадут наибольший результат.

Именно этому мы посвящаем свои консультации – поиску ключевых точек роста.

Пол года назад мы общались с клиентом, чистая прибыль в его бизнесе не поднималась выше 115 тысяч рублей. Мы помогли определить главные действия, которые принесут его компании рост.

Месяц назад он написал, что за прошедшее время у него произошел взрывной рост, который до сих пор продолжается. Но удерживать контроль за компанией становится все сложнее. Это стало причиной для нового сотрудничества – на нашей программе по построению сильной команды и оцифровке компании.

Если вы хотите определить ключевые точки приложения усилий, чтобы за несколько месяцев увидеть стремительный рост – мы всегда ждем вас на консультацию.

Записаться можно здесь

Много лишних действий

Голова кругом идет, когда маркетинг говорит, что лидов пришло 300, продажи отчитываются за работу с 200, а по факту в базе их 150.

Финансы показывают одну выручку, продажи – другую, а по расчетному счету вообще третья цифра.

И вот сидим мы значит, как идиоты, пытаясь понять: кто врет? Где правда? И какого черта происходит в собственном бизнесе?

«Ладно, – думаете вы, – сейчас все оцифрую и работа наладится». Хотя это и разумный шаг, часто это шаг навстречу новым граблям.

Мы встречаем много клиентов, которые приходят изможденные через полгода после внедрения той самой «спасительной» CRM.

Что происходит на самом деле? CRM-то ставится, но:

– Менеджеры заполняют ее через раз

– Половина полей пустует

– Статусы сделок обновляются раз в квартал, когда руководитель рявкнет

– А самые хитрые просто забивают туда фигню, лишь бы отстали

В итоге вместо порядка вы получаете еще один источник хаоса. Только теперь за этот хаос вы еще и платите ежемесячную подписку.

И вот тут уже до многих допирает, что CRM – всего лишь инструмент. Поставить его – это 10% работы, а внедрить – остальные 90%.

Внедрение это не только научить Петю заполнять карточку, а Васю настраивать фильтры. Чтобы эффект от CRM появился, необходимо выстроить среду, в которой ведение ТОЧНОЙ отчетности выгодно всем.

Проверить свой бизнес на системность и прозрачность можно с помощью нашего чек-листа.

Забрать чек-лист можно тут

Загадка ключа

Искусство проходить самые сложные точки альпинистского маршрута восходители называют умением найти ключ к трассе.

Для того, чтобы подняться на маршрут, недостаточно одной только силы, воли и целеустремленности.

Найденный ключ — это, прежде всего, результат стратегического умения из трех частей.

Первая — чётко определить, какие вопросы важны, а какие — второстепенны.

Вторая — оценить трудность решения этих вопросов.

Третья — научиться держать фокус, не распыляясь и не пытаясь сделать всё сразу.

В управлении — то же самое.

Когда энергия, знания и внимание сосредоточены на выбранной цели, точно наведены на неё, у компаний случаются прорывы.

В тех случаях, когда вы и ваша команда предпринимаете много действий безрезультатно — задумайтесь не над силой, а над точностью.

Кейс Митрошиной: запустить бизнес в большие минуса и продавать квартиры, чтобы платить зарплаты

На прошлой неделе мы выпустили статью о том, как талантливые предприниматели оказываются в ситуации «о боже, что происходит».

Когда бизнес зажимает нас в тиски и мы не понимаем, что делать и за что браться в первую очередь.

На примере кейса Саши Митрошиной (успешного блогера с бизнесом в Дубае) разобрали, из-за чего в бизнесе незаметно копятся проблемы и как вам этого не допустить.

Рекомендуем к чтению сегодня вечером

Читать статью

Когда предпринимать — страшно

Давайте по душам поговорим?

Если задуматься, есть кое-что важное, что объединяет нас, предпринимателей, — это способность и воля предпринимать.

Даже когда это неимоверно сложно. И риски высоки, и ставки высоки. И когда нет ни гарантий, ни уверенности в действиях.

Даже когда ты неимоверно устал. Или кажется, что ты очень и очень налажал. Даже когда твои ресурсы ограничены.

Принимать решения и воспроизводить ответственность за них перед самим собой, семьёй, командой, контрагентами и клиентами.

Нет ни одного предпринимателя, независимо от таланта, обученности, инструментария, кто не попадал бы в сложности.

И очень важно не замирать в таких точках, а продолжать делать с упорством и последовательностью.

И я знаю, как это бывает тяжело.

И знаю, что иногда кажется, что ты остаёшься один на один с проблемой.

К счастью, почти всегда это иллюзия.

Хорошая практика, на мой взгляд, для таких случаев — делать маленький шаг в сторону, где есть другие люди. Именно в этой стороне обычно выход. И именно там ресурсы, которые нужны для решения задачи.

Иногда этот шаг — попросить о помощи знакомых. Иногда — обратиться к собственной команде. Иногда — написать нам и просто прийти на консультацию.

Мы действительно проводим их на совесть. И, скорее всего, случай, который сейчас для вас сложен, мы видели раньше и умеем решать. Поэтому вы и здесь.

В общем, вместе мы можем многое.

Хочу, чтобы каждый из вас знал и помнил об этой опции, и мог поддержать себя или рассказать о ней тем, кому это сейчас важно.

Наша команда ежедневно вкладывается в то, чтобы эта возможность была доступна каждому из вас.

Используйте её, когда нужно.

И пусть всё налаживается.

С заботой о вас, Милана, основатель «up to grade»

——

Друзья, попасть на консультацию к нам легко. Просто напишите Александру о своём запросе @gostishchev

Бууу! Мы знаем, кого на самом деле боится каждый предприниматель... 🎃

Зачем нужны все эти метрики на самом деле

Когда вы садитесь за руль авто, перед вами – десятки индикаторов. Скорость, обороты двигателя, уровень топлива, температура, давление в шинах. И вы с высокой точностью знаете, в каком состоянии машина, даже не заглядывая под капот.

А теперь представьте, что у вас нет этой панели. Едете и гадаете – сколько бензина осталось? Не нарушаю ли я скоростной режим? Не пора ли менять масло?

Немного пугающе, верно?

Но именно так большинство из нас управляют бизнесом. Вслепую. Потому что бизнес – штука неосязаемая. Да, у вас есть офис, товар на складе, сотрудники. Но сам бизнес как конструкция остаётся чем-то эфемерным, существующим только в головах сотрудников.

И система показателей – это та самая приборная панель для вашего бизнеса. Она помогает сделать невидимое – осязаемым и наглядным.

Но главное – все эти показатели работают вместе. Как и в машине, где датчики связаны между собой. Высокие обороты двигателя приводят к большему расходу топлива. В бизнесе активный рост неизбежно увеличивает нагрузку на команду и требует дополнительных вложений.

И когда вы выстроите систему, в которой подобные риски видны заранее, управлять бизнесом станет проще. Вы будете точно знать, где находитесь и куда двигаетесь. Сможете предвидеть проблемы и вовремя их решать.

Но помните – показатели должны быть простыми и понятными. Как те датчики в машине. Вы же не хотите в критический момент разбираться в паутине сложных графиков?

Больше, ещё больше, ещё больше цифр...

Когда дело доходит до создания системы показателей, у предпринимателей обостряется синдром перфекциониста. Кажется, нужно собирать вообще все цифры, какие только можно найти. Нужно оцифровать каждый уголок, а то не дай бог чего упустим. И вот уже в таблицах десятки метрик, графиков и отчётов.

Один наш клиент так увлёкся, что в компании считали более 800 различных показателей. Представляете сколько времени уходило на принятие решений в таких условиях?

Потому что есть вот какой парадокс: чем больше показателей мы собираем, тем меньше понимаем, что происходит в бизнесе.

Вместо ясной картины получаем вихрь из цифр. Вместо быстрых решений — бесконечные сомнения и обсуждения. А бизнес так и остаётся в хаосе, где никто толком не понимает, что и зачем считает.

Этакая передозировка цифрами вводит менеджмент в ступор. Чем больше показателей нужно учитывать для принятия решения – тем больше расфокус, и тем дольше оно будет приниматься.

А еще представьте, сколько времени сотрудников уходит на то, чтобы замерить все 800+ показателей.

На самом деле для наведения порядка достаточно несколько ключевых метрик. Но это должны быть именно те метрики, которые напрямую влияют на прибыль вашего конкретного бизнеса. У производства они одни, у агентства — другие, у магазина — третьи. Мы скоро на примерах будем это разбирать.

А пока ответьте сами себе:

Сколько у вас показателей? И главное — вы точно понимаете, зачем считаете каждый из них?

Если сильно не хотеть – цифры вам не разглядеть

Давайте дружно признаемся: мы не любим видеть цифры. Смотреть на них – ой как любим. А вот видеть их и признавать проблемы, в которых оказывается бизнес, нам очень не нравится. Фибрами души чувствуем запах дыма, но мысли о пожаре отгоняем.

Необходимость увидеть все как есть возникает обычно в тот момент, когда проблемы хватают нас за шею, начинают мутузить и прижимать к полу. Кассовые разрывы, долги, налоговая, бесконечная нестабильность, тревога, а завтра еще зарплаты платить.

В этой точке мало кто продолжает игнорировать цифры. Начинают «наводить порядок». Открывают отчеты, пытаются понять, что происходит.

И тут – сюрприз. Выручка вроде растёт, а прибыли – нет. Проекты вроде идут, а денег не прибавляется. Сотрудников больше становится, но результаты не растут. И главное — непонятно, с какого конца браться за решение.

Клиенты к конкурентам уходят? Нужно цены снижать? Или наоборот поднять? Или в маркетинг больше вкладываться? А может все полностью оцифровать надо и тогда все понятно станет?

А еще, пока мечешься между версиями, перед глазами маячат бесячие примеры. Кто-то спокойно оставляет бизнес и на неделю уезжает в отпуск. Кто-то вообще в найме зарабатывает больше, при том что ответственности перед толпой сотрудников не несет.

В новом цикле постов будем разбирать, как перевести бизнес из вот этого состояния «о боже, что происходит» в режим «теперь всё понятно». Покажем, как построить систему показателей, которая:

– укажет, с чего вам начинать разгребать завалы
– будет сигнализировать о потенциальных проблемах заранее
– покажет, где ваш самый короткий путь к деньгам

Все это подадим под соусом своих примеров из практики. Если ждёте – тыкайте по сердечку, и мы поймем, что с темой угадали.

3 ключевых вывода про найм

Весь месяц мы писали о технологии найма и (немного) про управление. Сегодня завершаем цикл постов на эту тему и делаем мини-резюме.

И так, если ваш сотрудник не даёт результат – проблема в одном из трёх:

1. Вы не умеете нанимать людей, которые создают результат. Берёте тех, кто красиво рассказывает про свой опыт, а не тех, кто реально умеет делать работу. В этом случае обращайте внимание на технологию подбора персонала в вашей компании.

2. Не умеете обучать и адаптировать. Бросаете новичка в режиме «разберись сам» или наоборот – пичкаете бесконечной теорией, вместо того, чтобы посмотреть на его работу в реальных условиях.

3. Слабые процессы в компании. Например, когда для каждой мелочи сотруднику нужно получать по 3-4 согласования от разных людей. В таких условиях даже самый крутой специалист будет буксовать.

Прежде чем обвинять сотрудников в том, что они «не могут», сначала честно ответьте себе:
– Умеете ли вы находить правильных людей

– Нацелен ли испытательный срок для сотрудника на достижение результатов

– Создали ли вы условия, в которых новичок может быть эффективным

Часто оказывается, что проблема не в сотруднике. А в том, как вы его нашли, как ввели в работу и какие условия создали. И пока вы не научитесь делать это правильно, будете продолжать страдать от отсутствия результатов.

Следующий цикл постов будет на тему оцифровки бизнеса. Будем разбирать, как с помощью цифр повысить прозрачность и управляемость вашей компании. Уверены, каждому будет полезно.

Как получить первые результаты от нового сотрудника за 2 недели

Частая практика многих компания – тратить месяцы, чтобы получить первые результаты от новичков. За это время успевают разочароваться и в сотруднике, и в самом найме. А потом делают вывод, что на рынке нет классных специалистов.

Давайте присмотримся как обычно ставятся цели на первые недели работы. Чаще всего мы встречаем такое: «Изучить наш продукт, разобраться в процессах, познакомиться с командой, подготовить план работы на квартал».

С такими целями даже толковый специалист будет три месяца «входить в курс дела». А вы будете надеяться, что после такого «онбординга» он точно начнет приносить результат.

Давайте глянем и на обратный пример. Допустим из сферы недвижимости.

Вместо изучения тонкостей рынка руководитель может поставить новому сотруднику цель: «Закрыть первую сделку в паре с опытным менеджером. Твоя задача – провести пять встреч с клиентами и получить от одного предоплату».

Это четкая цель с измеримым результатом. Новичок сразу погружается в реальную работу, но под присмотром опытного сотрудника. И уже через две недели (в идеале, конечно же) приносит первые деньги в компанию.

И даже если не приносит, то за две недели мы можем увидеть динамику человека: двигается ли он к цели и что делает, если возникают сложности.

Когда вы правильно ставите цели на испытательный срок:

– Сотрудник быстрее входит в рабочий ритм
– Вы видите его реальные способности, а не умение учиться
– Экономите время опытных специалистов на обучение
– Получаете результат, а не надежды на светлое будущее

Важно не утонуть в теории, а дать человеку сделать что-то конкретное. Пусть маленькое, но с измеримым результатом. Тогда вы намного быстрее поймете, справится он с работой или нет.

Начинаем эфир, подключиться можно по ссылке:

UPD: эфир закончен, всем участвовавшим большое спасибо за 2 часа активного участия!

Выигрывает тот, кто умеет работать с зумерами

Завтра в 12:00 Мск проведем следующий эфир и разберемся: как нанимать и управлять сотрудниками из поколения Z.

Как бонус – поделимся результатами опроса, в котором зумеры рассказывали, как выбирают работодателя и что для них действительно важно.

И да, запись мы не публикуем, поэтому ждем вас на эфире. До встречи!

Кандидаты-оборотни

На собеседовании кандидат – просто звезда, а через неделю работы вы не узнаете человека. И нет, это не магия и не оборотни в офисе.

Смотрите какая штука. Часто мы пытаемся за 60 минут в Зуме понять, каким будет человек в работе.

И вот что обычно происходит:

1. Мы задаем вопросы, которые ничего не говорят о реальных навыках. «Какую книгу вы прочитали последней?». – Что вам даст ответ на этот вопрос?

2. Кандидат создает образ идеального сотрудника. Он не врет, просто приукрашивает. Кто бы не делал так на его месте?

3. Мы верим в этот образ и удивляемся, когда реальность оказывается другой.

Как же быть? Вот то, что работает у нас:

1. Спрашивайте о конкретных результатах на прошлых местах работы. Ключевой вопрос: «Что вы считали результатом своей работы?». Слушайте внимательно. «Я выполнял все задачи» – плохой ответ. «Я привел 14 клиентов за 3 месяца» – звучит как конкретный результат.

2. Проводите демо-дни. Два-три тестовых дня – это шанс «попробовать» друг друга в реальной рабочей обстановке. Вы увидите, как человек справляется с задачами, общается с командой. А кандидат поймет, подходит ли ему ваша компания.

Главное – ищите людей, которые понимают концепцию результата. Которые могут четко сказать, какую ценность они создавали. Такие люди с большей вероятностью принесут пользу и вашей компании.

Идеальных собеседований не бывает. Ошибки случаются у всех. Чтобы поднять уровень ваших собеседований, мы подготовили чек-лист проверки кандидатов. Забрать можно вот тут в боте

Сотрудники – тоже клиенты

Принесли вам полезное занятие на вечер воскресенья.

Еще в начале года Милана (наш сооснователь) ходила в гости на подкаст к Марине Востриковой, эксперта по клиентскому сервису и продажам.

Выпуск был опубликован в январе. И вот, идеальный момент настал, публикуем ссылку на него.

О чем поговорили?

• Что такое внутренняя клиентоориентированность?
• Почему важно относиться к сотрудникам хорошо?
• Что делать руководителю, чтобы удерживать своих людей?

Послушать выпуск можно тут. И сразу на площадках:

Яндекс.Музыка
Apple Podcasts
Google Podcasts

Друзья, всем спасибо за активное участие, обсуждение и ваши вопросы на эфире. Было приятно провести 1,5 часа в вашей компании :)

На следующей неделе поделимся еще несколькими материалами для успешного найма и управления.

И до встречи на следующих эфирах!

Live stream started

Уже завтра в 12:00 поговорим о том, как нанять правильного сотрудника с первой попытки

Расскажем, как создавать воронку из кандидатов, привлекать в нее сотни соискателей и отбирать самых сильных. И, конечно, ответим на ваши вопросы.

📍Эфир пройдёт здесь в канале
🕐12:00 Мск

Будем беседовать

Друзья, в последнее время мы достаточно много здесь в канале разбираем проблемы, связанные со слабыми навыками найма. Хотим все резюмировать и структурировать в вашей голове.

В пятницу в 12:00 Мск соберёмся в эфире и обсудим ваши самые наболевшие вопросы по темам найма, управления и личных/бизнес ассистентов.

Предлагаем вам проголосовать за самую интересную, на ваш взгляд, тему встречи

Как собрать в 10 раз больше откликов на вакансию

Упущенная прибыль от найма – это реальность многих компаний. Вы не можете расширить отдел продаж, потому что не находите нужных людей. Или вынуждены отказываться от выгодных проектов из-за нехватки специалистов. Часто это связано с тем, что ваши вакансии не привлекают достаточно качественных кандидатов.

Мы составляли сотни объявлений о работе и выяснили, почему одни собирают сотни отличных резюме, а другие остаются незамеченными. Вот что действительно работает:

1. Продающее название вакансии. Стандартные "менеджер по продажам" или "разработчик" не цепляют. Тестируйте креативные названия, отражающие суть работы и культуру компании. "Менеджер на международные проекты" уже звучит интереснее.

2. Презентация компании от первого лица. Избегайте о сухих фактах. Дайте слово руководителю или основателю. Пусть они расскажут о миссии компании, ее ценностях и целях. Личное обращение создаёт доверие и показывает, что вы действительно цените своих сотрудников. Используйте конкретные цифры и факты, чтобы продемонстрировать масштаб и успешность бизнеса.

3. Реальный функционал вместо общих фраз. "Выполнение планов" и "ведение отчетности" – это не описание работы, а набор штампов. Расскажите о конкретных проектах, над которыми предстоит работать. Опишите главные задачи и вызовы. Дайте понять, какой вклад сотрудник внесёт в развитие компании.

4. Чёткие перспективы роста. Амбициозные кандидаты хотят развиваться. Покажите, как человек может расти вместе с компанией. Опишите возможные карьерные траектории.

5. Акцент на реальных преимуществах. Не ограничивайтесь стандартным набором "конкурентная зарплата и соцпакет". Изучите, что действительно важно для ваших потенциальных сотрудников. Может, это возможность удалённой работы? Или участие в социально значимых проектах? Или может, у вас крутая корпоративная культура? Выделите то, что отличает вас от конкурентов.

6. Понятные условия и чёткий призыв к действию. Укажите график работы, локацию (или возможность удалёнки), зарплатную вилку. Не бойтесь называть конкретные цифры – это привлекает более релевантных кандидатов. И обязательно добавьте чёткий призыв к действию. Что должен сделать заинтересовавшийся кандидат? Отправить резюме? Заполнить анкету? Позвонить? Сделайте этот шаг максимально простым.

Помните, ваше объявление о вакансии – это не просто описание должности, это ваше коммерческое предложение на рынке труда.

Применив эти принципы, вы не просто увеличите количество откликов. Вы начнёте привлекать именно тех людей, которые разделяют ваши ценности и готовы расти вместе с вашей компанией. А это значит – больше успешных наймов, меньше текучки и, в конечном итоге, рост вашего бизнеса.


Чтобы дать еще больше ценности, мы подготовили шаблон вакансии. Вы можете забрать его в боте. Телефоны и почты не собираем 😉

Результат чужими руками

Как понять, что вы не умеете добиваться результата чужими руками?

Главный признак – это ваши мысли. Если вы регулярно оправдываете себя тем, что «Ассистент все равно даст результат хуже, чем я могу» или «Проще сделать самому, чем объяснить как правильно сделать», то вот оно. Вы попались.

Смотрите, на что хотим обратить ваше внимание: странно, что вы вообще сравниваете результаты ассистента со своими. Даже с гипер талантливым ассистентом вы рано или поздно зайдете в зону, в которой ассистент будет некомпетентен. И это неизбежно.

Ваша задача как руководителя – не делать всё самому лучше всех, а создавать систему, в которой другие люди могут эффективно выполнять задачи для достижения ваших целей. Если у вас плохо получается ставить задачи и добиваться их качественного выполнения, вам стоит прокачивать именно эту компетенцию.

Неужели это так важно? Разумеется. Если вы не научитесь передавать задачи и получать результат через других людей, у вас будет проваливаться каждая попытка масштабировать свой бизнес.

Умение добиваться результата через других – это не врожденный талант. Это навык, который можно и нужно развивать. И чем раньше вы начнете это делать, тем быстрее заметите прогресс в компании.

Со следующей недели мы начнем делиться инструментами, с которыми вы сможете нанять сильного ассистента, передать ему свои задачи и добиваться их выполнения. Хороших выходных!

Ответ на кейс «Никудышный ассистент»

Многие из вас проголосовали за третий и пятый варианты. На наш взгляд они действительно имеют место в описанной ситуации. Но незаслуженно мало набрал вариант, где собственник считает, что у него не хватит денег на хорошего специалиста.

Все заблуждения мы разберем обязательно. И начнем как раз с нехватки денег. По-крайней мере – в голове предпринимателя.
Давайте копнем глубже в эту историю. Потому что, это не просто отговорка – это симптом куда более серьезной проблемы.

Когда предприниматель говорит, что у него нет денег на хорошего сотрудника, на самом деле он сообщает нам о нескольких вещах:

1. Он не видит ценности своего предложения помимо денег.
2. Он не умеет «продавать» свою компанию потенциальным сотрудникам.
3. Он, скорее всего, не до конца понимает, что ему нужно от сотрудника.

Разберем каждый пункт.

Ценность за пределами денег
Когда вы считаете, что единственное, что вы можете предложить – это деньги, вы сами обесцениваете свою компанию. Любая работа для сотрудника – это не только зарплата. Это опыт, который человек получает. Это его личные цели, которых он добивается, работая с вами.
Довольно часто оказывается, что собственник сам не знает, чем его компания может быть привлекательна. А если не знает он – как об этом узнает потенциальный сотрудник?

Искусство продавать мечту
Найм – это продажа. Вы продаете кандидату идею работы в вашей компании. И как в любых продажах, важно уметь показать ценность вашего предложения.

Но многие предприниматели подходят к этому формально. Пишут сухое описание вакансии, перечисляют требования – и всё. А потом удивляются, почему к ним не идут классные специалисты.

На самом деле, процесс найма – это возможность рассказать о вашей компании, о ваших планах, о вашей миссии. И шанс зацепить талантливых ребят, которым будет интересно достигать целей, схожих с вашими.

Понимание собственных потребностей
Часто, когда предприниматель говорит, что ему нужен «классный специалист», он сам не до конца понимает, что это значит. Какие конкретно задачи должен будет решать этот человек? Как вы поймете, что он справляется? Какой результат от него вы ждете?

Без четкого понимания этих вопросов вы рискуете либо переплатить за ненужные вам навыки, либо недоплатить и не получить того, что вам действительно нужно.


Итог: деньги важны, но это не единственное, что имеет значение. Научитесь находить и привлекать людей, предлагая им то, что действительно ценно. И тогда вам не придется переживать, что у вас не хватит денег на нормального сотрудника.
Потому что нормальный сотрудник – это не тот, кто стоит дорого. Это тот, чьи цели пересекаются с вашими.

«А на самом деле?» – Никудышный ассистент

Привет, друзья. Всплывает иногда у нас рубрика интересная, сейчас как раз ее время. Называется она «А на самом деле?» и в ней мы разбираем ситуации, которые случаются практически с каждым предпринимателем. И вместе с вами рассуждаем о том, как следовало бы поступить.


Сегодня ситуация следующая:

Небольшая продуктовая IT-компания. Основатель, заваленный мелкими делами, нанимает ассистента. Мечтает наконец-то вздохнуть свободно и сосредоточиться на развитии. Но не тут-то было.

Проходит месяц. В его работе появилось еще больше дел. Почему? Потому что приходится переделывать за ассистентом чуть ли не все задачи.

Была нужна презентация для партнеров, ассистент подготовил, но собственник ночью всё переписывает с нуля. Организация встречи с ключевым клиентом? Забыли заказать переговорку, основатель в последний момент судорожно ищет место. Квартальный отчёт? Ошибка на ошибке, и снова наш герой с красными глазами правит цифры.

Основатель пытается обучать, объяснять, даёт подробные инструкции. Но времени на это уходит столько, что проще сделать самому. И ведь ассистент не бездельник — старается, пыхтит. Но результат — хоть плачь.

Знакомые советуют: «Уволь и найди нормального». «Но где взять деньги на топового помощника, если компания ещё не вышла на прибыль?» – сетует наш герой.

Он разрывается. С одной стороны – без делегирования бизнес еле как растет. С другой — еще немного такой «помощи», и он рискует загреметь в больницу с переутомлением.


В чем, на ваш взгляд, могут быть ключевые проблемы нашего героя?

Я сам быстрее сделаю, чем буду объяснять

И еще 3 искажения из-за которых у вас ничего не получается с ассистентом:

1. «Нормальному ассистенту надо много платить, а новичка замучаешься учить». Мы почему-то уверены, что золотой середины не существует. Либо разоришься на зарплате, либо состаришься, пока научишь.

2. «Три месяца буду его учить — а он возьмет и уйдет». Это опасение знакомо любому, кто хоть раз нанимал сотрудников. Но возникает оно по двум причинам:

– Не умеем быстро находить подходящих людей на замену (и поэтому боимся, что кто-то уйдет)
– Не умеем выстраивать передачу знаний в компании (и боимся, что придется снова обучать)

3. «У меня тут все непросто, никто кроме меня не разберется». Мы так глубоко погружены в свое дело, что нам кажется – никто другой не сможет в нем разобраться.

4. «Да я сам быстрее сделаю, чем буду объяснять» – это классика. Иногда такое имеет место быть, но гораздо чаще за этими словами скрывается наше неумение добиваться результата чужими руками. А этому нужно учиться.

Друзья, все эти мысли — они ведь у нас в голове. Мы сами себе их придумали, сами в них поверили. Они отделяют нас от комфортной работы с ассистентом, когда он структурирует работу и освобождает время на то, чтобы подумать о важных стратегических вещах.

В ближайших материалах разберем эти искажения и постараемся их пересмотреть

Вы смотрите на гору своих дел, а внутри нарастает паника

Счета, письма, билеты, чаты с клиентами — все это пожирает время, энергию и здоровье. А главное – поток задач не заканчивается.
Только что было утро — а уже ночь, и, по ощущениям, вы снова не успели сделать ничего важного. И так – день за днем.
А потом в голову закрадывается идея: «А может, нанять ассистента?». И следом – накатывает волна сомнений:

– Да это же лишние расходы
– Непонятно, окупится ли это вообще...
– Все равно придется все переделывать за ним
– Да я сам быстрее и лучше сделаю

И вот вы снова откладываете идею найма. Ситуация не меняется. День за днем вы тратите время на задачи, которые вас никуда не двигают, но без которых бизнес (почему-то) не может существовать.

А тем временем:
– Важные решения постоянно откладываются, а новые идеи так и остаются идеями — времени на их реализацию постоянно нет
– Усталость из периодической перерастает в хроническую
– Личная жизнь… символично, что даже в этом тексте она на последнем месте

Но сомнения начать поиск помощника остаются сильнее. А если попытки найма и случаются, то зачастую результатом является еще большее разочарование.

Если вы узнали себя, то хотим вас немного успокоить. Вы не одиноки. Многие опрошенные нами предприниматели проходят через это.

В ближайшие недели мы будем говорить о том, как понять, что пришло время передавать задачи и расти дальше. И главное — как сделать так, чтобы ассистент действительно стал вашим помощником, а не головной болью.

Фишка дальше не идёт

У Гарри Трумэна на столе стояла табличка "The buck stops here". В покере "buck" — это фишка, которую передают по кругу, чтобы определить, кто сдаёт карты. Не хочешь сдавать — передай дальше.

В переносном смысле фишка — атрибут человека, ответственного за принятие решений. Табличка на столе Трумэна символизировала, что ответственность за все государственные решения в конечном итоге лежит на нем как на президенте.

А что у вас?
Маркетолог ноет, что продукт — говно. Продакт вопит, что продавцы не умеют продавать. HR жалуется на кандидатов. Финдир — на жадных клиентов.

И сколько бы ваши сотрудники не передавали «фишку», в конечном итоге она все равно дойдет до вашего стола, если вы предприниматель.

Это мы все к чему? К тому, что сколько бы ответственности вы не делегировали сотрудникам, в итоге – она замкнется на вас.

Когда в следующий раз вы будете думать, кто ответственный за провал в продажах, вспомните, кто нанял РОПа. Если «ой, это HR нанял», то вспомните, кто привел в компанию HR-а :)

И закрепим: фишка не идёт дальше вашего стола.

Как собеседовать, чтобы нанять «первую десятку»

В предыдущем посте рассказывали о «первой десятке». Сегодня – о том, как таких людей собеседовать.

Вот что стоит спрашивать и какие ответы ловить:

1. «Расскажи, как создал что-то с нуля». Если при ответе на вопрос у кандидата загораются глаза, появляется сильное желание рассказать о своем проекте – приглядитесь. Возможно, он – тот самый.

2. «Как менял подход, когда уперся в стену?» Обычный ответ: «Ну, я старался больше работать». Это не ваш кандидат. Вам нужен тот, кто расскажет, как разобрал проблему на атомы. Как добирался до истины и и искал решение.

3. «Что было результатом на прошлом месте работы?» Говорит про конкретные цифры – хороший знак, про процессы («делал это, делал то») – красный маячок.

4. «Почему уходишь с текущей работы?» – «Компания относилась ко мне без уважения, начальник - идиот». Слышите такое? Говорите «спасибо, до свидания». Если под этим нет реальных оснований, велик шанс заполучить в команду смердящего токсика. Оно вам надо? К тому же, следует искать человека, который двигается К чему-то, а не бежит ОТ чего-то.

5. «Спроси меня о чем угодно» – это вообще убойная штука. Середнячок спросит про отпуск и дни зарплаты. Талантливых людей больше будут интересовать стратегии, технологии и планы развития компании или его направления. Любопытство — это топливо для роста.


И да, не будет лишним напомнить: успех команды — это успех компании.

Наймете тех, кто видит свой успех в успехе организации — построите ракету.

Не имей 10 нормальных, имей 10 лучших

Есть правило «Первых десяти»: каждый новый сотрудник должен быть достоин войти в первую десятку вашей компании. Даже если вы уже наняли сотню.

Посмотрите на признаки таких людей и подумайте, есть ли хотя бы несколько таких человек в вашей команде:

1. Они – партнеры по бизнесу. Компания для них — как своя. Сделают все, что нужно в рамках своей области. А зачастую – и за её рамками.

2. Скоростные ученики. Новую область освоят за пару недель. Пока другие ждут тренинга — эти уже запустят проект.

3. Самоучки. Загуглят, спросят, додумают. 

4. Самомасштабируемые. Сегодня все делают сами, завтра — автоматизируют и делегируют.

5. Вольные птицы. Мотивируются целями, а не задачами. Микроменеджмент убивает их полет.

6. Вдохновленные. У них есть своя картина будущего компании. И она дополняет вашу.

7. Искатели новизны. Стремятся работать над новыми задачами каждый квартал.

В следующем посте расскажем как таких ребят найти и что спрашивать на собеседованиях. А еще – поделимся правилами, которых придерживаемся, чтобы в компанию клиента нанимать людей из «первой десятки».

Солонка для лидера

Дэнни Мейер — легенда ресторанного бизнеса. Создатель сети ресторанов Shake Shack и еще нескольких успешных заведений. Но в начале карьеры он не знал, как добиться от персонала соблюдения стандартов.

Жаловался наставнику Пэту Четта: «Не могу донести до сотрудников наши стандарты качества. Они постоянно что-то забывают, недоделывают, халтурят». Пэт улыбнулся и сказал: «Если ты бесишься из-за этого, ты упускаешь суть, дорогуша».

И устроил шоу с солонкой: подвинул её на край стола и попросил Дэнни вернуть её на центр. Когда тот возвращал солонку в середину стола, Пэт снова сдвигал её на несколько дюймов и просил вернуть обратно. А в конце – выдал:

«Слушай, твои сотрудники и гости всегда будут двигать твою солонку. Это их работа. Это работа жизни. Это закон энтропии! Пока ты этого не поймешь, ты будешь злиться каждый раз, когда кто-то сдвинет солонку. Это не твоя работа — злиться. Твоя работа — просто двигать её обратно каждый раз и давать понять, за что ты выступаешь. Покажи им, как выглядит твоё представление о превосходстве. И если ты когда-нибудь позволишь им самим решать, где центр — отдай им ключи от ресторана. Просто отдай им этот чертов ресторан!»

Дэнни прозрел. И создал стиль управления «постоянное мягкое давление». Высокие стандарты + постоянные напоминания + доброта. Не злиться, а напоминать. Снова и снова. С улыбкой.

Поэтому у лидера, среди прочих задач, есть еще одна не менее важная – двигать солонку. Забудешь про нее — прощай, стандарты.