up to grade | команда и управление

Не «как», а «кто»

Создатель двух единорогов в нашем с ним разговоре как-то сказал: «Я вырастил не двух единорогов, а собрал две команды, которые их построили». И эта фраза — важный месседж для любого предпринимателя.

Если в компании существует какая-то проблема, значит, на нужной роли нет сильного профессионала. Нет заявок или лидов — значит нет хорошего маркетолога. Нет продаж — нет хорошего продавца. Регулярные кассовые разрывы — признак слабого финансиста.

Мы привыкли думать о проблемах через призму «Как?». Как решить? Как исправить? Как наладить процесс? Но постарайтесь чаще думать о вопросе «Кто?». Кто может изменить ситуацию? Кто превратит проблему в возможность?

Реальный способ обойти конкурентов — это привлечение лучших кадров. Не методологии, не фреймворки, не убойные офферы. Люди. Профессионалы, которые могут создавать качественно иные результаты.

Речь не о том, чтобы нанять самого дорогого специалиста. Речь о возвратности инвестиций. Если специалист приносит компании больше денег, чем получает, — это не расход. Это множитель прибыли.

Парадокс современного бизнеса в том, что менее 10% владельцев воспринимают найм как стратегию развития. Большинство считают расходы, а не потенциал. Думают о текущем месяце, а не о долгосрочном развитии.

Люди, которые являются носителями технологий, — главное конкурентное преимущество любой компании. Продакт-менеджер, который чувствует рынок. Маркетолог, который создает легенду вокруг продукта. Технарь, который видит архитектуру решений. Финансист, который превращает цифры в стратегию.

Не бойтесь платить за профессионализм. Куда дороже для вас обойдется его отсутствие.

О том, как находить сильных сотрудников и создавать культуру достижения результата, писали в этом гайде.

Перестаньте латать дыры

Один из клиентов, который пришел к нам, был из тех, кого мы про себя ласково называем «заложниками собственного успеха».

Его продукт выстрелил так, что рынок в него влюбился. Клиенты начали прибывать лавиной. Казалось бы, сбылась мечта любого предпринимателя: оборот растет, клиентская база увеличивается, деньги текут. Но не всё так гладко.

Компания оказалась совершенно не готова к такому росту. И вот уже владелец, который раньше пахал по 12 часов ради роста, теперь вкалывает все 16, чтобы только успеть залатать все дыры. А с наймом новых людей эти дыры только расширялись, и ошибки в работе сотрудников множились на сотни тысяч пользователей.

Собственник прекрасно понимал: такой успех не продлится долго. Стоит на горизонте появиться конкуренту с лучше отлаженными процессами, и рынок уйдет к нему.

Когда мы начали разбираться в ситуации с управлением и командой, стало очевидно: он и сам видит, что команда сейчас порождает хаос, а управлять ей не получается. Внутри полно сотрудников, которые не справляются со своими задачами должным образом. Он пытается решить это через бесконечный перебор модных фреймворков — то SMART, то OKR, то «пять пальцев» делегирования.

Но проблема, друзья, не в неработающих фреймворках. Проблема в том, что когда сотрудник не дает результата, мы часто пытаемся решить это через усиление стимулирования: ходим на тренинги по делегированию, слушаем умных людей о том, как правильно ставить задачи, пытаемся «дотянуть» команду, придумываем премии и активности. Да, это все важно — и задачи нужно ставить правильно, и новичков вводить в курс дела, и командный дух поддерживать. Но если в уравнении изначально неподходящий сотрудник — вы тратите время впустую.

Мы спросили, как в компании организован приток талантов, на своих ли местах все люди, продуктивен ли каждый из них. И выяснилась типичная история: «ищем новых людей и так по нескольку месяцев, берём тех, кого приходится, найм — лотерея, профессионала от непрофессионала сходу не отличишь, на собеседованиях все говорят хорошо, но на деле ни одну задачу нормально делегировать не могу, делают ерунду, приносят ерунду, а я дорабатываю по несколько часов».

Вместо того чтобы рекомендовать пробовать RICE вместо ICE, мы просто наладили в компании регулярный менеджмент и систему притока талантов. Сделали описание процессов, проанализировали эффективность каждой функции, определили зоны ответственности и показатели для отслеживания состояния компании. По этим рельсам запустили новых, правильно подобранных людей, обеспечив большой поток релевантных профессионалов.

Через три месяца владелец с удивлением обнаружил, что его команда «эволюционировала, как покемон» (его собственные слова): на каждом участке был сильный профессионал», а его главной задачей стал поиск дел для себя, потому что 95% того, что он делал раньше, оказалось легко и уместно делегировать. А еще через пару месяцев они запустили новые направления, о которых он мечтал полтора года.

Вот такая мораль: иногда достаточно всего лишь научиться правильно собирать команду и управлять ей, чтобы бизнес совершил настоящий качественный рывок.

О том, как перестать работать за всех и собрать команду, которая растит прибыль, мы рассказывали в этом видео еще больше года назад и рекомендации из него не потеряли своей актуальности. Посмотрите, обязательно.

Хотите самостоятельную инициативную команду, а получаете только ленивых сотрудников, которые тормозят все развитие?

Бэклог переполнен, команда не успевает качественно выполнять задачи, а найм новых сотрудников создает только новые проблемы. Вы и подчиненные думаете слишком разными масштабами: вы – о росте бизнеса, они – о том, как бы поскорее свалить домой.

При этом вокруг полно компаний, которые растут быстрее даже с плохим продуктом и нулевым маркетингом.

Вы не обязаны это терпеть. Исправить это можно, собрав сильнейшую команду на рынке, которая будет драйвить рост бизнеса и вместе с вами искать решения и воплощать их в жизнь.

Для этого в компании должна быть подходящая культура, где людей волнует конечный результат их работы, они готовы к ответственности, риску и хотят горы свернуть, а не только зарплату получать.

Как ее построить – рассказали в гайде по созданию культуры достижения результатов. Забрать его можно тут.

Разбираем викторину

Вчера мы провели викторину про здоровый менеджмент. Разберём, почему эти ответы верны и почему другие варианты не подходят.

Маржинальная прибыль на сотрудника — лучший показатель эффективности команды, потому что напрямую связывает работу с финансовыми результатами. Процент выполнения KPI сотрудника никак не отражает эффективность работы всего коллектива. А процент текучести кадров не измеряет продуктивность — команда может не увольняться годами, но при этом работать неэффективно.

Отличие контроля от микроменеджмента: вы даёте автономию в способах достижения результата, а не проверяете каждый шаг. Микроменеджмент избыточно контролирует и процессы, и результаты, и вообще каждое действие сотрудника. Это не вопрос частоты проверок, а принципиально разный подход к управлению людьми.

Главный признак, что сотрудник «меняет время на деньги» — он не может измерить свои результаты. Опоздания или выгорание могут случаться и у вовлечённых сотрудников. А вот непонимание своего вклада точно говорит о формальном отношении к работе.

Когда команда доверяет руководителю, она воспринимает критику как помощь, а не угрозу. Отсутствие споров — признак страха, а не доверия. А «кулуарные» обсуждения проблем только между собой — верный сигнал недоверия к руководителю.

Всем спасибо за ваши ответы!