DEYNEKINA HR&BA

04 февраля в 11:00 (по Мск) приглашаем на онлайн-мероприятие "Цифровые профили: как принимать точные решения о сотрудниках с помощью ИИ"

Участие бесплатное, зарегистрироваться можно здесь.

Хотите узнать, как ИИ помогает принимать точные HR-решения?
Присоединяйтесь к мастер-классу и узнайте, как цифровые профили сотрудников и интеллектуальный ассистент уже трансформируют процессы подбора, обучения и управления персоналом в крупнейших компаниях.

🎓Что вы узнаете:

1. Кейс: Как выбрать идеального кандидата
Оценка софт-скиллов и совместимости с командой
- Выявление недостающих хард-скиллов для команды
- Разметка "лучших" сотрудников для точного подбора

2. Кейс: Оптимизация корпоративного обучения
- Как определить лучших тренеров внутри компании
- Какие программы обучения принесут максимальную пользу
- Как анализ данных улучшает результаты обучения

3. Кейс: Эффективное распределение задач в команде
- Как понять, кто справится с конкретной задачей лучше всего
- Прогнозирование успеха на основе цифровых профилей

4. Мы продемонстрируем работу ИИ-ассистента в прямом эфире — задайте ему любые вопросы о сотрудниках и увидите, как он поддерживает решения, основанные на данных.

👨‍🏫Спикеры:
1. Алексей Воронин, д. ф-м. н., соучредитель компании RConf AI
2. Артем Садыков, продакт менеджер RConf AI

Количество мест ограничено! Не упустите возможность увидеть, как работает HR будущего уже сегодня!

Как рассчитать премию за несколько KPI?

Друзья, добрый день!

Этот пост будет продолжением темы разработки и расчета KPI.

Читать предыдущие посты:
⭐ Как разрабатывать KPI?
⭐ Как ежедневные планы продаж влияют на производительность сотрудников?
⭐ Результаты и выводы из разных экспериментов/исследований по премированию отделов продаж
⭐ Как зашить дебиторскую задолженность в KPI продаж?

Сегодня хочу рассказать, как рассчитать премию по каждому KPI и итоговую премию.

Рассмотрим сразу на примере. Есть целевая премия сотрудника при выполнении всех KPI. Допустим, 50 тысяч рублей.

Есть набор KPI с определенным весом (вкладом) в общую премию.

KPI 1 (40%)
KPI 2 (30%)
KPI 3 (30%)

Сумма весов должна давать 100%. При этом помним из постов выше, что вес одного KPI не должен быть ниже 10%, иначе фокус сотрудника на этот KPI теряется из-за незначительной суммы.

В итоге у нас получается целевая премия за каждый KPI.

Это будет выглядеть примерно вот так. Мы считаем целевую премию за KPI как произведение целевой премии на вес каждого KPI. При достижении 100% по KPI сотрудник получает целевую премию.

У нас может быть прогрессивная шкала расчета премии, но пока усложнять не будем. Сделаем единственное условие: если KPI выполнен ниже 80%, то премия за этот показатель не выплачивается.

Далее мы должны посчитать фактический процент выполнения каждого KPI. Для этого фактическое значение по KPI делим на целевое.

Предположим, мы его рассчитали и получили столбец Факт, % выполнения.

Мы еще можем добавить поправочный коэффициент к расчету. Например, коэффициент дебиторской задолженности, который разбирали в постах выше.

Предположим, у нас есть условие: при дебиторской задолженности <15% занижения премии нет. Если показателей равен или больше 15%, то премия уменьшается на 30%.

Рассмотрим 2 примера с понижением премии и нет. В первом примере дебиторская задолженность не превысила 15%, значит, размер итоговой премии не занижается.

Во втором примере дебиторская задолженность больше 15%, значит, итоговая премия урезана на 30%.

И теперь нам нужно посчитать итоговую премию за каждый KPI. Для этого мы по каждой строке KPI умножаем значение из столбцов Целевая премия и Факт, % выполнения.

Суммируя значение столбца мы получаем итоговую премию. Далее мы можем получить общий процент достижения премии, поделив рассчитанную итоговую премию на целевую премию. В нашем случае это 33750/50000=68%.

Как подводить итоги HR-проекта?

Друзья, добрый день!

Я уже делилась, что с конца прошлого года консультирую номинантов премии HR бренд, помогаю им выгодно представить их проекты. По прошествии почти 3х месяцев могу сказать, что одно дело - сделать проект, другое дело - подвести итоги и рассказать о нем. Второе не менее важно!

Ведь часто же HR-ы хотят узнать, как стать партнером для бизнеса. Один из ключевых навыков - уметь рассказать о результатах своей работы. Не стоит думать, что руководство и так все увидит, все поймет. Не поймет, если вы не покажете.

При подведении итогов проекта я использую методологию, которую мне привили еще в пору работы в Юнилевере. Хочу с вами поделиться.

Методология BOSCARD

Background - предыстория (предпосылки) проблемы, из-за которой возник проект
Objectives - цели по SMART, не абстрактные понятия, а конкретные измеримые цели, которые вы сможете оцифровать
Scope - область действия проекта - на какую сферу направлен проект
Constraints - ограничения в виде сроков, бюджета, людей в команде, компетенций и тд.
Assumptions - предположения, некая данность, что есть сейчас, что необходимо учитывать
Risks - риски - что может пойти не так (ресурсы, сроки, технические ограничения/сложности, конфликты заинтересованных сторон)
Deliverables - результаты проекта, по сути результат оцифровки целей.

Эту методологию можно использовать как в момент разработки идеи проекта для согласования и утверждения с руководителем, так и в процессе подведения итогов, чтобы кратко и емко изложить суть проекта.

А как вы подводите результаты своей работы? Есть у вас какая-то методология?

Задайте любой вопрос по HR-аналитике

Друзья, добрый день!

Напоминаю, что у нас есть бот, в который вы можете направить любой вопрос по HR-аналитике, работе с данными, метрикам и тд.

По мере возможности, на все буду отвечать.

Друзья, добрый день!

До нового года осталось 2 дня. Я хочу пожелать вам в наступающем году лёгкости! Это состояние веселого беззаботного ребенка! Именно это состояние даёт нам фантазию, творческие и нестандартные идеи, яркость и радость жизни.

Противоположное ему состояние - контроля, напряжения, тревожности - все то, что преследует многих из нас. Переключить тумблер нужно прежде всего в голове. Да, это непросто, но выгод от этого много. С праздником!

Спасибо, что в этом году вы читали мой канал!

Мои принципы развития

Друзья, добрый день!

Этот год стал для меня очень развивающим. Хочу поделиться несколькими выводами.

1⃣ Мотивацию к какому-то делу не нужно искать, она либо есть, либо нет. В моем случае это театр и танго. Я жду дни репетиций и бегу на них, несмотря ни на что. Какая бы дневная загрузка ни была, я не говорю себе: "Я устала, может отдохнуть?".

Если начинаю уговаривать себя, заставлять чем-то заниматься, значит, пора задать вопрос: "А это точно то, что мне интересно?".

2⃣ Если необходимо получить хорошие и быстрые результаты, нужно заниматься с тренером. Я начала заниматься танго индивидуально, не в группе. Обучение с такими же учениками, как ты, удлиняет процесс. Тренер не может уделить внимание всем, заметить и сразу поправить твои ошибки.

Индивидуальные же занятия сразу выявляют слабые стороны ученика и корректируют, пока неправильная привычка не закрепилась. В итоге мы уже обсуждаем с преподавателем, что можем поучаствовать в соревнованиях в следующем году.

3⃣ Есть такая фраза: "Если ты самый умный в комнате, пора менять комнату". Но какое-то время требуется побыть в состоянии самого умного в комнате, закрепить уверенность в себе, чтобы развиваться дальше. Но не стоит застревать в этом состоянии надолго. Иначе это начинает вредить.

4⃣ Менять комнаты. Находиться в позиции глупого в какой-то сфере очень непросто, особенно если в профессии ты уже достиг определенного уровня, занимаешь руководящую позицию. Но именно для того чтобы избежать этой проф.деформации, стоит помещать себя в ситуации, где ты ничего не знаешь, ошибаешься. Так наша способность учиться, впитывать новые знания не заржавеет.

5⃣ Менять учителей. Как бы мы ни привязывались, ни любили наших преподавателей, учителей, тренеров, периодически нужно ходить к другим. Так мы расширяем наш арсенал методик, инструментов, сравниваем подходы и отшлифовываем наши навыки.

А какие принципы развития используете вы?

Применение ИИ в HR-процессах в компании

Последний пункт как раз дополняет вчерашний пост о применении ИИ в HR-аналитике.

3 фокуса HR-стратегии МТС Digital

HR-стратегия компании держится на HR capabilities model.

На слайде видны HR-приоритеты компании.

Мне нравится формулировка "культура расставания с сотрудниками". Не просто "Ты заходи, если что" (с). А выстроенная система!

При этом основные KPI HR-функции:

⭐ eNPS
⭐ вовлеченность
⭐ реализованные проекты (тут не совсем понятно, количество, качество, эффект на бизнес).

Мне понравилось, что HRD говорила о том, что в реализации стратегии важна дисциплина. Если мы решили выстраивать процессы, мы садимся и наводим порядок. Это довольно трудоемкий процесс, который необходимо пройти.

Важные факторы успеха HR в новых реалиях (по мнению MТС Digital):

🔹 Умение адаптировать инструменты к специфике бизнеса
🔹 Стратегическое мышление: видеть возможные сценарии и формировать вокруг себя команду с разными взглядами, способную адаптироваться к новым задачам
🔹 Сохранение фокуса внимания на возможностях, а не на угрозах.

Тезисы с выступления HRD МТС Digital

Друзья, добрый день!

На прошлой неделе была в их офисе и хочу поделиться тем, как выстроена HR-стратегия компании.

Начнем с основных трендов в HR до 2030 года, на которых строится стратегия:

1⃣ AI и цифровизация

Исследование PWC выделяет 3 направления влияния инструментов ИИ: на эффективность работы сотрудников, на рентабельность и на выручку.

Согласно исследованию Atsearch Group 51% экспертов отмечают автоматизацию и цифровизацию HR-процессов главным трендом 2024 года.

Тут не могу не напомнить о том, что мы разрабатываем HRM-платформу Сигма. Если вы тоже хотите перевести свои процессы в цифру, будем рады провести демо.

2⃣ Человекоцентричность и забота о сотрудниках

По данным исследования Ipsos сотрудники заинтересованы не только в высокой стабильной зарплате, но и в ценностях, целях, эмоциональной связи с компанией.

На первый план выходят интересные задачи и проекты (58%), возможность личного развития, повышения компетенций (56%) и возможность удаленной работы (55%).

3⃣ Фокус на удержании сотрудников

Согласно исследованию СберЗдоровье и Atsearch Group в 2024 году 53% компаний планировали фокусироваться на удержании сотрудников (но это только планы на 2024 год, фактически мне видится этот процент бОльшим).

При этом исследование Яков и партнеры показало, что 39% сотрудников в России не хотят работать больше года на одном месте. В то время как западные исследования говорят о 25% таких сотрудников.

4⃣ Постоянство изменения среды

Исследование Gartner отмечает, что 77% HR-руководителей заметили состояние усталости сотрудников от перемен и постоянных изменений.

Как применять ИИ в HR- аналитике?

Вопрос из бота. Напоминаю, что вы можете задать вопросы в наш бот и я на них постараюсь ответить.

Как ИИ может упростить HR-аналитику жизнь:

⚡ писать код в Python или R для анализа данных
⚡ интерпретировать результаты анализа на основе статистических критериев
⚡ проводить сравнительный анализ данных разных периодов/разных объектов
⚡ изучать данные на предмет взаимосвязей (корреляций)
⚡ формулировать гипотезы для исследований
⚡ рекомендовать набор метрик для измерения
⚡ переводить аудио с интервью или фокус-групп в текст
⚡ анализировать результаты опросов, фокус-групп, интервью, извлекать ключевые темы из открытых вопросов, выявлять тональность
⚡ предоставлять рекомендации по результатам анализа данных.

А для каких задач вы используете ИИ при работе с данными?
#вопрос_ответ

Прибыль не является частью стратегии компании?

Друзья, добрый день!

У меня есть гипотеза, что в компаниях, где в стратегию зашита прибыль, HR имеет больше шансов стать партнером для бизнеса и показать свою значимость, чем в компаниях с фокусом только на выручке.

В некоторых компаниях прибыль не входит в стратегические цели компании, только выручка. Звучит странно, да?

Чаще это наблюдаю в крупных компаниях, маленькие даже больше сосредоточены на прибыли.

Сразу возникают вопросы. Разве цель любой компании - рост выручки? С увеличением выручки автоматически растет прибыль? Влияет ли HR на выручку? Легко ли HR-у показать это влияние бизнесу?

❗HR может показать свою значимость для бизнеса, если может доказать влияние своей работы на стратегию. Сложнее всего показать влияние на выручку.

Встречали ли вы сопротивление бизнеса, что обучение не повлияло на рост объема продаж? Будет иметь значение только работа с продающими и производящими подразделениями: их укомплектованность и удержание.

При фокусе на прибыль, кто как не HR может показать свою значимость для компании?

Задачи HR: эффективно управлять затратами и повышать производительность труда, влияя на прибыль компании. И здесь подойдут любые действия, направленные на решение этих задач.

Как HR вносит свой вклад в максимизацию прибыли?

Каждый HR-процесс стоит денег для компании, влияя на его качество и сроки мы можем определять его стоимость. Из стоимости HR-процессов складываются затраты на персонал. Затраты на персонал входят в структуру общих затрат компании.

Упрощенная формула чистой прибыли: выручка (доходы) компании - общие затраты компании.

HR влияет на затратную часть компании и может ею управлять. Вот такая гипотеза, еще бы можно было бы ее проверить! 🤔

"Как зашить дебиторскую задолженность в KPI продаж?"

Друзья, добрый день!

Хочу ответить на вопрос по теме этого поста.

В моей практике коэффициент остатка дебиторской задолженности (Кодз) использовали в качестве понижающего коэффициента. Применяется при условии постоплаты и обозначает, сколько процентов долга осталось у клиентов перед компанией. Чем меньше, тем больше сотрудники получат премии за отчетный период.

Формула Кодз = 100% - оплата по счетам клиентов / сумма продаж.

❗Пример

3 KPI менеджеров по продажам:

KPI 1 - выручка по продукту 1, доля в премии 40%
KPI 2 - выручка по продукту 2, доля в премии 40%
KPI 3 - общая выручка по команде, доля в премии 20%.

Целевая премия - 15%.

Условия выплаты премии по Кодз:

⚡ От 0 до 19% - 100% премии
⚡ 20% - 30% - 80% премии
⚡ >30% - 50% премии.

Это лишь пример понижения премии, ваши цифры могут быть другими.

Если нужно показать, как рассчитывается премия по каждому KPI и итоговая премия, дайте знать в комментариях.

#вопрос_ответ #СB (по этому хэштегу есть и будут появляться посты по компенсациям и льготам)

Друзья, добрый день!

Мы со Светланой Сидоркиной провели второй совместный эфир на тему, которую вы выбрали голосованием - "Нормирование интеллектуального труда".

Обсудили следующие вопросы:

✔ Какие основные критерии для оценки интеллектуального труда?

✔ Как можно измерить качество интеллектуального труда?

✔ Как снизить негативное влияние нормирования труда на мотивацию сотрудников?

✔ Основные цели нормирования

✔ С чего стоит начать нормирование труда?

✔ Технологии, облегчающие нормирование труда.

▶ Смотреть первый эфир по теме управления организационной структурой.

Друзья, добрый день!

Есть очень важный навык в жизни и в работе, уровень владения которым переоценивают - это умение задавать вопросы. В бот поступило много вопросов. Спасибо вам за них. Буду постепенно отвечать. Но хочу обратить внимание на качество некоторых вопросов.

Скажите, зачем экономить на словах? У нас же не платные сообщения 🙈

Чем подробнее вы напишете свой вопрос, тем более развернутый и полезный именно вам ответ я дам. Вам были бы понятны такие вопросы: "well being" или "Планирование в Hyperion planing"? Это даже не вопросы, так могут звучать темы выступления, например, или разделы книги.

Есть определенная формула качественного вопроса:

1⃣ ситуация
2⃣ что вы хотите
3⃣ что уже делали
4⃣ сам вопрос - например, что бы вы ещё посоветовали сделать.

Например:

Ситуация:

"В нашей компании руководство считает, что well being - это пустая трата денег, которая не принесет бизнесу эффекта".

Что хотите:

"HR же считает, что сотрудникам будут полезны такие программы, так как они должны повысить эффективность их работы".

Что уже сделали:

"Мы уже собрали такие-то и такие-то метрики, но считаем, что этого недостаточно".

Сам вопрос:

"Какие еще метрики мы можем использовать, чтобы показать руководству позитивный эффект программ well-being на бизнес?".

На подробные вопросы я начну в ближайшее время давать ответы. Если же вы писали такие односложные вопросы, прошу вас конкретизировать их.

Друзья, добрый день!

Хочу на этой неделе закрыть тему разработки схемы премирования. Пишите в комментариях или в личку любые возникающие вопросы по данной теме. Постараюсь ответить.

⭐ Как разрабатывать KPI
⭐ Как ежедневные планы продаж влияют на производительность сотрудников?

Сегодня хочу поделиться выводами из разных экспериментов/исследований по премированию отделов продаж:

1⃣ Чем неопределеннее цикл продаж компании, тем большая доля фиксированной части в совокупном вознаграждении должна быть. Чем более устойчивый цикл, тем большая доля переменной части в виде комиссии или премии.

2⃣ Сотрудники всегда найдут способ обойти схемы премирования, играясь со сроками продаж. Если торговому представителю необходимо выполнить годовой план продаж, он уговорит клиента перенести заказ с января на последние дни декабря. Если же годовой план уже выполнен, то, наоборот, перенесет заказ с декабря на январь для учета в продажах следующего года.

3⃣ Установленная верхняя граница для выплаты премий вредит продажам, так как сотрудники теряют мотивацию при достижении верхней планки. Наверняка вам знакомы такие схемы премирования с ограничением размера премии при превышении плана продаж на определенный процент (например, на 120%). То есть сотрудник получает одинаковую премию при перевыполнении плана на 120% или на 150%.

Согласно исследованию, отмена ограничения в выплате премий привела к росту выручки в следующем году на 9%.

4⃣ Краткосрочное планирование поддерживает фокус в выполнении планов низкорезультативным сотрудникам, например, месячные или квартальные премии, в то время как ежегодные премии эффективно мотивирует высокорезультативных сотрудников.

Можно сравнить мотивацию торгового персонала с мотивацией учеников. Отличники будут лучше учиться предмету, в котором оценка определяется финальным экзаменом. А ученики с низкой успеваемостью нуждаются в частых опросах и тестах в течение года для поддержания мотивации.

5⃣ Вместо квартальных премий лучше использовать накопительные квартальные премии.

Пример: торговый представитель должен продать 300 единиц продукции в первом квартале и 300 единиц во втором квартале.

При квартальном плане невыполнение плана первого квартала не влияет на премию за второй квартал. При накопительном плане торговый представитель должен продать 600 единиц продукции за 2 квартала, независимо от результата первого квартала.

Накопительные планы продаж поддерживают мотивацию сотрудников в течение неудачного периода, так как они могут достичь накопительных целей в следующем периоде, даже если не получат премию в этом квартале.

6⃣ Премия за прохождение тестирования на знание продукта увеличивает продажи. Исследования подтвердили наличие корреляции.

7⃣ Постоянное повышение планов наносит ущерб компании и сотрудникам. Особенно это сказывается на высокорезультативных сотрудниках, которых компания таким образом наказывает.

Частая практика компании: если сотрудники выполнили и перевыполнили план продаж, значение фактического выполнения плана становится целью на следующий год.

Важно не допустить, чтобы торговые представители чувствовали несправедливость в системе оплаты труда. При наличии факторов, затрудняющих достижения целей (например, экономический спад), рекомендуется снизить планы продаж в середине года. Важно поддерживать планы продаж на нужном уровне, чтобы правильно мотивировать людей.

8⃣ Система премирования отдела продаж должна состоять из нескольких компонентов и быть не слишком сложной (например, накопительная квартальная премия и премия за перевыполнение плана), чтобы поддерживать мотивацию сотрудников в зависимости от их уровня эффективности работы в течение всего года.

#CB

Друзья, добрый день!

Этот канал я веду с 2018 года (тогда еще на HR-мероприятиях телеграм-каналами не обменивались). За это время я написала много полезных и практических постов по HR-аналитике. Повторять по кругу контент я не хочу, но понимаю, что новеньким участникам рассмотренные ранее вопросы были бы интересны. Мне же хочется, чтобы данный канал был для вас полезен.

В общем, мы сделали чат-бот, в который можно задать любые ваши вопросы по HR-аналитике, метрикам, дашбордам, визуализации в целом, Excel, оценке и автоматизации HR-процессов, C&B и многому другому. В общем, всему, что связано с данными и работой с ними.

Написать в бот вопрос

Ответы на ваши вопросы я буду писать в этом канале. Можете спрашивать про метрики, формулы, методы работы, отчеты и тд.

Друзья, добрый день!

Хочу продолжить тему премирования сотрудников отдела продаж.

Читать первую часть тут

Вы когда-нибудь задумывались, как часто нужно платить премию сотрудникам продаж? Раз в месяц/квартал/полугодие, а может раз в год?

🤔 А если ставить планы и платить премию раз в месяц?

В одном шведском эксперименте выяснили, как ежедневные планы продаж влияют на производительность труда продажников. Взяли 350 сотрудников прямых продаж торговой сети из 80 магазинов. Зарплата состояла из фиксированной и переменной частей в виде комиссионных выплат.

При ежемесячном плане продаж продавцы с плохими результатами в середине месяца становятся менее мотивированными. Ежедневный план продаж теоретически мог бы предотвратить это.

Эксперимент показал, что ежедневные планы продаж ведут к 5% роста средней производительности труда. Низкорезультативные сотрудники же показали 18% роста производительности труда.

С планами продаж на день продавцы стремились продавать большее количество товаров низкой стоимости. Возможно, это результат смены фокуса на ежедневные цели. Даже высокорезультативные сотрудники сменили фокус на менее дорогие товары.

❗Но есть и недостаток данного подхода: объем продаж высокомаржинального продукта снизился, что негативно сказалось на прибыли компании.

Компаниям необходимо учитывать ряд факторов при разработке схем премирования. Изменение периодичности постановки планов и выплаты премии может иметь нежелательные последствия для компании.

#CB

Друзья, добрый день!

❓Есть ли какие-то универсальные KPI для продажников?
Это вопрос участников корпоративного обучения по HR-аналитике на этой неделе.

В C&B я разрабатывала много разных схем. Разработка системы премирования является совместной работой HR и Продаж.

Основные принципы разработки KPI

1⃣ Всегда начинаем со стратегии: продажи какой категории необходимо повысить? KPI - это фокус. Все, что не в фокусе, будет игнорироваться. Какое поведение вы хотите стимулировать и закрепить?

Если компания продает товары категории А, Б и В, а в KPI зашиты только категории А и Б, не стоит удивляться, что в конце отчетного периода продажи категории В упадут.

Будет ли работать такая система KPI:

- Выручка по категории товаров А - 30% премии
- Выручка по категории товаров Б - 10% премии
- Выручка по категории товаров В - 15% премии
- Выручка по категории товаров Г - 5% премии
- Объем продаж новым клиентам - 20% премии
- Индекс удовлетворенности клиентов - 5% премии
- Удержание постоянных клиентов - 15% премии?

Нет, так как не соответствует второму принципу составления KPI, общее для всех функций.

2⃣ KPI не должно быть много. А именно доля каждого KPI не должно быть меньше 10%. Важно понимать, сколько денег приносит каждый KPI сотруднику в премии. Уж продажник быстро посчитает и определит, на что сделать упор, а что можно игнорировать.

Допустим, премия составляет 100 тысяч рублей. За KPI "Индекс удовлетворенности" и "Выручка по категории товаров Г" сотрудник может получить по 5 тысяч рублей. Сразу понятно, какой показатель он может проигнорировать.

Количество KPI может быть 5-6, не больше. Тогда доля каждого KPI составит 17-20%.

3⃣ Необходимы дополнительные условия для выплат. Можно делать поправочные коэффициенты. Например, коэффициент дебиторской задолженности, отсутствие дисциплинарных взысканий, факт увольнения и тд. Если эти условия не выполняются, то премия снижается на определенный процент.

4⃣ Необходимо тщательно взвесить, какие диапазоны для выплат установить. Знаю такие премии, где до 90% факта продаж премия не выплачивается. Это влечет следующие проблемы. Сотрудник в середине месяца понимает, что не выполнит план и перестает стараться. А зачем напрягаться? А компания при этом теряет деньги.

В этом случае можно учитывать премии накопленным итогом.

Пример:
- План месяц 1 - 100 тысяч, выплата при 95+% выполнения
- План месяц 2 - 100 тысяч, выплата при 95+% выполнения
- План месяц 3 - 100 тысяч, выплата при 95+% выполнения.
Накопленный итог за квартал - 300 тысяч - дополнительная премия за квартал при выполнении 95+%.

Сотрудник выполнил план:
- 1 месяц - 105 тысяч (105%)
- 2 месяц - 85 тысяч (85%)
- 3 месяц - 112 тысяч (112%)
- квартал - 302 тысячи (101%).

В этом случае он получает премию за 1 и 3 месяц + за квартал.

⭐ Рекомендация со звездочкой: прежде чем вводить какие-то схемы на всех сотрудников, можно сделать А/Б тест, установив сотрудникам продаж разные схемы, оценить результаты и выбрать лучшие.

#CB

Друзья, добрый день!

Если вы пропустили серию постов про #метрики, дам ссылки на них.

Напомню, что мы:
🏆 разобрали алгоритм формирования системы HR-метрик
🏆 выбрали HR-процессы для оцифровки
🏆 определили критерии оценки эффективности HR-процессов
🏆 перешли к анализу эффективности процессов по HR-циклу.

Мы начали процесс подбора раскладывать на критерии:

▶ Срок закрытия вакансии
▶ Стоимость закрытия

Сегодня давайте обсудим количественные показатели. Их проще всего посчитать.

Это могут быть:

- Количество открытых вакансий за период
- Количество закрытых вакансий за период (в общем и на 1 рекрутера)
- Количество резюме на 1 вакансию (в общем и по категориям вакансий)
- Количество целевых кандидатов для закрытия 1 воронки
- Количество этапов в воронке
- Количество кандидатов на каждом этапе
- Коэффициент выполнения плана подбора
- Количество каналов в работе и тд.

Я подробнее писала о Коэффициенте выполнения плана подбора.

Но количественные показатели не дают информацию как о качестве самого подбора, так и о качестве кандидатов. Поэтому вести оценку подбора только по количеству кандидатов на каждом этапе и количеству открытых и закрытых вакансий не совсем правильно.

В этом случае фокус делается только на 1 критерии (количество) вместо 5 (стоимость, время, количество, качество, обратная связь).

Друзья, добрый день!

Чаще всего компании использую простые HR-метрики типа "Срок закрытия вакансии" или "Стаж работы сотрудников". Но некоторые компании используют составные метрики в качестве KPI для HR.

Например, X процентов сотрудников с производительностью труда выше медианы со стажем работы больше Y лет.

Или Х процентов закрытых вакансий категории "руководитель" со сроком закрытия вакансий Y дней и со стоимостью закрытия вакансии Z рублей.

Этот подход позволяет учитывать не один, а сразу несколько критериев оценки HR-процессов:

⭐ стоимость
⭐ длительность
⭐ количество
⭐ качество
⭐ обратная связь.

В этом случае оценка процесса происходит не однобоко, а комплексно.

Я уже писала, как работать с этими критериями ранее.

2️⃣ ТС «Европа» - проект по VR обучению навыкам общения с клиентами, презентации продукции, ведения переговоров и решения конфликтных ситуаций.

Также хочу обратить внимание на результаты:

❓Можем ли мы утверждать, что именно VR повлиял на рост продаж на 12,6%. Могли бы, если бы сделали тестовую и контрольную группы: одних обучили с помощью VR, других с помощью обычного обучения, третьих - вообще не обучили. При этом все остальные факторы были бы одинаковыми. Далее сравниваем результаты.

❓Насколько значимо изменение товарооборота на 2,2%? Опять же, можем ли мы утверждать, что это результат VR обучения?

❓"Динамика NPS в лучшую сторону" - это не формулировка результата. На сколько процентных пунктов изменился показатель?

❓ 380 часов экономии на офлайн-курсах - не хватает пересчета в рублях и экономии ФОТ.

Также к результатам можно отнести сокращение скорости адаптации, например, скорость выхода на целевую производительность новых сотрудников.

3️⃣ Улыбка радуги - Автоматизированная оценка "360 градусов". Сделали на базе готового решения, внесли изменения под свои нужды.

Стоит отметить, что в результаты добавили экономию.

Далее по цифрам вовлеченности и требуемого времени на прохождение не хватает сравнения с предыдущей версией оценки. Насколько изменения значительны?

4️⃣ Группа «Черкизово» - ИИ в обучении сотрудников-иностранцев. Проект обучения обучения в процессе адаптации сотрудников на 256 языках с помощью ИИ.

Коллеги привозят сотрудников из Индии, Шри Ланки, Африки. Раньше работали с переводчиками, а сейчас их заменил ИИ.

В результатах типичный пример оценки обучения с помощью первых уровней модели Киркпатрика.

Стоило бы добавить данные по:

✅ изменению производительности труда новых сотрудников До и После внедрения проекта
✅ скорости выхода на целевую производительность
✅ экономии затрат на работе переводчиков
✅ изменению текучести сотрудников.

В конце хочу сказать, что принимать решение о победителе было непросто.

Мы оценивали по 2 основным критериям:
- масштабируемость: могут ли данное решение применить другие компании
- новизна решения - применение технологий в проекте.

В итоге победителем определили проект компании Черкизово.

И напоследок небольшие советы по выступлениям:

1. Напишите в конце на слайде ваши имя и фамилию, чтобы можно было к вам обратиться, когда задаешь вопрос.
2. Не читайте с листа, лучше подглядывайте в презентацию на тезисы и рассказывайте сами.
3. Порепетируйте хотя бы 1 раз, чтобы понимать, успеваете ли вы с данным количеством слайдов в отведенное время.

Друзья, добрый день!

В прошлую пятницу в составе жюри конкурса Retail tech выбирали лучший HR Tech проект. Я смотрела, как участники презентуют результаты проекта и оценивают его эффективность.

Хочу обратить ваше внимание на некоторые моменты. Данный пост будет особенно полезен тем, кто презентует свои проекты бизнес-руководителям или на конференциях/премиях.

Всего было 12 проектов, в финал вышло 4.

1️⃣ «М.Видео-Эльдорадо» сделала Кадровый портал для автоматизации кадровых процессов компании.

Что обратила внимание: автоматизация идет всегда рука об руку с упрощением и унификацией процессов. На слайде видно, что компания сделала конструктор кадровых документов, сократив количество вариаций, сделав единый шаблон для всех.

Над разделом аналитики можно поработать.

Слева мы видим диаграммы по количеству заявок. При этом шкала неравномерная: шкала по сотрудникам от 0 до 8 тысяч, шкала по руководителям - от 0 до 900. Где-то подписи данных есть, где-то - нет.

На диаграмме видны только самые многочисленные категории.

По середине мы видим графики времени поступления заявок. В подписях столбцов избыточные значения в секундах. Их можно было бы сократить. Например, 0:00-0:59.

В правой части экрана круговая диаграмма не очень удобна для сопоставления категорий по цветам. Лучше вместо круговой использовать линейчатую с подписью столбцов.

При описании результатов некоторые участники давали только промежуточные итоги: сколько часов/дней сэкономили на трудозатратах. А сколько это стоит компании - не указали. Возможно, это сделано из-за конфиденциальности, но можно было просто указать: сэкономили ...рублей на высвобождении времени директора магазина.

Кроме того, указана информация об экономии времени кадровика, но нет информации, сократили ли ФОТ за счет этого?

Не забывайте о переводе трудозатрат в рубли при оценке эффективности своих проектов.

Кстати, в этом проекте мне понравилась одна штука: заявки автоматически распределяются по кадровикам в зависимости от:

- загрузки
- графика работы специалиста
- часового пояса.

То есть это не просто реестр, где заявки разбирают вручную свободные специалисты. Это механизм регулирования загрузки и увеличения скорости обработки. Что, в свою очередь, влияет на производительность кадровиков, их уровень выгорания.

Друзья, добрый день!

Хочу пригласить вас 22 ноября на Конкурс Retail TECH проектов. Я сама там буду в составе жюри. Будем оценивать номинацию "Лучший HR Tech проект". Мероприятие бесплатное, нужна регистрация. Будет интересно не только сотрудникам из ритейла, но и другим отраслям. Приходите сами, зовите бизнес.

За 10 минут компании представят свои Tech-проекты в разных номинациях: HR, логистика, клиентский опыт, финансы и тд. Если вы хотите вдохновиться новыми идеями tech-проектов в разных сферах, приходите, будет интересно. Я уже выбрала номинации, которые хочу послушать.

Компании открыто поделятся своими проектами и результатами.

Финалисты конкурса в номинации Лучший HR

🔹 «М.Видео-Эльдорадо», «Кадровый портал». Автоматизация кадровых процессов компании облегчает операционную, текущую работу розничного, складского персонала.

🔹 «Улыбка радуги», Автоматизированная оценка компетенций руководителей. Оценка компетенций руководителей методом "360 градусов" автоматизация рутинных процессов и формирование отчетов с выявлением слепых зон, сильных сторон и зон развития на платформе «iMpact LMS».

🔹 Группа «Черкизово», ИИ в обучении сотрудников-иностранцев. ИИ делает обучение интерактивным и адаптивным, учитывает индивидуальные особенности работников, повышает их адаптацию к рабочей среде, снижает текучесть.

🔹 ТС «Европа», Обучение VRetail – будущее за нами. VR обучение направлено на улучшение навыков общения с клиентами, презентации продукции, ведения переговоров и решения конфликтных ситуаций.

Регистрация на конкурс.

P.S. Буду рада увидеться с вами на мероприятии. Подходите пообщаться.

Качественная пятница в Практикуме — возможность сделать выгодное вложение в ваш самый ценный актив. До 30 ноября получите скидку 22% при покупке от пяти курсов Практикума.

Цена снижена, а качество корпоративного обучения остаётся неизменным:

Много практики
Чтобы сотрудники сразу могли применять знания в работе

Повышение квалификации
Для развития в текущей и смежной профессии

Нужные хард- и софтскилы
Если переходите на новую роль в команде

Если вы — сотрудник и хотите купить курс со скидкой за счёт работодателя, то мы пришлём вам промокод на 22%

Выбрать курсы

Реклама, АНО ДПО “Образовательные технологии Яндекса”, ИНН 7704282033, erid: 2Vtzqv9wohg

Друзья, добрый день!

Продолжу серию постов по HR-метрикам.

Напомню, что мы:
🏆 разобрали алгоритм формирования системы HR-метрик
🏆 выбрали HR-процессы для оцифровки.
🏆 определили критерии оценки эффективности HR-процессов.

Теперь мы можем перейти к оценке эффективности конкретных HR-процессов. Если вы все еще не знаете, с какого процесса стоит начать, обратите внимание на мою метафору с ванной.

При обсуждении задач на обучение участники всегда упоминают подбор и текучесть, подтверждая данную метафору.

Мы пойдем по жизненному циклу сотрудника и начнем с процесса подбора.

Разложим рекрутмент на упомянутые критерии:

⏳ Срок (длительность) процесса. Здесь нас интересует метрика Срок закрытия вакансии - время от старта подбора до закрытия.

Что дает эта метрика?

🎯 Прогноз скорости закрытия вакансии и выхода кандидата на работу
🎯 Оптимизация процесса подбора
🎯 Управление ожиданиями заказчика.

В сроке закрытия вакансии можно выделить 3 #метрики:

✨ Время до приема оффера/Time to Offer (TTO)
✨ Время до выхода на работу/Time to Fill (TTF)
✨ Время найма/Time to Hire (TTH).

Каждая метрика указывает на разный этап процесса.

Время до приема оффера (TTO): от момента открытия заявки на подбор до принятия кандидатом предложения о работе. Этот показатель иногда используют для оценки KPI рекрутеров и сравнения их между собой.

Время до выхода на работу (TTF): от момента открытия заявки на подбор до выхода сотрудника на работу. Этот показатель отражает длительность самого процесса, с учетом времени, которое требуется кандидату отработать на предыдущем месте работы, сходить в отпуск перед началом новой работы и тд.

Этот показатель я бы не использовала в качестве KPI для рекрутера, так как на период от принятия оффера до выхода кандидата на работу рекрутер не влияет. Да, он продолжает общаться с кандидатом, вести его до выхода, но он не всегда может ускорить этот процесс.

Время найма (TTH): от момента появления кандидата в воронке до выхода финального кандидата на работу.

Как вы понимаете, между открытием заявки на подбор до попадания в воронку целевого кандидата может пройти довольно много времени. Чтобы управлять ожиданиями заказчика, ориентироваться на внутренний бенчмаркинг и принимать действия для корректировки процесса, нужно отслеживать эту метрику.

Расчет hr-метрик

Чтобы посчитать указанные метрики срока закрытия вакансии, нам нужны следующие столбцы данных:

📊 Дата открытия заявки
📊 Дата попадания кандидата в базу/воронку
📊 Дата принятия предложения о работе
📊 Дата выхода кандидата на работу.

Метрика считается просто: вычитаем из поздней даты более раннюю дату.

Время до приема оффера (TTO): дата принятия предложения о работе - дата открытия заявки.

Время до выхода на работу (TTF): дата выхода кандидата на работу - дата открытия заявки.

Время найма (TTH): дата выхода кандидата на работу - дата попадания кандидата в воронку.

Все значения считаем по каждому кандидату. Затем считаем медиану. Напомню, что медиана считается с помощью функции Excel =МЕДИАНА(диапазон ячеек).

Чем медиана отличается от среднего можно узнать в этой статье.

Далее можно разделить вакансии по категориям должностей/рекрутерам/подразделениям/филиалам и считать медианные сроки закрытия вакансии по разным срезам. Сравнивать между собой, анализировать, делать выводы.

Канал HR-аналитики Deynekina HR&BA

Как один сотрудник влияет на бизнес-показатели компании

Друзья, добрый день!

Я иногда завтракаю в кафе около дома. Раньше там работало несколько молодых официанток, довольно приветливых, но не более. Не так давно персонал сменился, теперь работает один импозантный официант, очень улыбчивый, желает всем доброго утра и хорошего дня. И что немаловажно: запоминает, кто что заказывает.

Приходит гость, официант улыбается, желает доброго утра и спрашивает: "Вам как обычно?". Гости приходят и уходят с хорошим настроением, улыбаются, разговаривают с ним, как со старым знакомым.

Как это повлияло на управление: официантов стало меньше, сэкономили на ФОТе, при этом людей по утрам стало больше, количество чеков выросло, выручка выросла, постоянных клиентов стало больше.

И это эффект от одного сотрудника. При этом он шутит, общается с бариста, поварами на кухне, то есть повышает настроение персоналу.

Решила спросить, в чем секрет его хорошего настроения. Сначала сказал, что всегда улыбается приветливым и улыбчивым гостям. А затем добавил: "А какой смысл работать в том месте, где работа не приносит тебе удовольствия и не дает хорошего настроения?"

В книге "Этика" К.С. Станиславского есть интересная мысль: актерам следует заботиться о том, чтобы приносить в театр только хорошие, бодрящие, радостные чувства, а плохое настроение оставлять за порогом.

Жаль, что в компаниях нет подобных этических принципов: пришел на работу, оставил все за порогом. А часто как бывает? На работу несем все из дома, обсуждаем, перевариваем, пока работаем. А домой несем все с работы, еще домашним рассказываем, жалуемся.

И получается, что мы мыслями все время где-то находимся, не там, где наше тело. И это влияет на качество нашей работы, нашей жизни, отношений с другими людьми.

Друзья, добрый день!

Наблюдаю интересную тенденцию: пока HR-службы внедряют HR-аналитику, раздувая отчетность множеством метрик, руководители компаний, наоборот, используют метод бритвы Оккама.

Недавно на конференции генеральный директор одной компании спросил: "Какие 3 ключевые HR-метрики вы бы посоветовали отслеживать? Мне не нужны все эти метрики, которые мне показывает HR".

Думаю, HR-директорам не помешает тоже подумать над этим вопросом, может быть, даже обсудить со своим CEO фокусные метрики результативности персонала.

Возвращаясь к моему ответу, я предложила бы 3 метрики:

🔶 Скорость выхода на целевую производительность
🔶 Стоимость замены персонала
🔶 ROI HR - сколько рублей чистой прибыли приходится на каждый рубль, вложенный в затраты на персонал.

Мой собеседник поделился интересной метрикой, которую вывел сам и которую требует от HR: "Доля сотрудников с результативностью выше среднего со стажем работы больше 2х лет".

Так что можно превратить этот вопрос в процесс совместного творчества HR и CEO и отслеживать то, что действительно будет нужно бизнесу. Так вы повысите свою значимость для бизнеса.

#метрики

Друзья, добрый день!

Возможно, вы знаете, что мы с командой делаем платформу по управлению персоналом Сигма. Кто-то из вас уже был на демо, с кем-то мы уже работаем.

На своем опыте прохожу процесс создания собственного продукта и переживания разных эмоций по этому поводу. Одно дело - делать продукт силами большой IT-компании с бюджетами и большим штатом, другое дело - собственными силами, за собственный ❗бюджет.

Сразу понимаешь, что идеально, быстро и все сразу не сделаешь. Начинаешь выбирать, какие модули разрабатывать в первую очередь.

Для начала мы выбрали базовый функционал - визуализация базовой HR-отчетности компании с разделением прав доступа, постепенно добавляя разные возможности.

В итоге сейчас вы можете:

❤️ сформировать организационную структуру компании
❤️ отразить все имеющиеся HR-показатели на дашбордах, с разбивкой по руководителям/подразделениям/командам
❤️ настроить для руководителей показ статистики только по его сотрудникам
❤️ оформить личные профили сотрудников со всей имеющейся по ним статистикой: изменение зарплаты, оценка результативности, стаж работы и тд.
❤️ принимать решения на основе сравнения подразделений/команд/сотрудников между собой по разным HR-показателям
❤️ самостоятельно провести корпоративные опросы на основе имеющихся шаблонов опросов по удовлетворенности, лояльности, вовлеченности и тд.

Если заказчику нужны дополнительные модули, мы разрабатываем этот функционал.

У нас действует оплата по подписке, в зависимости от численности компании и количества подключенных модулей.

Если вас заинтересовал наш продукт, будем рады провести демо и ответить на ваши вопросы.

Друзья, добрый день!

Сейчас все компании делают ставку на работу с контентом: заводят свои телеграм-каналы, делают рассылку, борются за каждого подписчика. Основная задача компании - взрастить лояльную аудиторию, которая будет покупать.

За создание контента компания платит деньги: платит ответственным сотрудникам зарплату, оплачивает сервисы по рассылке.

Но случаются ляпы: например, мне приходит рассылка одной компании, где нет кнопки Отписаться. Есть только Свяжитесь с нами. И даже если написать и попросить отписать от рассылки, она все равно приходит. Влияет ли это на мою лояльность к компании?Определенно! Но отрицательно.

И я ведь понимаю, сколько в эти рассылки вложено труда.

Анализ пользовательского опыта очень важен при разработке любых сервисов, продуктов или даже простой рассылки. Рекомендуется пройти один раз целиком по пути клиента и протестировать все на предмет вот таких ошибок, которые будут негативно влиять на восприятие клиентов вашего продукта. Это относится к анализу не только пути клиента, но и сотрудника.

Друзья, добрый день!

Некоторое время назад многие компании стали говорить о счастье сотрудников. Даже появились такие программы обучения и должности в компаниях.

А теперь давайте представим человека в стандартном понимании счастья? Новый год, вся семья в сборе, в доме пахнет мандаринами и выпечкой, за окном красиво падает снег, на окне горит гирлянда. Человек счастлив и ...никуда не хочет идти, ему хорошо.

Концепция счастья плохо связывается с эффективностью, достижением. На ваш взгляд, это то состояние и атмосфера, которые должны царить в компании? На мой взгляд, нет.

А что тогда необходимо? ❗Удобство. Сотрудникам должно быть удобно завести заявку на отпуск, заказать канцтовары, уточнить возникшие вопросы по выплате за месяц, выйти на работу и в первый рабочий день не блуждать по офису без дела, потому что IT-служба не успела подключить его компьютер и оформить учетную запись.

Мы же часто занимаемся подменой понятий - процессы не выстроены, а для сотрудников устраивают спортивные забеги и акции "Посади дерево" и тд. Это хорошие инициативы, но когда с базой разобрались.

Друзья, добрый день!

Как вы думаете, есть ли корреляция между обучением сотрудников в области психического здоровья и бизнес-результатами?

Как показало исследование, проведенное в 2024 году, взаимосвязь есть.

Улучшения показателей по результатам проведенного обучения:
⚡ качество рекрутмента (β = .317, p < .001)
⚡ удержание персонала (β = .453, p < .001)
⚡ обслуживание клиентов (β = .453, p < .001)
⚡ рост бизнес-показателей (β = .349, p < .001)
⚡ снижение длительных пропусков по болезни из-за плохого психического здоровья (β = -.132, p < .05).

На мой взгляд, навыкам самоменеджмента важно обучать всех сотрудников.

На обучении по когнитивно-поведенческой терапии нам дали список из 6 таких навыков:

🔶 Самонаблюдение
🔶 Самооценивание (саморефлексия)
🔶 Самоинструктирование
🔶 Самокоррекция (саморегуляция)
🔶 Самоподдержка (самосострадание)
🔶 Самопомощь.

Согласитесь, полезные навыки. Если интересно, могу подробнее рассказать.

О важности такого обучения говорит сайт государственной статистики. Так, количество впервые зарегистрированных больных с диагнозом психического расстройства и расстройствами поведения прирастает на 400-460 тысяч человек каждый год.

Всего на 2023 год числится чуть меньше 4 миллионов человек с таким диагнозом и расстройствами. И ведь тут значатся лишь те, кто обратился за помощью и у кого уже развилось расстройство. А сколько человек пока еще обходится без помощи? Или у кого еще нет расстройства, но признаки дезадаптации уже наблюдаются?

Развитые вышеперечисленные навыки позволят оставаться стабильным и адаптированным к любым стрессовым ситуациям.

Поэтому я рекомендую обратить внимание на такие программы обучения для своих сотрудников. Просто линии психологической поддержки здесь не помогут, так как сотрудники могут обратиться за помощью только в момент уже наступившего кризиса. А обучение таким навыкам является профилактической мерой.

Мне кажется, мог бы даже выйти хороший проект на HR-премию 🙂.

Друзья, добрый день!

Часто встречаюсь с мнением, что некоторые цели/проекты нельзя оцифровать. Признавайтесь, говорили ли вы так хотя бы раз?

Я склоняюсь с тому, что метрики можно подобрать ко всему. Давайте проверим. Как вы думаете, можно ли оценить степень близости отношений в паре, а также сравнить две пары друг с другом?

Оказывается, можно. Есть опросник близости отношений, RCI под авторством Е. Бершейда, М. Снайдера, А. Омото (1989). Они оценили отношения по совместной повседневной деятельности партнеров.

В опроснике отношения разложили на 3 шкалы:
🔶 частота
🔶 разнообразие
🔶 сила.

И по ним вывели шкалу от 0 до 10. После прохождения опросника можно сравнить ответы партнеров и обсудить отличающиеся пункты. И по итоговым баллам можно сравнить пары между собой.

Вернемся к HR-метрикам.

Если вы не можете подобрать метрики для своих задач, вполне вероятно, вы не дошли до конечной цели в своих размышлениях.

Например, стоит задача повысить узнаваемость бренда работодателя. Начнем с того, что это не конечная цель. Если вы можете ответить на вопрос: "Чтобы что?", значит, еще есть, куда двигаться в определении цели.

Часто вижу, что берут метрики упоминания бренда, охватов в соцсетях, но это не то.

Зачем хотят повысить узнаваемость бренда? Чтобы упростить подбор по срокам, стоимости, сделать его эффективным. Значит и метрики должны отражать именно эти изменения.

При формулировании задач используйте цепочку: "Чтобы что?" и пока есть ответ на вопрос, копайте глубже. Тогда и метрики будет проще подбирать. Если уж отношения уже измерили, то задачи по управлению персоналом точно можно оцифровать.

По вашим реакциям на прошлые публикации с конференции Сколково, я поняла, что вам интересны такие форматы. Делать такие посты-разборы еще?

Ну и в конце немного статистики по рынку услуг:

По данным hh лишь 1 из 10 компаний в России использует решения по автоматизации в рекрутменте.

Рынок автоматизации в России – 100 млрд. рублей, а в США – 30 млрд.$

Рынок развития – 100 млрд.рублей, из них:

- 52% дополнительное профессиональное образование (преимущественно IT и digital профессии)
- 11% - иностранные языки
- 5% - бизнес-образование
- 33% - другое.

В США – 70 млрд. $, 60% из них – онлайн.

Ну и напоследок некоторые HR-метрики hh (для всеми любимого бенчамкинга, но помним, что бенчмарки - зло. Писала выше, почему):
eNPS – 78%
Текучесть IT <5%
Уровень вовлеченности – 89%.

Давайте порассуждаем на тему данных текучести и возможности делать какие-то выводы.

В 2020 году был минимум текучести (27%). Все помнят, что было в том году: компании заморозили все движение, люди боялись потерять работу, решение об увольнении было отложено до лучших времен.

В 2021 году все стабилизировалось и все отложенные увольнения случились. Мы видим всплеск текучести на диаграмме, что 2022 год еще усилил.

В 2023 году уже наблюдается падение показателя. Если падение продолжится, то это будет означать возврат показателей к своим медианным значениям до 2020 года.

Проверила по отклонениям относительно доверительного интервала (от 28,2% до 30,08%). Видим выходы за пределы интервала в 2017, 2020 году и с 2021 по 2023.

Также даны следующие цифры (источник не указан):

🎓 До 30% выпускников не могут трудоустроиться в первый год работы
🎓 58% компаний вынуждены нанимать менее квалифицированных людей и дообучать их
🎓 40% работает не по той специальности, на которую обучались.

При этом согласно опросу hh 2 из 3 опрошенных готовы менять работу каждый год.

Но как мы знаем, готовность не равно действия. Также как и опрос eNPS компаний «Готовы ли вы рекомендовать компанию в качестве работодателя?». Может быть и готовы, но рекомендуют ли?

Подробнее об этом показателе писала здесь

По расчетам hh средняя стоимость одного найма в России в 2019 году составляла 6 тысяч рублей.

По расчетам компании Bain в 2023 году эта цифра уже составила 18 тысяч рублей.

Нельзя сказать объективно, что за 4 года показатель найма вырос в 3 раза, так как методики оценки могли быть разными.

Также неизвестно, какие затраты входят в расчет данной метрики: только стоимость источника подбора или включая трудозатраты на подбор.

Так как этот расчет делался для оценки емкости рынка на день инвестора, могу предположить, что это только стоимость источников, так как внутренние трудозатраты не влияют на оценку стоимости рынка.

Стоимость текучести в стране: 18 000 рублей х 17 миллионов человек (так как оборачиваемость за год 15-20 миллионов человек) = 300 млрд. рублей. Это и есть емкость рынка труда в России. Для сравнения в США – 300 млрд. долларов.

В этом минусы бенчмаркинга – никогда не знаешь, что входит в расчет и можно ли сравнивать со своими цифрами.

Друзья, добрый день!

Посмотрела наконец-то запись с Дня инвестора hh. И таки мне есть что сказать.

Сначала немного пугающей статистики. За качество скриншотов извиняюсь, но что имеем. Лучше один раз увидеть, как говорится.

Прогноз населения в возрасте 20-39 лет: ожидается сокращение на 5 миллионов человек с 2024 до 2030 года по данным Росстат.

Как выросла производительность труда на 1 сотрудника в тысячах долларов за 10 лет с 2014 по 2024 года по данным МОТ:

💪 США – на 12,5% или 1,25% в год
💪 ЕС – на 8,7% или на 0,87% в год
💪 Россия – 13,2% или на 1,32% в год.

Удивительно, но производительность труда в России в процентах выросла чуть больше, чем в США и в ЕС. Но в абсолютных цифрах разрыв между странами большой.

Показатели текучести с 2010 по 2023 год по данным Росстата.

Медианная текучесть с 2010 по 2020 – 28%, а с 2021 по 2023 – 32%. То есть относительные изменения – 14%.

По словам генерального директора hh текучесть кадров в России в 2 раза выше, чем в ЕС.

Если проверить данные на выбросы, их нет, то есть колебания еще в пределах допустимых значений.

Друзья, добрый день!

Поделюсь с вами новостями. Меня пригласить стать консультантом премии HR Бренд от hh.

Я давно слежу за этой премией, изучаю проекты победителей, связанные с HR-аналитикой. Даже как-то делала разбор проектов и описывала, как вы можете сами их повторить. Проекты не имеют срока годности, до сих пор актуальны.

Можете почитать тут, тут и тут.

Для меня участие в этом проекте дает возможность держать руку на пульсе изменений и трендов в HR, а также сделать еще больший вклад в развитие HR-рынка.

Надеюсь, смогу помочь номинантам усилить их проекты в части оценки результатов и влияния на бизнес. В общем, буду использовать свои профильные компетенции.

Остальные направления я также продолжу развивать:

- онлайн-школу по HR-аналитике
- корпоративное обучение для HR-команд компаний
- проведение корпоративных опросов и исследований
- менторинг для HR по эффективности HR-стратегии
- автоматизация HR-отчетности и цифровизация HR-процессов c помощью HRM-платформы Сигма.

Так что может даже поработаем с кем-то из вас, если вы планируете участвовать в премии в этом году.

Друзья, добрый день!

Хочу поделиться 5 направлениями трансформации HR в 2024-2025 году по результатам исследования Сколково.

Трансформация HR-функции в компании является ответом на 3 бизнес-вызова:

✔ рост скорости бизнеса;
✔ дефицит квалифицированных специалистов;
✔ требование к росту производительности.

1⃣ Внедрение HR-аналитики и цифровых технологий на всем HR-цикле.
Анализ данных позволяет упростить процессы, снизить трудоемкость, повысить удовлетворенность и производительность сотрудников.

В нашей онлайн-школе вы можете получить знания и овладеть навыками по HR-аналитике всего HR-цикла.

2⃣ Продуктовый подход к HR-функциям.
Разработка HR-сервисов с учетом потребностей пользователей. Сотрудник как внутренний клиент.

3⃣ Развитие корпоративной культуры и духа предпринимательства
Внутреннее предпринимательство предполагает создание условий, в которых каждый сотрудник может предложить и реализовать новую идею или проект.

4⃣ Персонализированный подход к обучению.
Разработка экосистемы с возможностью создания индивидуальной траектории обучения и развития в разных ролях по результатам интервью. Огромный потенциал применения ИИ для таких задач.

5⃣ Роль HR в формировании компетенций будущего.
Обучение метанавыкам: управление собой и своим состоянием, эмоциональный интеллект, способность учиться и разучиваться, различные способы мышления (рациональное, системное, аналитическое, креативное и т.д.).

Полный отчет можно найти тут.

Друзья, добрый день!

На днях обсуждала вопрос из серии "Ты ж HR": как добиться повышения зарплаты?

Я не карьерный консультант, но тут очень подходит моя концепция общения с бизнесом об эффективности HR на языке цифр.

Как обычно ведут себя сотрудники с таким запросом?

❌ Говорят с руководителем об инфляции, что вряд ли вызовет отклик
❌ Получают оффер от другой компании и шантажируют им, в надежде получить контроффер. Работает в некоторых случаях, но как однозарядный пистолет.

Что же можно сделать? Давайте рассмотрим алгоритм:

1⃣ Начнем с определения цели, что хочет получить человек: только повышения зарплаты или карьерного роста?

В данном кейсе выяснилось, что ожидания только роста зарплаты, так как переходить на новую должность нет возможности.

Часто мы ошибочно полагаем, что расти некуда, так как видим текущую организационную структуру и распределение обязанностей внутри отдела. Но это ограничивающее убеждение. Нередко руководители создают новые позиции, если видят пользу и необходимость.

Например, под меня создавали новые ставки в компаниях, так как руководители видели пользу и эффект. Я интуитивно действовала примерно по такому же алгоритму.

2⃣ Определяем возможности для роста зарплаты.

Это может быть:
- расширение функционала внутри компании
- обновление резюме и переход в другую компанию
- работа внутри компании плюс дополнительные проекты "на стороне".

Для этого нужно провести аудит своих компетенций и определить, как и в каких ситуациях их можно использовать.

3⃣ Понаблюдать, над чем работает ваш руководитель, какие у него задачи, что для него важно. Подумать, как вы можете ему в этом помочь. Ваша задача - стать НУЖНЫМ, ПОЛЕЗНЫМ сотрудником. Если вы поможете руководителю прийти к его целям, вы сможете договориться с ним.

В данном кейсе выяснилось, что руководитель выстраивает бизнес-процессы. Можно ему в этом помочь: описать процессы своего участка, создать базу знаний для новых сотрудников в процессе адаптации, предложить удобную форму отчетности.

Например, отчетность по трудозатратам проекта делаются в табличном виде. Можно изменить его, сделав удобный визуальный дашборд (хоть в экселе для начала, не обязательно в BI), с фильтрами по проектам/командам/периодам. Можно в одном дашборде объединить разные отчеты для удобства.

4⃣ Подумать, как вы можете повысить свою видимость в компании. Во время работы в крупной западной компании нам все время говорили о повышении visibility. Руководство замечает и повышает тех, кого чаще всего видит.

Это может быть отчетность на ежемесячных собраниях, проявление инициативы по новым проектам, предложения по оптимизации/повышению эффективности в рамках текущих проектов/процессов. Просто хорошо делать свою работу и надеяться, что вас заметят - не самая лучшая стратегия.

В общем, если сотрудник активен, инициативен, предлагает РЕШЕНИЯ проблем для руководства, может избавить от головной боли, то ему будут повышать зарплату и двигать по карьерной лестнице без разных манипуляций с его стороны. Но если даже что-то не выгорит, то с таким резюме он сможет найти себе достойную зарплату/позицию в другой компании.

Друзья, добрый день!

По результатам вчерашнего обзора форума Сколково решила написать свои выводы и поделиться размышлениями.

1⃣ Каждый человек окунается или уже окунулся в процесс поиска смыслов: личностных и корпоративных. "Зачем я живу? Ради чего я работаю?". По сути мы переживаем экзистенциальный кризис.

Но вспоминаю слова моего преподавателя по когнитивно-поведенческой терапии: "Экзистенциальный кризис - это не плохо. Это лишь маркер нашей эволюции. Значит, мы пришли в ту точку, где наши старые ценности уже неактуальны, не работают на нас. Значит, наша задача - сформулировать те ценности, которые будут нам помогать, поддерживать в текущей ситуации". Звучит уже не так страшно, согласитесь. Уже более простая задача для выполнения.

2⃣ Люди предъявляют слишком много требований к себе. Мы всё всем должны, но почему-то не себе. Даже право на отдых и личное время почему-то нужно отстаивать у руководителя. Хотя даже на производстве закладывают время на плановые ремонты, так как чинить потом выйдет дороже. А сколько стоит для компании и самого человека поломка здоровья человека? Тем более, что нехватку людей в 2-4 миллиона в 2030 году подтверждают расчеты.

3⃣ Умение достигать цели, справляться с трудностями в процессе их достижения, проявлять волю, ставить долгосрочные цели - такие важные навыки не установлены в поколении Z по умолчанию. Через время этому нужно будет учить. Зато они более эмпатичные, их уровень эмоционального интеллекта значительно выше других поколений.

4⃣ В поиске волшебной таблетки мы снижаем значимость и даже обесцениваем необходимость базовых инструментов: обратная связь (особенно положительная), коммуникация, постановка и контроль целей, выделение ресурсов и полномочий, соблюдение рабочего графика, выделение степени свободны в рамках трудовых обязанностей, информирование о целях и задачах компании и значимости работы сотрудника для компании. Автоматизация не решит проблемы с текучестью из-за отсутствия коммуникации с руководителем.

5⃣ Все, что мы недодали компании, нашим сотрудникам, семье кто-то додаст за нас. Задача - понять, как мы к этому относимся и какие последствия могут быть.

Если в компании нет корпоративных ценностей, корпоративной культуры и любого другого процесса, они сформируются, но неконтролируемо, стихийно и не всегда в пользу компании, ее эффективности.

Но еще страшнее применить эту фразу к семье. Кто закрывает значимые для наших родных потребности вместо нас?

Можно выделить немного времени на размышления:
⚡ Что я хотел(а) бы дать ...(выбрать сферу жизни)
⚡ Как я могу это проявить? В какой форме?
⚡ Как часто это нужно делать?
⚡ Какой результат я хочу получить в данной сфере жизни?

Ведь где внимание - там результат.

На сегодня все. Если вам понравился мой обзор, буду рада реакциям с вашей стороны. Это заняло довольно много времени. Я не хотела просто дать вам сухие непонятные тезисы без слайдов.

​​Ну и напоследок один слайд на подумать.

​​А второе исследование уже российское, проведено НИУ ВШЭ, 2023 год. Эти цифры и вовсе пугают.

​​Интересен был опрос: "Где участники видят источники производительности?".

Примечательно, что некоторые люди отметили "терапию и коучинг". На самом деле руководители могут действительно быть препятствием для автоматизации, выстраивания бизнес-процессов, потому что будут бояться за свое будущее. Пример 1: руководитель препятствовать внедрению автоматизации: "Если все автоматизируют, я что буду делать?". Пример 2: руководители против внедрения системы преемственности, потому что боятся, что вырастят себе замену и их уволят" (такие случаи были в моей практике).

Далее приведу разные темы, о которых говорили.

1⃣ Необходимость использовать командную рефлексию, привлекать сотрудников для решения проблем, формировании стратегии не сверху вниз, а снизу вверх.

"Использовать не только руки сотрудников, но и их голову".

2⃣ Формирование видения/мечты.

Как вообще научиться мечтать (или вспомнить, как это)?

Мы все в детстве умели мечтать, но потом разучились, забыли. Для мечтания в компании не должно быть страха. Если 99% времени руководитель ведет себя дружелюбно, но 1% времени орет на сотрудников, такую атмосферу нельзя назвать располагающей к придумыванию нового. Я о таком примере недавно писала.

Мечтание лежит на стыке сознания и подсознания. К этому состоянию можно прийти через расслабление, йогу, отказ от контроля. При этом мечта отличается от цели тем, что в процессе не включается контролирующая наша часть.

3⃣ Необходимость расслабления, отдыха, перезагрузки, отключения от работы в выходные/отпуск/вечернее время. "БОльшие результаты приходят не через напряжение, а через расслабление".

Но многие участники говорили, что их руководители живут в парадигме: "больше напрягаешься, больше результаты". Как это, не работать в выходные? Они будут работать сами, еще и всех своих сотрудников достанут.

Комментарий от меня: это вопрос не к руководителю такому, а к самому сотруднику. Именно сотрудник позволяет так себя вести своего руководителя. А это уже вопрос неумения отстаивать границы, профессиональная деформация в виде проживания только в одной роли - "сотрудника", желания быть хорошим для своего "родителя" - руководителя. Это все запросы для работы с психологом!

У меня есть аналогия с телефоном или машиной: мы же ставим на зарядку телефон? заправляем бензином машину? проводим ей техосмотр? Почему же к себе относимся хуже?

Приведу еще 2 исследования о том, как чувствуют себя сотрудники.

Первый Gartner, 2024. Как видите, проблема притязания руководителей на свободное время своих подчиненных актуальна во всем мире. А вот отмеченные 50% взаимного недоверия - довольно страшная цифра.

​​Как видите, бизнес в компаниях растет, самый главный приоритет компании - операционная эффективность (тут как раз вам в помощь анализ HR-метрик для оценки HR-эффективности).

Интересен также прогноз рабочей силы до 2030 года. На пенсию уйдут 7-8 млн человек, выпустятся из учебных заведений - 7 млн.человек. При этом рабочих мест ожидается - 75-76 млн., а количество трудоспособных людей составит - 72-73 млн. То есть дефицит составит 2-4 млн. человек.

Лидеры компаний Сбер, Яндекс, Росатом и тд. видят выход в технологиях, автоматизации, упрощении процессов.

Помимо мотивации, сверхидеи, людям нужен выстроенный регулярный менеджмент: давать поддержку, ресурсы, обратную связь, общаться со своими сотрудниками, в конце концов.

"А у нас обычно самый честный разговор между руководителем и сотрудником происходит только в момент увольнения этого сотрудника". У кого также?

При этом лидеры компаний призывали к честности с сотрудниками - начать с того, чтобы показать, что руководитель тоже человек со своими слабостями. "Как вы справляетесь?" - "А я не справляюсь".

Далее разговор перешел к молодому поколению Z. Как назвал их один спикер "снежинки". "Они прекрасны, вдохновляются нашей сверхидеей, но не хотят работать". Поэтому еще один вызов компаний - набирать арсенал инструментов для разных поколений. Тем более, что на рынке труда сейчас одновременно находятся 4 поколения. При этом "Y выгорели, а Z не умеют работать".
"Для каждого поколения должен быть свой набор кнутов и пряников".

​​Заметьте, как отстает от остальных вариантов вознаграждение. И это при том, что рост медианной зарплаты по данным Росстата за 5 лет вырос на 90%.

​​Это очень пересекается с постами, которые я писала летом о возможных выходах из ситуации нехватки персонала на рынке труда.

Следовательно, раз людей меньше, чем рабочих мест, нужно обратить внимание на своих собственных, кто уже работает с нами. "Проблема цыгана: или этих отмыть или новых нарожать" (с). Поэтому дальше канва мероприятия развернулась в сторону работы со смыслами, лидерства, мотивации.

Быстрый опрос аудитории конференции показал следующее.

​​Друзья, добрый день!

Делюсь тезисами форума Self Сколково. Сразу скажу, что это не была конференция с кейсами в классическом понимании. Это была конференция для руководителей со смыслами, скорее, философского содержания: куда идем, что нас ждет, что делать.

Начнем с контекста: Повестка бизнеса (собственные данные Сколково).

Друзья, добрый день!

Вчера на форуме Self в Сколково (если нужно сформулировать тезисы, поставьте ❤️ пожалуйста) было много руководителей из бизнеса, не только HR. Было очень полезно пообщаться с ними, понять их печали, тревоги.

Наблюдаю частую ситуацию в компаниях: если растет текучесть - усиливаем рекрутмент. Вроде логично, но нет.

Напомню мою 🛁 метафору про ванну. Сначала разбираемся с причинами увольнений в компании, почему она выросла, а потом уже восполняем потери. Иначе можно постоянно бороться с ветряными мельницами: одних наняли, другие уволились.

Приведу пример: в компании увольняются молодые сотрудники (20-25 лет), начали активнее нанимать. Причина увольнения - не выдерживают нагрузку. Средний возраст сотрудников - 22-23 года. Почему нанимают именно таких? Они быстрее учатся, адаптируются.

Что поможет принять решение:

1⃣ Рассчитать и сравнить скорость выхода на целевую производительность сотрудников после 30 и сотрудников 20-25 лет.

2⃣ Рассчитать и сравнить суммарную производительность сотрудников после 30 и до 25 за весь их жизненный цикл в компании.

Может выясниться, что компании выгоднее чуть дольше обучать сотрудников постарше, но они будут дольше работать, вернут вложенные в их подбор, адаптацию и обучение деньги и обеспечат большую производительность труда.

Друзья, добрый день!

На выходных посмотрела новую часть франшизы "Чужой". Там была рассмотрена этическая дилемма: можно ли пожертвовать одним или несколькими людьми ради спасения многих.

На шахте произошла утечка газа. Всего в бригаде работает 13 человек. Стоит ли изолировать помещение от дальнейшего распространения газа, если в нем находятся три человека, ради спасения оставшихся десяти? Как думаете, какое решение принял искусственный интеллект? Ответ будет в конце поста.

Существует много подобных этических задачек.

Например, проблема вагонетки — мысленный эксперимент Филиппы Фут 1967 года: по рельсам несётся вагонетка, на одном ответвлении дороги к рельсам привязано пять человек, на другом — один. Каким образом стоит переключить стрелку? Можно ли жертвовать одним человеком ради блага большинства?

Большинство людей считает оправданным пожертвовать одним человеком ради спасения пятерых.

Также у Канемана была подобная задачка.

По прогнозам эпидемия необычной азиатской болезни убьет 600 человек. Предложены две альтернативных программы борьбы с заболеванием. Научные оценки последствий для каждой программы таковы:

🔹 Согласно программе А будут спасены 200 человек
🔹 Согласно программе Б с вероятностью 1/3 будут спасены 600 человек и с вероятностью 2/3 никто не спасется.

72% опрошенных отдают предпочтение программе А.

Решать подобные этические проблемы учат медиков: кого спасать в первую очередь, кого подключать к медицинскому оборудованию и тд.

Но ведь HR тоже решает подобные задачи. Помню, в моей практике были ситуации, когда после сделки слияния и поглощения HR-у нужно было выбрать, кого из сотрудников оставить, а кого уволить. Там тоже учитывались множество факторов, помимо законодательных.

А вам приходилось на практике решать этические задачи?

Ответ на вопрос в начале поста - ИИ выбрал спасти 10 человек, пожертвовав тремя.

P.S. Ну и пользуясь случаем, напоминаю, что сегодня стартовал последний в этом году курс "Создание системы HR-метрик". Мы не будем решать подобные этические задачи, но научимся находить, измерять различные факторы, которые помогут принимать разные управленческие решения.

Вы можете присоединиться к курсу до 10 ноября.

Друзья, добрый день!

Знаете, какой основной запрос HR-ов на обучении метрикам? Научиться работать с аргументами и предъявлять их руководству.

Давайте разбираться. Для чего это HR? Чтобы выбить бюджет на какие-то программы, инициативы для улучшения HR-процессов, так?

Для начала учтем несколько вводных:

1⃣ Большинство HR-метрик, которые измеряются в кадровых службах, бизнесу не нужны. Они их даже не поймут, так как они не специалисты в HR. Поэтому большие отчеты с метриками оставьте для своей внутренней работы.

2⃣ Лучше всего работает аргументация через деньги. Но тут возникает другая проблема, так как не все HR-ы могут сказать, во сколько тот или иной HR-процесс обходится компании.

Значит, необходимо следовать следующему алгоритму:

Описание проблемы для компании -> во сколько обходится текущая ситуация -> как должно быть -> что это даст компании -> сколько это будет стоить.

Дальше необходимо сравнить параметры: сколько данные улучшения будут стоить для компании и предоставить информацию бизнесу.

Основное количество метрик нужно не бизнесу, а самим HR-ам. Для того чтобы научиться аргументированно общаться с бизнесом, нужно понимать, как те или иные процессы влияют на бизнес-цели.

На стартующем в понедельник, 21 октября курсе "Создание системы HR-метрик" мы этому уделяем большое внимание. Это курс не просто о формулах расчета метрик. Этого добра в интернете полно.

Зная, как влияет тот или иной процесс на бизнес, вы сможете объяснить бизнесу, зачем вы просите деньги.

Друзья, добрый день!

Продолжу серию постов про систему метрик.

Первый пост 👉 тут
Второй пост 👉 тут

Определив, в каком HR-процессе есть проблемы, мы переходим к выбору операционных метрик для отслеживания и управления.

В каждом HR-процессе должно быть не больше 5-7 метрик (магическое число Джорджа Миллера), так как именно на этом количестве можно сфокусироваться. Поэтому отчетность с 100+ показателями - бессмысленная трата времени. Это работает, если у вас настроены дашборды на подсвечивание отклонений. И вы работаете только с такими случаями.

При этом у HR-директора будут свою стратегические 5-7 HR-метрик, с помощью которых возможно оценить HR-стратегию компании.

Эти 5-7 метрик должны относиться к разным критериям:

⚡ стоимость - сколько стоит компании обслуживание данного HR-процесса
⚡ время - сколько длится данный процесс
⚡ количество - сколько единиц (вакансий, людей, курсов, товаров, клиентов, услуг и тд) проходит через этот процесс
⚡ качество - на каком уровне исполнения находится данный процесс
⚡ обратная связь (можно еще назвать удовлетворенностью) - как оценивают данный процесс основные его пользователи (сотрудники, руководители, клиенты).

Не должно быть перекоса только в один критерий.

Например:
- количество открытых вакансий за период
- количество закрытых вакансий за период
- количество вакансий на 1 рекрутера
- количество кандидатов, прошедших в воронке на вакансию
- количество проведенных интервью рекрутером
- количество обработанных резюме
- количество источников подбора в работе.

Как видите, все эти #метрики относятся к критерию "количество". Их может быть много, но они ничего не сообщают нам о других четырех критериях оценки процесса.

Разложите свои HR-метрики на эти 5 критериев, проверьте, есть ли у вас перекосы и в какую сторону. Если обнаружите, подумайте, какие метрики нужно добавить в оценку процесса, а также какие 5-7 метрик помогут разносторонне оценить HR-процесс, в котором вы работаете.

22 октября в Сколково пройдет первый SELF — SKOLKOVO Executive Learning Forum. Топ-менеджеры, HR-директора крупнейших российских компаний, эксперты и профессора Сколково будут определять, какие стратегии помогут HR и бизнесу адаптироваться к новым реалиям.

Ключевой вызов: из-за высокого уровня усталости и выгорания сотрудники не готовы «умирать» на работе и биться за корпоративные ценности. Кризисы последних нескольких лет привели к тому, что сотрудники ждут со стороны компаний «человеческий подход». А готовы ли на это корпорации?

Чем полезно участвовать в SELF:

1️⃣ Узнаем, как создавать смыслы из хаоса
Для лидеров и HR важно не просто управлять процессами, а находить новые смыслы в условиях неопределенности.
2️⃣ Заглянем в будущее российского бизнеса
Обсудим планы в горизонте двух лет и их влияние на HR. Эксперты анализируют ключевые тренды и будут говорить об эффективных стратегиях.
3️⃣ «Сотрудник как внутренний клиент» — новая реальность
Как трансформировать HR-процессы и работать с людьми так, чтобы удерживать и мотивировать их на долгосрочную перспективу.
4️⃣ Узнаем о «кризисе KPI» и дофаминовых организациях
Старые подходы к мотивации уже не работают: разберемся, как появляются дофаминовые подходы к управлению.
5️⃣ Нетворкинг с лучшими в индустрии
SELF — это уникальная возможность пообщаться с HR-директорами и руководителями крупнейших компаний. Нас ждет обсуждение реальных кейсов, обмен идеями и решениями.

Регистрируйтесь — и до встречи 22 октября в Сколково!

Реклама 18+. НОУ ДПО МОСКОВСКАЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ «СКОЛКОВО»
ИНН 5032180980
Erid 2SDnjdvkbSB

Друзья, добрый день!

Продолжу писать о системе HR-метрик. Первую часть вы найдете в этом посте.

После того как мы определили основной приоритет HR-стратегии и сформировали перечень стратегических HR-метрик, мы переходим к формированию системы операционных метрик по каждому HR-направлению.

Как выбирать процессы для оцифровки с помощью метрик?

Есть несколько вариантов:

1⃣ Начать с проблем в компании, где их больше всего: в подборе, в адаптации или оттоке и удержании?

2⃣ Пойти по пути сотрудника: привлечение->подбор->адаптация->обучение->оплата труда->результативность->развитие и кадровый резерв->вовлеченность, корпоративная культура->удержание->отток.

3⃣ Проверить, знаете ли вы ответы на вопросы, если нет, то с этого и начать:

✔ сколько стоит найм нового сотрудника по основным категориям персонала?
✔ сколько кандидатов необходимо посмотреть, чтобы закрыть вакансию?
✔ какие сотрудники работают долго и эффективно в нашей компании?
✔ какие сильные стороны компании привлекают кандидатов?
✔ сколько времени нужно сотрудникам, чтобы выйти на целевую производительность труда?
✔ сколько стоит компании обучение сотрудника до выхода на целевую производительность?
✔ сколько в среднем работает сотрудник в компании?
✔ через сколько времени окупается подбор и адаптация сотрудника?
✔ какие факторы помогают удерживать персонал в компании?
✔ каковы основные причины увольнения из компании?
✔ сколько стоит сотрудник компании за весь срок работы?
✔ сколько сотрудник должен отработать в компании, чтобы окупить затраты на него?

Существует 5 критериев оценки HR-процессов:

🔶 количественные метрики
🔶 метрики стоимости
🔶 метрики времени (длительности, скорости)
🔶 качественные метрики
🔶 метрики обратной связи (удовлетворенности).

Следовательно, нам необходимо сформировать метрики по этим критериям, неважно, какой из предложенных выше способов выбора HR-процессов вы предпочтете.

Данные критерии укладываются в схему взаимосвязей. Особенно это хорошо видно на трех критериях: стоимость, время и качество.

Покажу на примере. Если мы хотим увеличить стаж работы сотрудников в компании, мы должны проверить уровень зарплаты относительно рынка и внутри компании относительно сотрудников одной категории (метрики стоимости), а также замерить результативность сотрудников (метрики качества), чтобы понять, увольняются эффективные или неэффективные сотрудники.

Понимание работы этих критериев позволит вам сформировать именно систему взаимосвязанных HR-метрик.

#метрики

Эфир: "Что делать в условиях нехватки персонала?". Ведут HR-аналитик Галина Дейнекина и IT-рекрутер Анна Атрошкина.

Тезисы эфира можно найти в канале Deynekina HR&BA.

Эфир: "Что делать в условиях нехватки персонала?". Ведут HR-аналитик Галина Дейнекина и IT-рекрутер Анна Атрошкина.

Тезисы эфира можно найти в канале Deynekina HR&BA.

Друзья, добрый день!

Вчера провели эфир с Аней. Сделали запись для тех, кто не смог посмотреть.

Есть видео и аудиоформат. Для удобства напишу тезисы. Мы еще рассказывали разные кейсы, так что рекомендую послушать и полную версию тоже.

Напоминаю тему эфира: "Что делать в условиях нехватки персонала?".

Мы еще не зашли в ситуацию острой нехватки персонала. Скорее, это нехватка при тех способах работы, которые были эффективны в условиях рынка работодателя, но сейчас изжили себя. На текущем рынке кандидата мы еще не перестроились на другие способы решения задачи.

Мы предлагаем смотреть с двух сторон:
1. Изменение подхода привлечения персонала
2. Изменение устоявшихся HR-процессов.

Какие могут быть подходы привлечения персонала:
🔹 инструменты сорсинга
🔹 поиск в разных источниках подбора, не ограничиваться работными сайтами
🔹 использование профилей должности по успешным сотрудникам своей компании
🔹 изучение сильных и слабых сторон компании для коммуникации с кандидатами
🔹 применение аналитики по подбору: сколько стоит нам найм, сколько кандидатов нам нужно посмотреть, чтобы закрыть вакансию, насколько эффективны наши процессы и каналы подбора и тд.

Еще не так глубока демографическая яма, если рекрутеры ищут только на работных сайтах, а не везде, где только можно. Вот когда к вам начнут обращаться в магазине, в транспорте, на улице с вопросами: "Вы работу не ищете?", это будет сигнал, что мы достигли дна.

Есть еще одна проблема: рекрутеры отсеивают многих хороших кандидатов из-за их плохих коротких резюме. Важно не только быть хорошим профессионалом, но и уметь это показать. Кандидаты, которые еще не "причесали" свое резюме, могут стоить меньше, за них не конкурируют крупные компании. На них стоит смотреть и искать их. Аня в эфире рассказала, где можно искать айтишников.

Кстати, мне айтишники попадаются очень часто, хотя их не ищу: поезд, домовой чат, киноклуб, театральная группа. Так что можно расширить зоны поиска.

Изменение устоявшихся HR-процессов:
🔶 уточнение расчета численности
🔶 мониторинг эффективности и производительности труда сотрудников
🔶 инвентаризация навыков и компетенций персонала
🔶 применение маркетплейса задач для сотрудников (в эфире рассказала такой кейс компании, которой мы автоматизируем HR-процессы)
🔶 ротация персонала
🔶 учет мотивации персонала.

На мой взгляд, с ухудшением ситуации с персоналом на первый план выйдут:
✔ специалисты по оргдизайну (нормирование труда, расчет численности, чтобы точно знать, какой объем работ нам нужно выполнить, повышение производительности труда)
✔ специалисты по автоматизации труда (все, что можно забрать у человека, будет делать машина)
✔ HR-аналитики (формирование и проверка гипотез, что позволяет сотрудникам работать эффективно при минимальных усилиях)
✔ специалисты по анализу и повышению эффективности бизнес-процессов.

То есть компании уже не смогут себе позволить дублирование задач и функций, потери времени и ресурсов, простои, абсентеизм и тд.

Так что мы надеемся, что со временем компании перейдут на более эффективное управление как процессами, так и персоналом.

Ниже опубликую видео и аудио эфира.

❗Upd: данные уже получены. Всем спасибо за интерес. Чуть позже направлю объявление о вебинаре.

Друзья, добрый день!

9 октября хочу провести вебинар-практикум. Обычно я показываю в презентации свои примеры с данными, но в этот раз хочу предложить разбор именно ваших данных.

❗Что нужно сделать: напишите мне сюда 👉 @gdeynekina, если хотите предложить свою компанию для разбора. Я пришлю вам список данных, который мне нужен для анализа, рассчитаю необходимые метрики и на вебинаре покажу.

Конфиденциальность данных гарантирую, называть имя и компанию не буду (да вы и мне можете не писать).

Как вам идея?

Друзья, добрый день!

Недавно проводила опрос на тему ATS для ведения подбора. Проголосуйте, если вы еще не сделали этого, результаты могут поменяться.

Ну а пока объединила результаты опроса в канале и на HR-конференции. Треть ответивших по-прежнему ведет в экселе или гугл-таблицах. ❗А каждый десятый вообще не ведет воронку. И мне хочется узнать, почему так?

Друзья, добрый день!

HR-у нужно владеть простыми понятными инструментами HR-аналитики для оценки эффективности HR-стратегии и своего направления, а также чтобы показать влияние HR на бизнес.

Поэтому начинаю серию постов по теме #метрики. Буду писать тезисно, мне это поможет структурировать информацию для моей книги (да, я ее все-таки пишу). Кому интересно подробнее и на практике, приглашаю на наш самый популярный курс "Создание системы HR-метрик".

Итак, HR-аналитика позволяет оценить:

📊 качество работы HR-функции
📊 эффективность HR-процессов.

При этом на каждом уровне HR-аналитика решает разные задачи.

Уровень HR-специалиста
Задача: оптимизировать свои трудозатраты, определить неэффективные, лишние действия

Уровень руководителя HR-направления
Задача: оценить эффективность работы подчиненных, измерить вклад своего направления в общую HR-стратегию.

Уровень HR-директора/Руководителя HR-отдела
Задача: Повысить эффективность затрат на персонал, оценить вклад в прибыль компании

Метрики будут разными для каждой задачи.

Условно можно поделить HR-метрики на 2 группы:
📍стратегические
📍операционные.

Стратегические метрики:
✅ связаны со стратегией компании
✅ оценивают эффективность HR-стратегии
✅ помогают оценить прогресс компании на пути к цели.

Операционные метрики позволяют:
✅ оценить качество HR-процессов
✅ увидеть "узкие" места, потери
✅ измерить трудозатраты HR-специалистов
✅ оптимизировать HR-процессы.

Чтобы разработать систему HR-метрик (а это должна быть именно взаимосвязанная система, а не разрозненный набор показателей), нужно отталкиваться от стратегии компании. Для этого ее важно знать. Как показывает практика, около трети HR-ов не знают стратегию компании или HR-стратегию. Им ее не доносят.

Но зная стратегию компании, несложно разработать HR-стратегию. Обычно часа на корпоративном обучении хватает, чтобы определить направления стратегии, а также ключевые метрики в поддержку.

Для этого мы используем алгоритм формирования системы HR-метрик, которым я сейчас поделюсь.

1⃣ Какие цели стоят перед компанией на год?
2⃣ Что должны сделать сотрудники компании для достижения поставленных целей?
3⃣ Как компания может помочь сотрудникам в выполнении целей?
4⃣ Как HR может помочь сотрудникам в выполнении целей?
5⃣ Какие метрики нам покажут, что мы движемся в правильном направлении?

Отвечая на вопросы, мы приходим к определенному списку стратегических HR-метрик, которым мы можем делиться в отчетах, дашбордах с бизнесом.

Вы можете писать возникающие вопросы в комментариях к посту.

Канал HR-аналитики Deynekina HR&BA

Друзья, добрый день!

Сейчас все больше компаний внедряет всякие "жмурки-пряталки" (тест на возраст: помните, откуда эта фраза?") для мотивации своих сотрудников поколения Y и Z. Есть мнение, что без этого работать они не будут.

Как-то на конференции спросили спикера, что делать, если уже и пикники с шашлыками устраивали, и теннис настольный поставили, а сотрудники все равно не мотивированы, увольняются, понимаешь.

Другая компания решила участвовать в одном спортивном мероприятии, якобы это способствует командному духу, HR-ы агитировали всех сотрудников присоединиться, но при этом сами не участвовали.

Как-то я уже писала про компанию, которая заказывает пиццу по пятницам, при этом руководитель среди недели орет на сотрудников матом.

Велбиинг - очередной карго-культ. Сами по себе шашлыки и теннис не работают. А что работает?

1️⃣ Провести опрос, узнать у сотрудников, что им важно, что они будут ценить (например, с помощью модуля "Опросы" нашей HRM Сигма)

2️⃣ Если проводятся какие-то мероприятия, HR должен быть первым, кто в этом участвует, такая уж доля массовиков-затейников. Вовлечение первых лиц также очень важно.

3️⃣ Помимо всяких плюшек важны гигиенические факторы (развитые управленческие навыки руководителей, понятные процессы, уважительная коммуникация и тд).

А больше всего помогает понимание сотрудниками смысла своей работы, своего места в корпоративной структуре и влияния на результат компании. И это работает на все поколения, независимо от возраста. Может оказаться так, что поколению Z, к которому мы так стремимся найти подход в виде всяких плейстейшенов на работе, нужно совсем другое. Простые потребности, которые мы отбрасываем, как давно знакомое, неинтересное.

Чем компаниям может быть полезен Станиславский?

Друзья, добрый день!

Пошла я тут в театральную студию. Первым делом нам задали прочитать книгу Станиславского "Этика". И знаете что, там прям руководство по управлению. Курсивом выделены цитаты, а простым шрифтом уже мои комментарии к ним.

Давайте рассмотрим основные принципы из книги:

1⃣ Не приноси на работу свое плохое настроение, нытье и жалобы. В этом сказывается отсутствие выдержки, неуважение к окружающим, эгоизм, распущенность, дурная привычка.

Как часто мы жалуемся коллегам по работе на мужа/жену, детей, родителей, начальника, других коллег, соседей, плохих водителей на дороге, погоду и тд (подставьте свое)?

Есть исследования, подтверждающие негативное влияние плохого настроения на окружающих и самого человека:

❌ эмоциональное заражение: люди склонны "заражаться" эмоциями других людей. Плохое настроение может распространяться как по цепочке, вызывая негативные реакции у окружающих.

❌ снижение продуктивности из-за снижения концентрации, мотивации и повышенного уровня стресса

❌ ухудшение физического здоровья: длительное пребывание в негативном эмоциональном состоянии связано с повышенным риском сердечно-сосудистых заболеваний, диабета и депрессии.

2⃣ Укрепляй авторитет тех лиц, которые стоят во главе дела. До назначения – спорь, борись, протестуй, но после назначения – поддерживай, ради пользы дела и своей собственной.

Если начальник не будет пользоваться авторитетом, к чему придёт
коллективное дело, как это будет влиять на командный результат?

3⃣ Не принимай в штыки новичков – у каждого есть шанс. Помни! И ты был когда-то новичком!

Как-то участники фокус-группы одной компании рассказывали, что у них не приживаются новенькие сотрудники, так как у них командная премия, на них идет большое давление от старожилов. Естественно, текучесть на испытательном сроке в этой компании очень большая.

Если в вашей компании коллективное премирование, проверьте, может быть, она влияет на уровень текучести новичков?

4⃣ Если в коллективе есть талант, ему всё прощается, но его недостатки должны быть обезврежены другими артистами. Когда в театре появляется такой, опасный для всего организма микроб,
надо сделать всему коллективу прививку, для того, чтобы развить обезвреживающий антитоксин, при котором интрига гения не нарушает общего благополучия жизни театра.

Часто у руководителя возникает дилемма: что делать со "звездой" с плохим характером, неконтролируемой? Станиславский советует работать с ним, только если он не разлагает дисциплину в коллективе. Если же это влияет на результат, то гнать его без зазрения совести.

Там еще много разных принципов о необходимости соблюдения дисциплины, работе в полную силу, инициативности, но я решила разобрать то, что наиболее актуально в вопросах управления персоналом.

Коллеги, обновила опрос, теперь в нем все варианты, которые были на конференции, для чистоты сравнения данных. Если у вас свой вариант, напишите в комментариях, пожалуйста. Думаю, будет полезно узнать, что еще есть на рынке.

​​Друзья, добрый день!

На выступлении задала вопрос участникам: "Где вы ведете воронку подбора?".

Хочу поделиться результатами. Некоторые варианты меня немного удивили, если честно (см. картинку ниже).

Пояснение к диаграмме: в подписи данных указаны количество и процент проголосовавших. Выделила варианты выше 10%. Обратите внимание, что ❗каждый десятый участник не ведет воронку вообще.

Некоторые компании (4%) сделали свою ATS.

1 человек ведет воронку в таблице Word. Очень хотелось бы спросить у коллеги, почему не в Excel, на мой субъективный взгляд, там же удобнее? Хотя бы что-то посчитать, фильтры сделать, сводную таблицу и тд.