منشورات Рыжий HR | Юлия Стрельцова على Telegram

Дала небольшой комментарии про одну любопытную книгу (тут раскрывать карты не буду, читайте статью)
https://skillbox.ru/media/education/chto-interesnogo-i-poleznogo-professionaly-iz-sfery-obrazovaniya-prochitali-za-god/

Spotify выводит на рынок свою HRIS-ку. С нетерпением ждем ответных шагов от Pinterest 😅😅😅

Кстати, вспомнила, как несколько лет назад СберУниверитет приглашали в качестве спикера Люси Адамс, ex-VP HR BBC (а я была модератором на этом выступлении ☺️). И она рассказывала, как участники совета директоров BBC "так смеялись, так смеялись", когда узнали, что Amazon объявил о запуске производства собственных сериалов… (“Ой, это будет как магазин на диване”🤦‍♀️). И как через буквально пару лет им стало совсем не так весело…

а мы продолжаем)))

Шаг 5. Процедура принятия решения о наличии потенциала, ответственные и роли в этом процессе.
Кто-то один или группа? Кто входит в «комитет»? Какова архитектура этих комитетов?
Наиболее устоявшаяся модель – коллективные решения, “комитеты по талантам” и т. п. И я бы не доверяла решение алгоритмам (отдельно потом напишу почему).
Лайфхак тут такой — не нужно сразу назначать на должность. Сначала наше решение формулируется как “кажется, в этом человеке что-то есть”, потом смотрим-развиваем, а потом уже принимаем решение о назначении.

Шаг 6. Профили HiPo
Какие качества мы ждем на целевых ролях? По каким признакам наш “комитет” сможет заметить потенциальных кандидатов за 3–4 года до того, как будет возможно назначение?
Кажется, что это самый сложный вопрос, но на самом деле, если все элементы процесса работают нормально, это не суперсложно и часто довольно очевидно.
Из советов – смотреть не просто на тех, кто “похож” на сотрудников, которые уже успешны в целевых ролях (как сделал бы алгоритм), а еще и на то, “чем следующее поколение руководителей должно отличаться от текущего”, каких качеств сейчас нет, а надо бы.
Тут могут появляться и тесты, и диагностические методики, но не на абстрактный “потенциал”, а на конкретные качества, которые вы хотите видеть у кандидатов (например, на эмоциональный интеллект или системное мышление, если они вам нужны).

Шаг 7. Программы развития для HiPo
Какие задачи/проекты/цели мы даем сотрудникам, которые попали в пул HiPo? Как мы их учим?
Если мы решили, что к сотруднику "надо присмотреться", мы не просто смотрим на то, как он делает то, что он обычно делает. Мы используем role stretching — даем в текущей роли задачи/проекты из будущей роли и смотрим, как человек справляется. Это гораздо важнее, чем образовательные программы, хотя их, конечно, тоже надо бы запускать. Или, как вариант, приглашать их на программы, на которых учатся представители целевых должностей.

Шаг 8. Решения о назначении
Это решение, скорее всего, будет принимать все тот же “комитет” из пункта 5. Но обязательно с учетом того, как человек развивался и работал в п. 7.
Потому что, по сути, именно то, как человек быстро схватывает возможности, и есть основной предиктор потенциала (и это одна из причин, почему ИИ-алгоритмы с этим не будут справляться так хорошо, как хотелось бы).

Я понимаю, что тут все описано супер грубо, и множество деталей осталось пока за рамками. Если надо куда-то заглубиться – пишите!

Я знаю, что я недисциплинированный блогер. Еще в ноябре обещала рассказать про работу с потенциалом сотрудников. Даже драфт поста написала, не поверите! Но публикую только сейчас🥳

Напоминаю для новеньких, что вот тут и еще тут я уже писала про то, что мы в контексте HR и процесса карьерного развития понимаем под потенциалом (и это сильно более незамысловатая вещь, чем в психологии).

Потенциал в кадровом, прагматичном смысле слова – это результативность, которую сотрудник сейчас не показывает, но с некоторой вероятностью покажет в будущем. Условно – сейчас вы не можете пробежать марафон, но если будете год усиленно тренироваться, то сможете. У вас есть потенциал в беге. А я сейчас не могу и через год не смогу. А если буду усиленно тренироваться – добью колени окончательно и даже ходить не смогу. Потенциала нет.

Остается вопрос – а как же эту будущую результативность предсказывать? Тут очень бы хотелось иметь волшебную палочку, распределяющую шляпу, ИИ-модель или тест какой-нибудь... Но давайте уже будем взрослыми – такого в природе не существует. Однако есть HR-процессы, которые в целом отработаны в корпорациях, у которых получается всегда (почти) иметь готовых преемников на ключевые руководящие роли. Вот очень-очень примерно как такой процесс может выглядеть:

Шаг 1. Целевые роли
Для каких ролей/должностей мы сталкиваемся с тем, что нам не хватает готовых внутренних кандидатов (а внешние — очень дорогие)?
Ответ может быть сформулирован в терминах конкретных позиций (например, глава регионального офиса – часто это сложная позиция) или, например, определенного уровня (руководители бизнес-единиц с отдельными P&L). Это все очень хорошо в книги "Кадровый эскалатор" описано.

Шаг 2. Архитектура пула HiPo
То есть тех сотрудников, которые, вероятно, смогут быть результативными в ролях из п. 1. Должен ли это быть единый “пул HiPo” на все целевые роли, или их должно быть несколько?
Единым пулом, конечно, проще управлять, но иногда это невозможно/неудобно, если целевые роли очень разные по профилю. Можно ли не выделять пул HiPo вообще? Конечно, можно, но тогда вам надо будет делать все то же самое, просто для существенно более широкой аудитории, то есть работы будет больше. Если вы только начинаете выстраивать процесс работы с преемственностью — проще сначала работать с выделенным пулом, потом его расширять, потом уже включить туда всех.

Шаг 3. Карьера для HiPo
Есть ли «лесенка» должностей для целевых ролей? Эта «лесенка» кросс-функциональная или нет? Должна ли она быть кросс-функциональной (на руководящие роли, скорее всего, должна)?
Довольно типичная ситуация, когда в организации есть «разрывы» в лестницах (слишком высокие ступеньки), и у уровня N-1 для целевой должности в принципе нет шансов получить необходимый опыт, потому что таких ролей в оргструктуре просто нет. Тогда должны создаваться специальные роли «переходного» типа.

Шаг 4. Скаутинг HiPo
Где, когда и как мы ищем кандидатов в HiPo? Кто может номинировать сотрудника в пул HiPo? Как составляем «лонглист»?
Наименее подходящий для номинации человек — прямой руководитель. Он/она, как Джон Сноу, knows nothing. А если что и знает – будет стремиться забрать “потенциального” с собой при переходе на следующую роль, и мы его понимаем. Я очень верю в систему внутренних хедхантеров, которые проактивно ищут кандидатов, но, наверное, их может заменить и ИИ-алгоритм, который “подсвечивает” перспективных.

продолжение ниже 😞😞😞

На выходных решила навести порядок в домашней библиотеке и, кажется, случайно открыла портал в ад. Квартира теперь похожа на тайную комнату в Хогвартсе, где на книги наложили проклятие размножения… А разбор идет очень медленно, потому что я постоянно нахожу книги, про которые начисто забыла, радуюсь и пытаюсь начать их читать. Сразу вспоминаю, что я тут не для этого, откладываю, раздражаюсь, беру новую, радуюсь, раздражаюсь — и так по кругу.

Поделитесь, какой у вас подход к организации домашней библиотеки? По каким группам распределяете книги? Делите ли на прочитанные и непрочитанные? А если вы понимаете, что какую-то книгу вряд ли сможете прочитать, но расстаться с ней не можете?

PS Вот интересно, есть же профессиональные стилисты-помощники по разбору гардероба. Должны же быть и профессиональные библиотекари-помощники по разбору книг?

PSS На фото не моя квартира, а магазинчик в Стамбуле. Но я уже приближаюсь к этому образцу, осталось кота завести.

Те, кто со мной давно, привыкли, что я пишу не только про HR, а еще много про что. А тем, кто недавно – придется как-то привыкать)))

Но начну издалека...

В буржуйской школе менеджмента есть такое устойчивое словосочетание “​​silo mentality”. Речь идет о том, что иногда корпоративные культуры складываются так, что сотрудники видят своим главным клиентом своего руководителя, а то - своего, и так далее. Это приводит к тому, что в организации возникают “колодцы”, люди внутри которых минимально ориентированы на взаимодействие между собой и могут даже рассматривать представителей других функций как недобрых чужаков.

Нетерпимость к silo — довольно важный фактор эффективности корпораций. Если же silo mentality побеждает, то доходит до смешного. Мне, например, на днях рассказали, что одним из значимых факторов мотивации внутренних менторов в одной компании является то, что при общении с ментИ из другой функции можно узнать что там происходит, немножко как внутренний промышленный шпионаж. То есть функции настолько закрыты друг от друга, что другими, более простыми способами узнать что-то сложно!

Это я к чему? Если вы вдруг пропустили сериал Silo c Ребеккой Фергенсон – обязательно исправляйтесь!!! Это, конечно, не производственная драма из жизни корпораций, а вполне себе классический постапокалиптический Sci-Fi. Но прекрасный во многих отношениях:
🥺 Сюжет “герметичный” в прямом и переносном смысле, но без клаустрофобной давящей атмосферы.
🥺 Яркие глубокие персонажи, “у каждого свой путь и легкого не дано никому” (с).
🥺 Я часто смотрю сериалы как загадки-головоломки и дико бешусь, когда создатели дразнят зрителя загадками, но разгадки в итоге не дают. Тут все по-честному: подразнили – дали кусочек пазла, подразнили - дали еще кусочек.
🥺 Его уже точно продлили на еще два сезона, то есть можно надеяться, что все сюжетные арки закроются.

Как связаны Silo и silo mentality? Помните, была такая старая книга - “Образы организации” Гарета Моргана? Я ее очень любила, там предлагалось смотреть на организации через призмы разных метафор: организм, механизм, мозг и тп. Вот мне кажется, бункер из Silo вполне может быть метафорой для некоторых организаций. Кто-нибудь узнает свою?

PS Не могу промолчать, что отдельной премии заслуживают дизайнеры интерьера и архитекторы сериала. Все внутри "укрытия" выдержано в пыльном ретрофутуристическом mid 20-сentury модерне, но к концу второго сезона начинаешь догадываться, что выбор дизайна тут не спойлер, а еще одна ловушка-головоломка.

В четверг у коллег из КОРУСА буду рассказывать что я думаю про поколения и их взаимоотношения. И у нас для участников будет (внимание!) смешной (ну, забавный) квиз на то, умеете ли вы руководить зуммерами! Участие совершенно бесплатное, не трерятесь, регистрируйтесь!

Зумеры, миллениалы, иксы – как собрать их в команду и не поседеть?

В последнее время теория поколений – камень преткновения, который провоцирует массу споров и дискуссий. Правда ли зумеры ненавидят сидеть в офисе, постоянно отвлекаются на TikTok и часто увольняются? А миллениалы – выгорают, живут в бесконечной тревоге и требуют поддержки? Сотрудники-иксы в это время смиренно «тащат всё на себе» и ругают молодежь, которая «не хочет работать».

Давайте разберемся в этих вопросах, развеем мифы и поговорим о теории поколений с опорой на факты!

29 января в 11.00 мы с Антоном Бобровым, директором по развитию HRM-платформы K-Team от ГК «КОРУС Консалтинг», приглашаем вас на бесплатный митап «Зуммеры, миллениалы и Gen X: теория поколений и как применять ее к развитию сотрудников».

Без скучной теории и с примерами из опыта будем разбираться:

❓ Зачем HR-ам знать «теорию поколений»? И работает ли она на самом деле?
❓ В каких случаях теория поколения может быть вредна?
❓ Что более значимо – поколение или возраст?
❓ Правда ли, что молодёжь не хочет работать?
❓ Почему все стали такими ранимыми и чуть что – сразу выгорают?
❓ Чем отношение к карьере и развитию миллениалов и зуммеров отличается от предыдущих поколений?
❓ Как сделать так, чтобы разные поколения «уживались» в одной команде?

Регистрация на митап уже открыта – общаться будем онлайн. Готовьте свои вопросы «о наболевшем» и присоединяйтесь – будет по-зумерски быстро, по-миллениальски глубоко и по-взрослому полезно👍

Любопытный пост и статья. 🏆🏆🏆

ИИ-трансформация экономики приводит к большей востребованности ю и более высоким требованиям к квалификации knowledgeworkers (а не наоборот, как некоторым кажется).

Влияние технологических изменений, и особенно ИИ, на рынок труда США

Интересная статья. Авторы выделяют четыре недавние тенденции на рынке труда США:

— Во-первых, поляризация рабочих мест сменилась общим повышением квалификации. С 2016 года занятость в низкоквалифицированных и среднеквалифицированных профессиях сократилась, в то время как занятость в высококвалифицированных профессиях выросла

— Во-вторых, в низкооплачиваемых профессиях сферы услуг наблюдается стагнация или сокращение занятости. Рост числа рабочих мест в сфере услуг остановился в начале 2010-х годов и оставался неизменным на протяжении большей части оставшейся части десятилетия.

— В-третьих, в STEM-профессиях наблюдается быстрый рост занятости. Доля STEM-профессий во всей занятости выросла с 6,5 процента в 2010 году до почти 10 процентов в 2024 году.

— В-четвертых, в розничной торговле наблюдается сокращение занятости. В период с 2013 по 2023 год экономика США создала более 19 миллионов рабочих мест, но при этом число рабочих мест в розничной торговле сократилось на 850 000, что привело к падению доли занятости в розничной торговле с 7,5 до 5,7 процента.

Что это значит? Каждая из этих четырех тенденций свидетельствует об ускорении темпов изменений на рынке труда в последние годы.

Технологии общего назначения (GPT), такие как паровые двигатели и электричество, радикально изменили рынок труда ХХ века, но эти изменения происходили в течение десятилетий. Например, механизация сельского хозяйства, вызванная паровыми двигателями и двигателями внутреннего сгорания, происходила в течение полувека. Электрификация заводов, начиная с изобретения лампы накаливания в 1879 году, была завершена только к началу 1920-х годов. Исторические данные о внедрении GPT свидетельствуют о том, что рост производительности труда следует «J-образной кривой», где рост изначально вялый, поскольку требуются новые дополнительные инвестиции. Но потом пар,ДВС и электричество радикально изменили занятость.

Соответственно, с ИИ все шло последние годы вяло и отдача была минимальная, о чем мы много пишем на FST. Но теперь темпы изменений стали ускорятся. Низкие и средние квалификации сокращаются или стагнируют, а растет именно применение мозгов. ИИ может в итоге стать GPT масштаба предыдущих революционных инноваций, а это значит, что, вероятно, сейчас еще слишком рано оценивать все его последствия. Но процесс то, по мнению авторов статьи, идет.

В ближайшей перспективе ИИ скорее повысит требования фирм к работникам умственного труда, чем заменит их. В этом случае такие политические решения, как увеличение государственных инвестиций в STEM-образование и обучение, а также переподготовка кадров, будут необходимы, чтобы помочь работникам адаптироваться к новым технологиям и эффективно их использовать.

- https://www.nber.org/system/files/working_papers/w33323/w33323.pdf

**

👉 Не забывайте подписываться на FST
https://fastsalttimes.com/subscribe/

👉 Отзывы о нас
https://fastsalttimes.com/references/

👉 https://t.me/fastsalttimes

👉 https://x.com/FastSalt

👉 https://www.instagram.com/fastsalttimes/