Рыжий HR | Юлия Стрельцова Telegram 帖子

Кажется, я там буду в амплуа "ничего не понятно, но очень интересно" 😂 Но ребятам точно есть что рассказать про то, как можно прямо сейчас приспособить ИИ для личного развития и обучения. 😞😞😞

Приглашаем на семинар EduTech об актуальных ИИ-инструментах для работы и личного развития 🤖

Мы живём в «весну искусственного интеллекта», и хотя до AI-native мира ещё далеко, применение ИИ-решений в конкретных задачах открывает дополнительные возможности для развития и просто экономит время.

На семинаре обсудим, почему развитие технологий опережает реальное внедрение, и разберём инструменты, которые упростят работу и жизнь.

Что ещё будет во время эфира

🔘Какие задачи отдать ИИ, и что для этого использовать? Скрытые возможности ChatGPT, Claude, Perplexity, настройка личного ИИ-ассистента и др.

🔘Как применять ИИ для обучения и исследований?

🔘О чём важно помнить, чтобы оставаться незаменимым в эпоху искусственного интеллекта?

Семинар пройдёт в онлайн-формате 18 марта
📆 Регистрация уже открыта на сайте

В комментариях пишите вопросы по теме, подготовим ответы вместе со спикерами👇

Лучшие управленческие практики шагают по планете 😅😅😅
(Кроме шуток, я большую часть своих почти 9 лет в Сбере писала weekly reports. Сначала раздражает, но потом привыкаешь и входишь во вкус, реально работающая штука)

Друзья, а покидайте каналы где публикуют тренд-репорты, дайджесты, разные исследования интересные по бизнес-тематике. На что подписаться?

Попалась тут статья (PDF в комментариях), и сразу вспомнилась антрополог Маргарет Мид с её идеей о том, что в мире наступает эпоха префигуративной культуры, где старшим нужно учиться у младших, а не наоборот. И что такая ситуация будет все больше провоцировать страх и тревогу у старших.

К примеру, раньше в полинезийских племенах, которые изучала Маргарет Мид, старики могли передать молодым классный навык — удить рыбу с помощью палки и верёвки, и этот навык был молодым необходим, а старшие, как следствие, уважаемы. Но теперь рыбу ловят совсем по-другому (а то и вовсе покупают в магазине), и учатся этому эффективнее у сверстников. Пожилые в беспокойстве и пишут язвительные статьи в The Telegraph про лампочки. Я, если честно, тоже не особо умею в домашнее хозяйство и, хотя старшее поколение периодически пыталось передать мне разные полезные навыки, решила сфокусировать свой план развития на другом.

Вообще, создаётся ощущение, что зумеры — единственное меньшинство, которое в наш толерантный век всё ещё можно высмеивать, “не понимать”, осуждать и рассуждать о том, что они глупые и какие-то не такие. Если задуматься, очень много мемов про зумеров — обидных, если не оскорбительных. И они явно содержат в себе необоснованные обобщения и приписывание человеку характеристик по формальному признаку. А если кому-то неприятно, всегда можно сказать: “Ну это же шутка, чего вы такие обидчивые”. Попробуйте заменить в этих шутках слово “зумеры” на любую национальность, пол, другой возраст — и поймёте, насколько на самом деле они звучат некрасиво.

Те, кто постарше, должны помнить время, когда, например, “смешные шутки” про национальности или пол были пусть и не показателем большого ума, но вполне обычным делом. И высказывания по формуле “все <национальность> — <характеристика>”, которые сейчас в приличном обществе маловероятны, ещё не так давно были почти нормой. В общем, почти все группы и народности уже как-то научились себя защищать. А кто же остался? Правильно, зумеры.

Я это к чему? Хотите, чтобы молодёжь вас уважала — надо гордиться не навыком замены лампочки, а мудростью, чувством юмора, жизнерадостностью и любознательностью. То есть теми навыками, которым у вас действительно захотят учиться.

3️⃣Компании продолжают активно изучать факторы, способствующие решению проблемы роста квалификации и эффективности сотрудников (28% статей)
➖Deloitte: “нейроразнообразные” сотрудники могут повысить продуктивность команд на 30% и привнести уникальные подходы к решению ряда задач. Например: анализ деталей или глубокую узкую экспертизу (аутизм), математическая логика и пространственное мышление (дислексия), быстрое принятия решений и многозадачность (СДВГ).
➖McKinsey: инвестиции в здоровье сотрудников глобально могут создать до $11,7 трлн дополнительной экономической ценности, в первую очередь за счет сокращения больничных и повышения производительности труда. При этом сейчас только 57% сотрудников по всему миру оценивают свое здоровье (как физическое, так и психическое) как «хорошее».
➖BCG выделили факторы, позволяющие повысить вероятность возврата инвестиций в программы переподготовки, например: запуск пилотных проектов для проверки гипотез, поощрение переобучения, предоставление сотрудникам возможности выбора обучения. Из компаний, которые используют эти подходы, 61% подтверждают возврат на инвестиции в переобучение. Если компании не использую эти подходы – только только 26% говорят о том, что инвестиции в переобучение оправдали себя.
➖EY пишут про необходимость компаний соответствовать ожиданиям разных поколений, при этом уточняя, что Gen Z – не только самое малочисленное, но и самое неоднородное поколение. Среди Gen Z авторы выделяют пять подгрупп, стратегии работы с которыми должны отличаться: Достиженцы - 28%, Мечтатели - 24%, Активисты - 21%, Перфекционисты - 15%, Беззаботные - 12%.

* Список компаний, публикации которых были проанализированы: A&T Kearney, Accenture, Bain, BCG, Deloitte, E&Y, KPMG, McKinsey, PwC, Roland Berger
** Мы отобрали 32 публикации с сайтов компаний или с их страниц в LinkedIn

О чем пишут ведущие консалтинговые компании в 2025 году?

Мы изучили публикации 10 ведущих консалтинговых компаний* за январь-февраль 2025 года и отобрали материалы** на темы управления командой и организацией. Ниже - 3 главные темы публикаций и примеры наиболее интересных статей.

1️⃣Трансформация становится не периодом в жизни организаций, а непрерывным бизнес-процессом (41% статей)
➖KPMG: 88% крупных предприятий в настоящее время проводят две или более организационных трансформаций одновременно. При этом успех трансформаций связывают со способностью лидеров вызывать доверие: высокий уровень доверия снижает у сотрудников “усталость от изменений”.
➖Deloitte: компании из Fortune 500 увеличили количество человек в топ-командах (C-level) на 23% с 2018 по 2023 год. При этом, число компетенций, упоминаемых в описании вакансий руководителей, увеличилось на 20%. Это связывают с ускорением и усложнением процессов трансформации в компаниях.
➖Bain & Company: только 12% преобразований бизнеса успешны и еще 75% достигают лишь посредственных результатов. Определяющий фактор успеха, по мнению авторов — управление энергией команды и лидера. Для этого рекомендуется не перегружать команду параллельными изменениями, праздновать промежуточные победы, внимательно отслеживать дисрапт-процесс в привязке к количественным показателям.

2️⃣ Оптимизм относительно внедрения ИИ в бизнес-процессы сталкивается с суровой реальностью организационных и культурных барьеров (31% статей)
➖МсKinsey: 92% компаний планируют увеличить инвестиции в ИИ в ближайшие три года, однако только 1% руководителей считает свои компании зрелыми в использовании ИИ. Основное препятствие — низкая скорость решения проблем, которые приходят вместе с внедрением ИИ: безопасность данных, галлюцинации, искаженные выводы и злоупотребление технологией (например, создание вредоносного контента или мошенничество).
➖Accenture: 86% топ-руководителей готовы увеличить инвестиции в ИИ в 2025. Однако существуют барьеры: недостаточная ясность в отношении возврата на инвестиции в ИИ (отмечают 26% руководителей), ограниченный доступ к данным и технологиям (отмечают 28% руководителей), разрыв в понимании потенциала ИИ в командах (потенциал видят 54% руководителей VS 35% сотрудников).
➖Kearney проанализировали вклад ИИ в устойчивое развитие и выделили не только позитивные, но и негативные эффекты: ИИ может улучшить эффективность использования ресурсов и снизить углеродный след, но также может привести к увеличению потребления энергии и ресурсов. Например, ИИ-поиск использует почти в 10 раз больше энергии, чем Google.

🏆🏆🏆

Институт Гэллапа выпустили большое (72 тыс респондентов, 52 страны) исследование лидерства. Но опрашивали не самих лидеров, как это обычно делают, а их последователей. То есть буквально пошли по пути leadership-as-a-service и спросили end-users, какие jobs-to-be-done они ждут от лидера.

Получился вполне симпатичный фреймворк:
🔣Надежда — потребность иметь чувство позитивного будущего и четкое направление. Надежда с большим-пребольшим отрывом опережает все остальные (см. картинку).
🔣Доверие — потребность в честности, уважении и порядочности.
🔣Сочувствие — потребность чувствовать заботу и быть услышанным.
🔣Стабильность — потребность в психологической безопасности и надежной основе во времена неопределенности.

Строго говоря, стабильность набрала совсем мало баллов по сравнению с остальными тремя потребностями. Если бы я делала отчет, то, наверное, исключила бы ее из фреймворка для лаконичности. Но хозяин, как говорится, барин.

Фреймворк мне нравится, потому что у него есть явный потенциал сталь моделью для оценки, сбора обратной связи и развития руководителей.

PDF-ка в первом комментарии для тех, кому лень скачивать.

Ну и нелишним тут будет напомнить, что у СберУниверситета осенью прошлого года вышел журнал SberKnowledge про Доверие и плюс еще спецвыпуск про практики доверия.

Мои самые ближайшие коллеги выпустили классное исследование о том, как мы выживаем, работаем, учимся и отдыхаем в цифровой среде. И самый главный вывод – цифровая среда одновременно и средство повышения эффективности, и существенный фактор истощения для её обитателей. А истощает она нас в первую очередь тем, что создаёт условия для постоянного отвлечения и переключения внимания, а человеческое внимание — не резиновое. В исследовании есть множество идей о том, как облегчить себе выживание онлайн. Уверена, что там найдётся что-то, о чём вы ещё не думали. Очень советую почитать!

Меня же, как всегда, больше всего интересует организационный ракурс. Потому что давать советы людям, как не истощаться и не выгорать, — это, конечно, уже неплохо. Но как насчёт того, чтобы создавать организации, которые не будут выжигать и истощать людей?

В отчёте про это тоже есть, но мне захотелось пойти немного дальше, и я сама с собой немного побрейнстормила о том, какие советы я бы дала некой абстрактной прекрасной команде, которая бы озаботилась поддержкой когнитивного ресурса сотрудников на максимально возможном уровне:

1⃣ Смягчить SLA по ответам на почту и сообщения. Часто сотрудники считают себя обязанными отвечать на сообщения почти мгновенно, а на почту — в течение часа. Если они не работают в клиентской поддержке или пожарной охране, кажется, что это перегибы, и они обходятся нам дорого.

2⃣ "Библиотечные дни". Дни, когда крайне не рекомендуются любые встречи или совещания, чтобы люди могли сосредоточиться и подумать. По регулярности — кажется, что их количество должно быть в прямой пропорции с интеллектуальной интенсивностью должностных обязанностей. Для тех команд, в чьи задачи входит размышлять/изобретать, думаю, это может быть один и даже два дня в неделю.

3⃣ "Коммуникационные окна". Было бы круто договариваться, что все сообщения, если это не пожар-пожар, пишем друг другу в фиксированные слоты дня (скажем, по 30 минут в 9:00, 13:00, 17:00). А если хочется написать в другое время — делаем отложки. Тогда получится, что у нас будут паузу, когда все активно переписываются, и периоды, когда все работают или участвуют во встречах. Меньше отвлечений — больше профита.

4⃣ "Тихий час". Думаю, что не очень хорошо, когда у людей 100% рабочего календаря забито встречами, и они просто не успевают осознать, что с ними происходит, кто они и зачем все это. Кажется, можно было бы выбрать один час днём, когда "календарь" закрыт у всех. И это будет время, чтобы переварить и обработать информацию, записать заметки, идеи и списки дел.

В общем, кажется, что хорошая идея — взять этот отчет, почитать со своей командой и вместе немного пробрейнстормить о том, какие правила цифровой гигиены сделали бы жизнь команды лучше (не обязательно такие радикальные как в этом посте). Сам отчет есть тут и в первом комментарии (если успею раньше ботов))))).

Любопытная инфографика о том, что музыкальные группы уходят в прошлое — сейчас слушают либо соло-исполнителей, либо коллаборации (скорее всего, тоже между соло-исполнителями). Сразу подумала, что в индустрии профессиональных интеллектуальных услуг, похоже, намечается аналогичный тренд — как будто клиенты меньше склонны любить "фирмы" (аудиторские, юридические, консалтинговые, маркетинговые, тренинговые и т. п.), а больше — отдельных профессионалов-звезд. Согласны?