Александр Фридман & Регулярный менеджмент Telegram Gönderileri

Руководитель не делегирует, так как опасается столкнуться с какими-нибудь формами сопротивления подчиненных. Да, такое случается, и, как мне кажется, это вполне естественно.

Но, к примеру, структура отличается избыточной персоналозависимостью, и руководитель заранее понимает, что в случае сопротивления подчиненных ему просто придется отступить. Или его полномочия ограничены: он не может наказать или уволить строптивца. В таких случаях проще и не начинать, если предвидишь проблемы и не располагаешь ресурсами для их решения.

Но может быть так, что руководитель просто не умеет работать с сопротивлением подчиненных или испытывает дискомфорт, сталкиваясь с таким сопротивлением. Эту проблему я называю синдромом хорошего человека: принято считать, что хороший человек конформен и не создает проблем окружающим — такой социальный стереотип существует у многих людей.

Препятствием к эффективному управлению сотрудниками вообще и к делегированию, в частности, может служить нарушение нормы управляемости. Если речь идет об управлении людьми, занятыми интеллектуальным трудом при высокой доле разовых сложных поручений, то в качестве такой нормы лучше принять количество от 5 до 9 сотрудников на руководителя. Ее можно превысить, если нравственность и профессионализм сотрудников находятся на высоком уровне. Норма эта, казалось бы, стала канонической, и при этом она нарушается почем зря. В итоге руководитель просто не имеет возможности полноценно управлять сотрудниками, ибо не может уделять каждому из них нужное для этого количество времени.

Руководитель не делегирует, так как сомневается в том, что подчиненные смогут выполнить задание. Конечно, такие ситуации могут случаться время от времени: бывает так, что определенную разовую работу действительно никто не может выполнить, и это нормально. Но если мы прогнозируем регулярное повторение таких ситуаций, то правильно будет запланировать обучение.

Руководитель уверен, что он — самый ответственный, но результатом оказывается не столько законная гордость, сколько гордыня, и поэтому такой руководитель не склонен делегировать работу подчиненным. Он уверен, что подчиненные не справятся, не сумеют, не уследят, не подумают, потому что они не столь ответственно относятся к работе и, может быть, к жизни. Ответственность — качество очень полезное, а вот гиперответственность — очень вредное.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/giperotvetstvennost/

Человек испытывает удовольствие от завершенных дел. Преодолев сложности, даже иллюзорные или маленькие, он чувствует себя победителем. Для выполнения даже части большого дела нужно много времени. За день вы сможете «съесть» три-четыре таких фрагмента, в итоге — весь день напряженно работали, устали, а радоваться нечему, так как задачи по-прежнему висят и результатов не видно. А сколько мелких дел вы можете переделать? Несколько десятков? Представляете, сколько удовольствия вы получите?

Для того чтобы их «перемалывать», не нужно «включать голову». Принятие важных решений и выполнение сложных дел требуют более высоких затрат энергии, поэтому те участки мозга, которые отвечают за «экономичность» нашего функционирования — а такие есть — направляют наше внимание на мелочи. Важные и потому энергозатратные задачи уводят за пределы фокуса.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ: Как создать эффективную систему в зоне естественного хаоса. Семинар Александра Фридмана в Подмосковье, 09 декабря 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clck.ru/3EUDiM

Приглашаю вас подписаться на мой авторский канал и в RuTube, по ссылке: https://rutube.ru/channel/24612769/

Мелкие задачи позволяют сразу получить иллюзию результата. В них нет скрытых сложностей и рисков. Раз — и готово, дело сделано. Результат видится именно в этом, а вовсе не в каких-то итогах. Вопрос закрыт, «галочка» поставлена — уже хорошо, одним меньше.

ОПЕРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: Как собрать и настроить часовой механизм. Александр Фридман в Казани, 5-6 декабря 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clck.ru/3EUDjL