Publications du canal Тру финансы

Хорошая учёба - то, что реально позволяет расширить горизонты, дать новых точек зрений, инструментов и иногда пнёт, когда ты решишь, что ты уже хорош и всё знаешь.

Вот и я учусь уже третий месяц по программе Стратоплана "Стратегия 3.0", и она меня хорошо периодически стучит по голове. Я же самый умный и хорошо знаю эту тему, у меня по ней статья красивая есть. И вот эту - тут я кучу всего накопал. Но сидишь, смотришь, вот любопытное исследование. Вот хорошая метафора. А вот этот пример я бы утащил к себе в тележку, но нельзя. А порой и вовсе: вот зачем я писал статью "Конфликт - как провал организации", если не применяю её идеи на практике прямо при изучении кейсов? Ленюсь, потому что всё знаю. Хотя, конечно же, нет.

Вот я ещё думаю иногда. Домашек нет. И какого-то дополнительного разбора тем нет. И вот этот кейс можно было бы поглубже покопать. И вот эта тема структурирована плохо и несколько принципиальных тезисов не хватает. А тут фактчекинга не хватает, потому что выдаётся миф в качестве примера. Но потом думаешь. Ведь если число ошибок меньше 10%, доверие сохраняется. А тут с этим всё в порядке, баланс сохранён.

К слову, если кто-то не ходил на бесплатный воркшоп Стратоплана "Бизнес 2030" на прошлой неделе, очень зря. Я пока только текстовку прочитал, там был огонь.

74 часа в год проводит рядовой сотрудник самых бурно растущих компаний за обучением. Отстающие и деградирующие тратят сильно меньше. Это один из результатов исследования "Performance through people" 2023 года от McKinsey Global Institute.

Конечно, можно предположить, логика обратная: что растущие компании могут себе позволить обучение из прибылей. Скорее нет, чем да.
🍀бурный рост - капиталоёмкий почти в любой отрасли. И лишних денег не бывает.
🍀вспомните правило "Счастливый сотрудник - успешная компания", когда мы сперва должны с помощью обучения привести в соответствие со сложностью компетенции сотрудников, устранить их возможности для выгорания. И только потом достигаем роста.
🍀такой существенный объём обучения означает, что в компании на период отвлечения сотрудника от основной работы на системной основе адаптируются задачи: кто-то его подменяет, или задачи ставятся с запасом по времени.
🍀в такой компании должны быть резервы по загрузке и компетенциям. Дополнительно к нагрузке обучение практически не работает и только ускоряет выгорание.

Кто внимательно читал книгу "Бережливое управление людьми", тот назовёт ещё минимум 2 других пункта. Но пока получается новое правило: "Обученный сотрудник - успешная компания".

На прошлой неделе поднимал проблему локальной оптимизации в здравоохранении: чем больше в этой сфере крутится капитала, тем хуже оказывается удовлетворение конечных клиентов. Это происходит, потому что прибыль страховых корпораций оказывается важнее здоровья людей, и огромные финансовые потоки не приводят к улучшению длительности жизни населения.
И сквозь эту призму хочу вернуться к разговору с продюсером, про которую говорил утром. К самому собеседнику у меня 0 претензий, он должен поставлять именно то, что топ-менеджмент "схавает". Если он сделает что-то не так, с ним просто не подпишут новый контракт. И вот в этом и заключается серьёзная проблема.

Когда я разбирал причины проблем компании Boeing или Westinghouse Electric, то указывал, что руководство часто купирует идущие снизу сигналы и из-за этого картина мира у топ-менеджеров часто отличается от реальной. Вот только нюанс в том, что информация руководству приходит не только снизу, но и "сбоку", в том числе - от всех этих выступлений. И пока контрагенты выбираются по коммерческой составляющей, они так и будут поставлять удобный и продаваемый контент, а не полезный. Нет, какая-то его часть и даст какие-то мысли. Вот только, в первую очередь, это будет приятной жвачкой.
Ведь стоит продюсеру принести полезное, послевкусие от мероприятия будет уже не такое приятное, и с ним не подпишут контракт на следующее мероприятие. Особенно, если там будут подняты идеи, которые отличаются от традиционно принятых в компании.

И чем больше руководство застряло в своём самовоспроизводящемся цикле переработок, ошибок и ухудшения результатов, тем больше они хотят этой жвачки, а не каких-то полезных вещей. И одним из способов разорвать этот цикл - начать хотя бы сигналы извне выбирать не на коммерческой основе.

P.S. На самом деле, у меня получается 3 цикла "переработок высшего руководства-ошибок-ухудшений": люди, стратегические решения и организация. Возможно, сяду рисовать полноценно, вынесу из головы, появится даже №4: "изменения". В любом случае, эта итоговая "бабочка" будет очень крутым результатом года лично для меня.

"Вода", "такое не продать" и "слишком просто" - с таким мнением о своих идеях я столкнулся на прошлой неделе. И я бы отнёсся к этому максимально пофигистично, если бы за этими словами не стоял конкретный человек. Человек, который организовывает и продюсирует самые разные мероприятия для топ-менеджмента разных очень крупных компаний.

Сперва я предложил рассказать о том, что ключевая проблема современных компаний - переработки топ-менеджеров, обосновать и показать последствия. На что получил "слишком просто".
Окей, я начал рассказывать, что могу выдать тот или иной срез по бережливому управлению людьми в нескольких вариантах: лидерство, организация, конфликты, техники. "Такое не продать".
И тут я вспомнил его же слова про человекоцентричность. "Все об этом говорят, но никто не понимает, что за этим стоит". И я буквально разложил ему свой позавчерашний текст про то, как эту самую человекоцентричность можно воплотить. И получил убийственное: "Вода".

Я же как раз 2 недели назад говорил про то, что нашёл Священный Грааль проблем в бизнесе: избыточные и неэффективные переработки высшего руководства. Что одним из результатов этого становится потеря возможности воспринимать новое или отличающееся от известного.
И потому даже на тех самых мероприятиях, которые должны расширить горизонт знаний руководства и дать им новую пищу для размышлений, заходит что-то совсем отдалённое от полезного, а то и совсем инфоцыганское. Я сам раз 5 был в разных крупных корпорациях на таких мероприятиях в качестве зрителя и всегда удивлялся, почему со сцены рассказывают какой-то примитив, оторванные от отрасли вещи или несусветную глупость. Теперь я знаю, почему.

Потому что топ-менеджеры не способны или даже не хотят слышать какие-то стоящие вещи. Или не смогут их адекватно воспринять.

В одной службе поддержки руководство наткнулось на странный парадокс. Они как-то давно для управления и отслеживания эффективности критерием поставили среднюю длину звонка. KPI соблюдался довольно хорошо и был в пределах 5-7 минут. Вот только клиенты начали сильно жаловаться, что одно только ожидание периодически составляло в среднем 8-10 минут.

Полезли смотреть детали и выяснили. Как только возникала перегрузка на линиях, многие клиенты просто сразу отключались, когда узнавали про эту очередь. И чем дольше было время ожидания, тем выше была вероятность ухода клиента. На очереди в 10 и более минут оставались только самые стойкие, кому вопрос был критичен.
И все эти короткие звонки всё равно шли в общую статистику. Потому на условных 5 клиентов со средним временем ожидания в 10 минут и решения вопроса в 5 минут приходилось 10 клиентов со звонком в 5-10 секунд. И средняя продолжительность нахождения клиента на телефоне была плюс-минус в районе нормативных 5 минут. KPI соблюдался, премия выплачивалась, а клиенты - раздражались. Так ещё и система не сигнализировала о необходимости привлечения дополнительных сотрудников на линию, кто мог бы подключиться из дома - норматив же соблюдался.

KPI доработали, в аналитику по метрике начали брать только клиентов, которые дождались разговора с оператором, что тоже не очень верно, но намного лучше.
Что называется, обычно для проверки KPI на состоятельность, иногда проверяют, как показателем можно манипулировать. Данный случай показывает, что ставить метрики к саморегулирующейся системе нужно вдвойне аккуратно.

Генеральный директор в среднем работает по 60 и более часов в неделю. Исследования расходятся. Одни говорят про 55 часов, другие - даже про 70 и более, Harvard Business Review определил 62,5 часа для СЕО лучших компаний мира.
Если вы когда-либо задумывались, почему топ-менеджмент и компании ведут себя нелогично, вот эта статистика объясняет буквально всё.

Потому что регулярные переработки вредны. И дело здесь не в производительности труда. А в том, что при регулярных переработках на 20 и более часов значительно ухудшаются наши способности как узнавать новое или оценивать ситуацию целостно, так и решать проблемы. Способность решать сложные задачи при таком уровне переработок падает в 10 и более раз! Влияние столь значительных переработок сопоставимо с падением IQ на 15-25 баллов и больше.

То есть, во главе большинства компаний оказываются люди со способностями мыслить на уровне "ограниченных людей" или даже дебилов и олигофренов, если выражаться медицинскими категориями. Это может быть не заметно в обычном общении, потому что у руководства хорошо развиты навыки "self-sell", но хорошо видно, когда руководители пытаются решать сложные задачи и предлагают или утверждают откровенный идиотизм.

И вот эти люди оказываются в замкнутой спирали: сложности в решении проблем и организации -> костыли и потери вместо решений -> накопление организационного долга и сложностей -> больше переработок -> ухудшение когнитивных способностей -> новые сложности в решении проблем и организации.

Что хуже, у руководителя-зомби и все подчинённые быстро становятся зомби. И вся компания превращается в неуправляемый болид без серьёзных планов и перспектив.
Работать надо не больше, а головой.

Итак, мы поняли, что выбор в пользу времени, а не денег, делает нас более счастливыми. Но как с этим связаны управление и финансы?

Непосредственно. И в этом сразу несколько моментов.
🧨Если вы создаёте условия, когда ваши сотрудники ради дополнительных денег жертвуют своей жизнью и свободным временем, вы этим вредите и им самим, и себе. Такие сотрудники просто не будут достаточно отдыхать и восстанавливаться, потому очень быстро начнут терять свою производительность труда и способности разумного решения сложных задач
🧨Различные исследования показывают, что до 40% сотрудников предпочтут более спокойную работу. А условия, когда им приходится выбирать между временем и деньгами, только создают дополнительный стресс. А стресс, как я это уже многократно рассказывал, понижает производительность труда и уровень счастья сотрудников
🧨До 20% увольнений случаются в первые 45 дней. Новый сотрудник приходит на работу, смотрит по сторонам и, если сменить работу легко, он "идёт гулять в обед за булочкой" и не возвращается. Совершенно непродуктивные потери для компании
🧨В этом мире очень много людей находятся в режиме жёсткой нехватки денег. И готовы работать по 80 и более часов, чтобы заработать дополнительно средств. Вот только будут ли эти люди достаточно продуктивны, когда над ними висит такой дамоклов меч? Особенно, если он висит там очень давно. В мире найма есть такая практика: брать людей с ипотекой, потому что ими проще управлять и привязывать к себе с помощью денег. Вот только будут ли они продуктивными? Нет, о такой продуктивности речи не идёт, потому что у такого человека стресс будет постоянно пожирать его батарейку

"Каждый человек имеет право на отдых и досуг, включая право на разумное ограничение рабочего дня и на оплачиваемый периодический отпуск", - статья 24 всеобщей декларации прав человека. Чем больше я изучаю тему "people management", тем больше убеждаюсь, что это закон для эффективного бизнеса.
Потому что счастливый сотрудник - счастливая (и успешная) компания.

Время или деньги? Что бы вы предпочли?

Серия исследований Hershfield, Mogilner и Barnea показывает, что большинство американцев выберут деньги. Но в таком выборе скрывается большая проблема. Время даёт человеку намного больше счастья, чем деньги. Настолько больше, что авторы так и озаглавили своё исследование: "People Who Choose Time Over Money Are Happier".

В этом противоречии скрывается сразу 2 когнитивных ошибки.

Во-первых, мы склонны считать, что мы сможем полезно и продуктивно потратить эти дополнительные деньги, но упускаем, что предельная полезность денег снижается, а в какой-то момент практически обнуляется. И даже покупка нового большого джипа или какой-то прочей вожделенной вещи практически не приносит нам счастья: эффект оказывается в несколько раз слабее наших ожиданий (Gilbert et al. 1998 и Levine et al. 2012).

Во-вторых, мы недооцениваем дополнительное время. Мы его с лёгкостью очень часто тратим на сон, поедание чипсов перед телевизором, залипание в соцсетях и прочую "непродуктивную" деятельность, потому и думаем, что нам нет смысла выбирать такое время и отказываться от денег. Вот только я не зря поставил кавычки. Даже если мы ничего особенного в такие моменты не делаем, мы отдыхаем, восстанавливаемся, разгружаемся.

И получается, что в выборе между деньгами и временем для большинства будет лучше выбирать именно время. Но мы вместо этого выбираем деньги. Чем вредим сами себе. Не надо так. Берегите себя.

Сиднейская опера - один из символов Австралии. И один из самых феерично реализованных проектов.
Хотя Британия и являлась победительницей во Второй мировой войне, сил и средств курировать свои бывшие колонии у неё не оставалось. Оттого многие уже независимые страны получили возможность ей наконец-то воспользоваться. Так поступила и Австралия, которая объявила международный конкурс на строительство оперного театра, который собрал в итоге 233 проекта из 28 стран. Победителем признали датского архитектора Йорна Утзона.

Вот только проект был по сути только эскизом, а его стоимость была взята по принципу "в пару раз дороже, чем обычное здание, ведь чего там сложного"? А сложного было много.
🧨Само основание пришлось значительно укреплять, в его изначальном состоянии оно просто не выдерживало здание
🧨В изначальном варианте изгибы крыши планировалось сделать из железобетона, но такое решение посчитали слишком дорогим, потому решили крышу покрыть "азулежу", традиционной португальской плиткой . Из-за этого пришлось запускать отдельно производство покрытия, которое потом ещё и укладывали 11 лет, хотя по планам вся реализация должна была уложиться в 4. Не факт, что железобетон стоил бы дешевле, но расходы на крышу были в итоге тоже критично недооценены
🧨К проекту зданию было множество самых разных поправок и уточнений, которые вносили местные власти, причём даже уже в начале проекта
🧨Из-за правок и долгих согласований старт отложили. Отставание пытались сократить форсированием, из-за чего неверно стали закладывать опоры, что пришлось переделывать.

В итоге в эскизе предполагалось потратить 7 миллионов долларов за 4 года, а сам проект был воплощён в жизнь за 14 лет и 102 миллиона. Из-за конфликта с властями ближе к концу проекта архитектор покинул Австралию и больше никогда в неё не возвращался.
Наглядный пример того, почему нельзя запускать в работу непроработанные планы.

Отличное кино, по котороve можно изучать вопросы управления : "Войны Пентагона". Пусть 1998 год выпуска и жанр комедии вас не смущает, фильм смотрится очень свежо даже сейчас и основан на реальных событиях прошлого.

Многие, кто связан с управлением проектами и госзаказами, при просмотре обязательно вспомнят, где и в чём они уже сталкивались с поднятыми в фильме проблемами. "Какая комедия, когда это моя работа".
Но и для остальных тоже может быть интересно посмотреть.