Publications du canal Андрей Осокин

Правильный вариант ответа — второй

Я предупреждал, что заключительные вопросы будут сложными. Этот получился со звездочкой, потому что все варианты в целом верны, но для команд разных масштабов. Мы подробно разбирали эту тему в нескольких постах — рекомендую их перечитать.

Микроменеджмент уместен в маленьких командах

В коллективе из 5-10 человек все находятся в тесной коммуникации, все процессы максимально прозрачны, а сотрудники часто занимаются не только своими задачами, но могут и помочь коллегам.

Руководитель такой команды — это играющий тренер. Он работает руками и показывает пример подчиненным. Лично погружается в текущую деятельность и общается с командой: ему важно быть в курсе дел и оперативно подстраиваться под актуальные условия.

Большая команда — точка важного перехода

Когда количество подчиненных превышает 50, ваша роль меняется. Вы окончательно переходите из специалиста в менеджеры. На первый план выходит управление процессами — на линейные задачи не будет ни времени, ни сил. Нужно разработать систему, которая не будет требовать от вас постоянного ручного контроля.

В том числе для этого важно построить четкую иерархию. Мой подход к этому вопросу строится на законе Миллера: эффективно управлять можно не более чем семью людьми и проектами. Каждый человек и каждая задача требуют погружения — невозможно держать в голове каждую деталь о том, что происходит в компании.

Поэтому большие коллективы стоит делить на подкоманды, с руководителями которых и будете общаться вы. У вас все еще будут актуальные статусы по всем ключевым процессам: но их уже не придется по крупице собирать на бесконечных встречах с каждым сотрудником.

Делитесь своим опытом масштабирования бизнеса в комментариях. Какие процессы пришлось менять, а какие остались прежними?

Большая управленческая игра — раунд 7

▫️В чем суть игры
▫️Правила
▫️Какие будут призы

Задача 7

Ваш бизнес стремительно растет. Еще вчера в команде было пять человек, а теперь в подчинении уже штат более чем из 50 сотрудников. Нужно организовать работу и наладить процессы при новых масштабах.

Вопрос: что будете делать?

1️⃣ Применю хард-скиллы. Проанализирую работу и найду области, где смогу быть полезен. За счет работы руками я смогу быстро решать любые проблемы, помогу новым сотрудникам адаптироваться и выстрою с ними доверительные отношения;

2️⃣ Дистанцируюсь. Я уже не нужен для работы руками. А лично контролировать работу всех сотрудников — как минимум невозможно. Работать с ограниченным количеством подчиненных будет проще и продуктивнее;

3️⃣ Буду максимально вовлечен в рабочие процессы. Создам систему отчетности, которая поможет мне контролировать ход работы над задачами. Это позволит сохранить подход «hands-on» даже при большем количестве подчиненных;

4️⃣ Проанализирую работу команды с помощью прямого общения. Назначу регулярные встречи с каждым сотрудником, на которых люди будут давать актуальную информацию по задачам и делиться трудностями.

Оставляйте свои развернутые ответы в комментариях — в последнем раунде мы принимаем неотредактированные сообщения, отправленные до 22:00.

Правильный ответ и свои мысли об управлении большой командой опубликую завтра.

А вот чего точно делать не стоит, так это делить сотрудников на офисные и удаленные команды. Получится, что вы выбираете людей не по компетенциям, а по месту работы — то есть вылетит экспертиза.

Поделитесь собственными советами по управлению гибридными командами. Как поддерживаете неформальное общение внутри команды?

Правильный вариант ответа — третий

Скажу честно: я не верю в полную удаленку

Во-первых, потому что она разрушает неформальное общение между коллегами — а оно часто помогает быстро решить спорные вопросы. Во-вторых, удаленка «отрезает» сотрудников от компании. Многие чувствуют себя фрилансерами — и от этого страдает дисциплина. В-третьих, удаленка порождает хаос: все обсуждается на бесконечных созвонах и в многочисленных чатах.

Гибридный формат частично решает эти проблемы — но не избавляет от них полностью

Все равно необходимо находить комплексные решения, чтобы сохранить и продуктивность, и атмосферу. Структурировать задачи важно, но не менее важна и работа с людьми, чтобы они не чувствовали себя изолированными. И добиться этого можно только с помощью коммуникации.

Несколько важных советов:

1️⃣ Держите связь и не забывайте про корпоративную культуру

Коммуникация должна быть человечной. Людям важно понимать, что они общаются с живыми коллегами, а не просто с безликим пользователями. Решения тут простые: убедитесь, что у всех в социальных сетях стоят аватарки, что все оперативно отвечают и дают обратную связь.

А еще учитесь однозначно формулировать мысли — в тексте нет интонаций, и часто это приводит к недопониманиям.

2️⃣ Фиксируйте договоренности

Системы управления проектами не должны заменять общение между коллегами, но без них не обойтись. Проводите встречи, но не забывайте фиксировать их результаты. Иначе все договоренности так и останутся в записи на диске или потеряются в потоке сообщений, а вы впустую потратите время.

3️⃣ Проводите общие встречи

При гибридном формате всегда должны быть дни или отдельные встречи, на которых собирается вся команда. Люди должны видеть друг друга.

Плюс важно проводить не только рабочие совещания, но и неформальные встречи — даже для удаленщиков. Это может быть что угодно: от регулярных созвонов, на которых коллеги делятся лайфхаками, до сборов киноклуба или разговоров за бокалом вина.

Большая управленческая игра — раунд 6

▫️В чем суть игры
▫️Правила
▫️Какие будут призы

Возвращаемся к игре — впереди последние раунды.

Задача

У вас гибридная команда. Часть сотрудников приходит в офис, остальные работают удаленно и подключаются к встречам онлайн.

Вопрос: что будете делать, чтобы сохранить атмосферу в коллективе и оптимизировать процессы?

1️⃣ Внедрю понятные механики контроля. Важно, чтобы все были в равных условиях и в рабочее время находились на рабочем месте. Например, обяжу использовать тайм-трекеры;

2️⃣ Автоматизирую управление проектами и постановку задач. Так коллектив будет работать слаженно, даже если люди работают в разных местах;

3️⃣ Настрою коммуникацию внутри команды. Так все будут вовлечены в работу. Плюс придумаем, как и где фиксировать договоренности;

4️⃣ Разделю команды. Проанализирую все процессы и поделю сотрудников так, чтобы удаленщики работали с удаленщиками, а офисники — с офисниками. Людям будет легче коммуницировать, находясь в одинаковых условиях, и они будут эффективнее.

Пишите свои варианты в комментариях — принимаются неотредактированные сообщения с развернутыми ответами, отправленные до 20:00.

Завтра опубликую ответ и поделюсь своими мыслями об удаленке.

Еще раз приглашаю вас в канал CMO Club Russia, где опытные директора по маркетингу делятся опытом решения бизнес-задач.

Я веду в канале регулярную колонку и уже написал три поста об управлении и маркетинге:

▫️ Тут рассказал, с чего начинается управление командой и как перенести идею компании на работу с коллективом;

▫️ Здесь — про создание прозрачной системы отчетности;

▫️ А в недавнем посте поделился мыслями о том, почему бизнесу важно ориентироваться на зумеров и как на клиентов, и как на покупателей.

✨Продолжаем управленческую игру✨

Друзья, по активности в комментариях вижу, что вам очень нравится формат. С удовольствием читаю каждый ответ — вы все классные и мы многому можем друг у друга научиться!

Поэтому управленческая игра продлевается еще на два раунда
В них вас ждут особенно интересные и сложные задачи. Лидеры — можете закрепиться на вершине. Догоняющие — это ваш шанс наверстать упущенное и ворваться в борьбу за призы.

Результаты после пятого вопроса можете посмотреть здесь. Идем очень ровно: каждый раунд может изменить все.

Важно: получить балл можно, написав правильный вариант ответа и обосновав свой выбор. Ответы без объяснения не принимаются.

Напомню, что получат победители:

1. Консультации со мной
Будут разыграны среди трех участников, набравших максимальное количество баллов

Мы встретимся в Зуме, чтобы обсудить маркетинг, бизнес, управление или просто поговорить по душам.

2. Книги из личной библиотеки
Будут разыграны среди участников, которые ответят на 6-7 вопросов

Поделюсь книгами, которые помогают управлять командой и строить карьеру. Отправлю в любую точку мира.

3. Секретный приз
Будет разыгран среди тех, кто ответит хотя бы на 3 вопроса

Что это за приз, расскажу, когда будем подводить итоги игры.

Давайте на несколько дней прервем эфир, чтобы восстановить силы. А в понедельник вернемся к игре.

The show must go on!

🔥Это был пятый раунд нашей управленческой игры🔥

Ухожу подсчитывать ваши баллы, а завтра вернусь с новостями — не пропустите!

Решение 5

Правильный вариант ответа — третий

В прошлом феврале я рассказывал, как правильно работать с цифрами.

Главная мысль: данные нужно не только собирать, но и вкладываться в их аналитику. Иначе будет ситуация в духе «смотрю в книгу, вижу фигу»: потратим ресурсы на сбор цифр и не извлечем из этого пользы.

Что именно стоит сделать:

1️⃣ Изучить отчетность и найти ответственного

Аналитика часто бывает избыточной: компании собирают данные, на которые руководители потом совсем не обращают внимание. Но бывают и обратные ситуации — когда в отчетности нет важных показателей.

Расскажу недавний кейс одной компании. Топ-менеджеры пытались найти причину замедления темпов роста в одном регионе. Изучили цифры, отработали разные гипотезы и поняли: при всей большой отчетности в ней не хватает нескольких ключевых показателей, на которые не обратили внимания. Например, данных о средней цене.

Еще важно понять, почему ситуацию запустили, чтобы предотвратить это в будущем. Для этого нужно ответить на несколько вопросов:
- Кто следит за ключевой отчетностью?
- Когда наметились негативные тренды?
- Почему на это никак не отреагировали?

2️⃣ Составить общую картину и изучить тренды

Чтобы найти оптимальное решение, нужно подробно изучить цифры и поместить их в контекст рынка. Просто пытаться поправить проседающие показатели — способ потушить пожар, который скоро разгорится снова.

Пример: мы видим, что в отчетности просела выручка, и решаем исправить ситуацию промо-акциями. Но при этом не обращаем внимания на динамику по другому давно падающему показателю — трафику. В итоге из-за промо выручка повышается и в новой отчетности выглядит отлично. А трафик незаметно продолжает падать, пока мы не оказываемся на грани маржинальности.

Чтобы этого избежать, цифры нужно анализировать качественно. Во-первых, воспринимать их как часть общей картины. Это не просто случайные показатели, а иллюстрация того, что происходит с компанией. Во-вторых, не игнорировать тренды: нужно видеть ситуацию в динамике, чтобы вовремя найти проблему.

Большая управленческая игра — раунд 5

▫️В чем суть игры
▫️Правила
▫️Какие будут призы

Последняя задача нашей управленческой игры — уже скоро узнаем победителей

Руководитель компании вызвал всех топ-менеджеров на встречу. Сказал, что по управленческой отчетности заметно, что эффективность бизнеса падает. Вам нужно решить, что делать дальше.

Вопрос: Какими будут ваши шаги?

1️⃣ Проанализирую ситуацию на рынке. Экономика сейчас не в лучшем положении — это может влиять и на наши показатели;

2️⃣ Разработаю план работы по проблемным направлениям. Надо пересмотреть отчетность и бросить силы на улучшение проседающих показателей — причем действовать стоит быстро;

3️⃣ Покопаюсь в цифрах. Узнаю, кто ответственен за аналитику, разберу ситуацию и попробую понять, как мы до нее докатились. Дальше надо будет разработать решение.

Свои ответы оставляйте в комментариях — принимаются неотредактированные сообщения, отправленные до 22:00. Правильный ответ опубликую завтра.