Александр Фридман & Регулярный менеджмент

@asfridman

Официальный telegram-канал Александра Фридмана — эксперта-методолога по регулярному менеджменту. Специализация: настройка корпоративного управления и внедрение методик профессиональной эксплуатации сотрудников.
www.asfridman.com

Александр Фридман & Регулярный менеджмент (Russian)

Добро пожаловать в официальный Telegram-канал Александра Фридмана - эксперта-методолога по регулярному менеджменту. Если вам интересны вопросы корпоративного управления и методик профессиональной эксплуатации сотрудников, то этот канал для вас! Здесь вы найдете актуальные статьи, рекомендации, и эксклюзивные материалы от самого Александра Фридмана. Узнайте как оптимизировать процессы в вашем бизнесе, улучшить эффективность работы персонала и достичь новых высот в управлении компанией. Александр Фридман известен своими инновационными подходами к управлению, и теперь вы можете получить доступ к его знаниям и опыту прямо здесь. Присоединяйтесь к нашему каналу и станьте лучшим лидером уже сегодня! Подробнее о работе Александра Фридмана и его методологии вы также можете узнать на нашем сайте www.asfridman.com

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

29 Jan, 06:40

На моих семинарах и в консалтинговых проектах к руководителям периодически приходит мысль такого примерно свойства: это ж сколько времени он (в смысле – я) предлагает тратить на планирование… Так вот в очередной раз: не тратить, а планово инвестировать. В вашу основную обязанность: управление. Частью чего, конечно, является и применение компетенции «управленческое планирование». Руководители часто подсознательно считают, что приближение к цели им обеспечит производство результата, а мы с вами уже знаем, что это совсем не так.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/preduprezhdenie-vozmozhnogo-straha-ne-uspet/

1,069

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

27 Jan, 08:58

Полномочия. Они прилагаются к должности руководителя. Полномочия предполагают наличие определенного набора прав и обязанностей по принятию самостоятельные действия. Наличие полномочий руководителя включает в себя его право и обязанность управлять своими подчиненными, что предполагает обязательность владения им необходимым набором управленческих «инструментов». Подчиненные, в свою очередь, обязаны подчиняться руководителю уже согласно своим служебным обязанностям.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/dolzhnostnie-istochniki-vlasti/

1,460

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

22 Jan, 09:17

Если вам удалось добиться доминирования правильных парадигм, то их сплоченность укрепит вашу власть, так как будет опираться на нужные для дела принципы.

Если же подобного правильного и в интересах дела единообразия в образе мыслей не наблюдается, то сплоченность, скорее всего, будет иметь в своей основе сопротивление, что, безусловно, власть ослабит. Для укрепления власти иногда бывает полезным использовать древний принцип «разделяй и властвуй». Для того чтобы построить новую сплоченность, необходимо вначале разрушить старую и построенную на неверных принципах.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/naskolko-neobhodimim-usloviem-prochnosti-vashej-vlasti-javljaetsja-edinodushie-podchinennih/

2,318

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

20 Jan, 08:19

В процессе работы системы корпоративного управления неизбежно возникает необходимость изменения первоначальных настроек. Это может быть вызвано внешними или внутренними обстоятельствами, чаще же – комбинацией тех и других. Изменения же могут касаться всех функций власти. Внося коррекции в настройки, руководитель может опираться на несколько факторов. Прогноз, когда он проводит анализ рыночных и/или корпоративных тенденций, на основании чего предвидит такие изменения, которые полагает уместными для изменения соответствующих настроек в работе системы.
Интуицию, когда он чувствует те изменения во внешних или внутренних обстоятельствах, которые полагает уместными для изменения соответствующих настроек в работе системы.

2,347

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

15 Jan, 08:19

Власть обязана карать тех, кто не хочет соблюдать правила, а также тех, кто не умеет и не старается научиться этому. Само по себе отсутствие знаний или умений не является проступком и, соответственно, не заслуживает наказания. За набор знаний и умений подчиненного отвечает руководитель. Либо проверяйте на «входе», либо учите. Если же вы не удосужились сделать ни того, ни другого, то их, бедолаг, за что карать?
Как и в случае с награждениями, наказание параллельно должно решать и задачу предупреждения, что способствует формированию должной репутации самой власти и необходимых парадигм по отношению к соблюдению правил. Разница в том, что если награждение, по возможности, должно стать достоянием гласности, то о наказании должны знать только двое: руководитель и подчиненный. Фактор публичности является утяжеляющей и лишней частью самого наказания.

2,704

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

13 Jan, 08:24

А правильно ведет себя не только тот, кто соблюдает законы и получает ожидаемые результаты, но и тот, кто еще только старается это делать. Старание должно приводить к прогрессу и со временем к тем же ожидаемым результатам. Если тот, кто старается, не прогрессирует, то его необходимо либо переводить на работу, более соответствующую его способностям, либо расставаться. Постоянное старание без достижения необходимых результатов не является самоцелью. Любое решение, принятое руководителем в этом вопросе, должно быть не только реализовано, но и должным образом анонсировано для подчиненных, что, опять-таки, послужит формированию нужных парадигм с их пониманием подчинёнными.

2,854

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

09 Jan, 08:25

Вы прекрасно понимаете, что полезные правила недостаточно только разрабатывать и анонсировать. Их еще необходимо внедрить и обеспечить соблюдение. В государстве есть две ветви власти: законодательная и исполнительная, у каждой из них свои задачи. Обе задачи вам необходимо решить в компании. Кстати, вы так никогда толком и не поймете, насколько хороши правила, разработанные под вашим чутким руководством, если не обеспечите их соблюдение подчиненными.

3,715

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

08 Jan, 08:40

Он должен это делать с помощью профессионального управления. Возможно, сотрудники не обладают должным уровнем внутренней, идущей от характера и опыта, ответственностью. Но наверняка они обладают ответственностью внешней, которая формируется «под давлением». Руководитель, применяя нужный комплекс управленческих компетенций, должен обеспечивать и необходимый уровень ответственности сотрудников. Чему нужно учиться, а не, разочаровавшись в подчинённых, брать все на себя.

2,767

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

07 Jan, 08:24

«Точно» вместо «Срочно»: Как обеспечить результат без выгорания. Семинар Александра Фридмана в Подмосковье, 26 февраля 2025 года. Очно и онлайн.

Вы или ХАОС: Профессиональное планирование для руководителей. Семинар Александра Фридмана в Подмосковье, 27 февраля 2025 года. Очно и онлайн.

Подробности и регистрация: https://fridman.com.ru/msc-feb-new

2,784

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

06 Jan, 09:05

Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Семинар Александра Фридмана в Подмосковье, 07 февраля 2025 года. Очно и онлайн.

Делегирование: результат руками сотрудников. Семинар Александра Фридмана в Подмосковье, 08 февраля 2025 года. Очно и онлайн.

Подробности и регистрация: https://fridman.com.ru/msc-feb

2,806

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

01 Jan, 07:47

Задайте уточняющий вопрос или сформулируйте свою версию, но в сослагательном наклонении. Например, в продолжение предыдущего примера, скажите: «Если я правильно вас понял, то вы сейчас слишком загружены?» А после того, как подчиненный расскажет о своей занятости, продолжите: «Можно ли попросить вас уточнить, какие задания и на какой стадии сейчас у вас в работе?» А если подчиненный скорректирует вашу трактовку? Отлично. Напомню, что у нас нет цели в обязательном порядке «загрузить» подчиненного, как нет и обязанности всему верить.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/dlja-luchshego-ponimanija-podchinennogo-primenjajte-tehniki-aktivnogo-slushanija/

3,837

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

30 Dec, 08:02

Когда беседа проходит в психологически комфортной (в разумных пределах) обстановке, обсуждение любых сложных вопросов проходит без излишнего напряжения, и участники беседы могут обмениваться не только мнениями, но и аргументами. В такой обстановке и руководитель, и сотрудник охотнее прислушиваются друг к другу и глубже вникают в суть вопросов. Попытка же «надавить» на сотрудника для ускорения процесса вызывает открытое или скрытое сопротивление, а не готовность к выполнению.

3,484

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

25 Dec, 07:57

Все больше вопросов мы решаем дистанционно, через каналы связи. Поэтому и возникает усиливающаяся обратная связь: больше вопросов – больше времени для связи – меньше времени на то, что никто, кроме вас, не сделает. Функция диспетчера, как правило, состоит в том, чтобы отвечать на вызовы или перебрасывать их на другие ресурсы. Но у диспетчера нет другой работы, а вот у руководителя – если он не занимает должность диспетчера – есть. Однако затягивание в процесс диспетчеризации не оставляет ресурсов для выполнения другой работы.

3,829

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

23 Dec, 08:03

Бизнесмен в своем стремлении «быть в курсе» окружает себя разнообразными техническими устройствами, которые, как им и положено, постоянно сигнализируют о приходе самой свежей и актуальной информации. Два или даже три телефона, планшет — и все это с множеством приложений. Периодически возникают лозунги вроде «Если вас нет в Твиттере, Телеграме, Инстаграме или еще где-то, то вас вообще не существует!». Правда, другие источники тоже часто объявляют, что «Канал А — уже полный отстой, а вот канал Б — самое то!». Главы могущественных государств выясняют отношения в интернете! Разве можно не следовать их примеру и — на всякий случай — не поддерживать все возможные информационные каналы? И как не прочитать свежее мнение американского президента по поводу мнения китайского лидера? Я же должен быть в курсе событий! Как сосредоточиться, когда рядом с тобой постоянно что-то светится, моргает, пищит, звонит и курлыкает?

3,579

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

18 Dec, 09:14

Руководитель — как правило, человек ответственный, интересы дела и свои собственные заставляют его испытывать тревогу за действия коллег, внешних партнеров и подчиненных, равно как и за события, которые могут оказать влияние на зону его ответственности. Он опасается упустить что-то важное, поэтому и переключается с вопроса на вопрос, оставляя открытыми все информационные каналы, периодически заглядывая в них, вступая в беседу с теми, кто к нему обращается, и проявляя инициативу вступления в контакт.

3,805

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

16 Dec, 08:30

Изложив информацию о задании, руководитель предлагает сотруднику выполнить задание к 16 марта. Сотрудник отвечает: «Нет, это невозможно» и даже излагает какие-то причины общего характера в стиле «У меня очень много работы», но ни фактов, ни обоснованных аргументов не приводит. Прав этот сотрудник или нет? Следует ли руководителю верить ему на слово или продавливать свои условия, подозревая сотрудника в банальной попытке завысить требующиеся ему ресурсы? Но если руководитель будет просто настаивать на своем, то сотрудник не станет считать себя обязанным стараться, — более того, он сделает все, чтобы доказать руководителю свою правоту. Нужно вникать, а не давить.

3,521

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

11 Dec, 08:55

Руководитель не делегирует, так как опасается столкнуться с какими-нибудь формами сопротивления подчиненных. Да, такое случается, и, как мне кажется, это вполне естественно.

Но, к примеру, структура отличается избыточной персоналозависимостью, и руководитель заранее понимает, что в случае сопротивления подчиненных ему просто придется отступить. Или его полномочия ограничены: он не может наказать или уволить строптивца. В таких случаях проще и не начинать, если предвидишь проблемы и не располагаешь ресурсами для их решения.

Но может быть так, что руководитель просто не умеет работать с сопротивлением подчиненных или испытывает дискомфорт, сталкиваясь с таким сопротивлением. Эту проблему я называю синдромом хорошего человека: принято считать, что хороший человек конформен и не создает проблем окружающим — такой социальный стереотип существует у многих людей.

3,893

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

09 Dec, 08:51

Препятствием к эффективному управлению сотрудниками вообще и к делегированию, в частности, может служить нарушение нормы управляемости. Если речь идет об управлении людьми, занятыми интеллектуальным трудом при высокой доле разовых сложных поручений, то в качестве такой нормы лучше принять количество от 5 до 9 сотрудников на руководителя. Ее можно превысить, если нравственность и профессионализм сотрудников находятся на высоком уровне. Норма эта, казалось бы, стала канонической, и при этом она нарушается почем зря. В итоге руководитель просто не имеет возможности полноценно управлять сотрудниками, ибо не может уделять каждому из них нужное для этого количество времени.

3,456

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

04 Dec, 08:16

Руководитель не делегирует, так как сомневается в том, что подчиненные смогут выполнить задание. Конечно, такие ситуации могут случаться время от времени: бывает так, что определенную разовую работу действительно никто не может выполнить, и это нормально. Но если мы прогнозируем регулярное повторение таких ситуаций, то правильно будет запланировать обучение.

3,828

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

02 Dec, 09:11

Руководитель уверен, что он — самый ответственный, но результатом оказывается не столько законная гордость, сколько гордыня, и поэтому такой руководитель не склонен делегировать работу подчиненным. Он уверен, что подчиненные не справятся, не сумеют, не уследят, не подумают, потому что они не столь ответственно относятся к работе и, может быть, к жизни. Ответственность — качество очень полезное, а вот гиперответственность — очень вредное.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/giperotvetstvennost/

3,968

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

27 Nov, 08:27

Человек испытывает удовольствие от завершенных дел. Преодолев сложности, даже иллюзорные или маленькие, он чувствует себя победителем. Для выполнения даже части большого дела нужно много времени. За день вы сможете «съесть» три-четыре таких фрагмента, в итоге — весь день напряженно работали, устали, а радоваться нечему, так как задачи по-прежнему висят и результатов не видно. А сколько мелких дел вы можете переделать? Несколько десятков? Представляете, сколько удовольствия вы получите?

3,939

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

25 Nov, 08:29

Для того чтобы их «перемалывать», не нужно «включать голову». Принятие важных решений и выполнение сложных дел требуют более высоких затрат энергии, поэтому те участки мозга, которые отвечают за «экономичность» нашего функционирования — а такие есть — направляют наше внимание на мелочи. Важные и потому энергозатратные задачи уводят за пределы фокуса.

3,607

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

21 Nov, 08:49

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ: Как создать эффективную систему в зоне естественного хаоса. Семинар Александра Фридмана в Подмосковье, 09 декабря 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clck.ru/3EUDiM

3,814

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

20 Nov, 08:53

Приглашаю вас подписаться на мой авторский канал и в RuTube, по ссылке: https://rutube.ru/channel/24612769/

3,514

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

20 Nov, 08:52

Мелкие задачи позволяют сразу получить иллюзию результата. В них нет скрытых сложностей и рисков. Раз — и готово, дело сделано. Результат видится именно в этом, а вовсе не в каких-то итогах. Вопрос закрыт, «галочка» поставлена — уже хорошо, одним меньше.

2,932

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

19 Nov, 08:26

ОПЕРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: Как собрать и настроить часовой механизм. Александр Фридман в Казани, 5-6 декабря 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clck.ru/3EUDjL

2,993

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

18 Nov, 06:55

Руководитель пытается исправлять мелкие, но вызывающие недовольство несовершенства. Иначе говоря, «ловит блох» при том, что есть гораздо более важные, но при этом и более сложные проблемы. При этом он себя чувствует вполне комфортно, правда, на результаты это почти никакого влияния не оказывает.

3,387

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

14 Nov, 06:23

УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ ГРУППЫ: Совещания, сессии, мозговые штурмы. Технологии для получения максимальной отдачи от потенциала собранных вместе сотрудников. Семинар Александра Фридмана в Иркутске, 16 ноября 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clevent.ru/upravlenie-rg.html

3,479

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

12 Nov, 06:55

ВЫ ИЛИ ВАС: Профессиональная эксплуатация подчинённых. Семинар Александра Фридмана в Иркутске, 15 ноября 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clevent.ru/vyi-ili-vas.html

3,367

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

11 Nov, 11:25

Руководитель, спонтанно раздающий задания, естественно, не фиксирует ни сами факты вброса сотрудникам этих заданий, ни детали, ни сроки их исполнения. Поэтому правильно использовать компетенцию «Контроль» в таком режиме работы просто невозможно. Если такой контроль вообще случается, то происходит в импульсном режиме: вспомнил — спросил. Подчиненные фактически предоставлены самим себе, что при отсутствии пресловутой «идеальной команды» сильно ослабляет исполнительскую дисциплину и ответственность.

3,617

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

06 Nov, 08:21

Руководитель, практикующий чайка-менеджмент, пользуется самыми разными каналам передачи поручений. Это могут быть случайная встреча, телефон, электронная почта, корпоративные программы и чаты, мессенджеры. Как правило, он задействует тот канал, который в данный момент под рукой. В итоге сотрудник не понимает, куда метнуться, и пытается все делать одновременно. Если же он чудом умудряется достучаться до шефа с вопросом или просьбой расставить приоритеты, то рискует получить ответ: «Все одинаково важно!» А работа в режиме многозадачности разрушительна как для результатов, так и для рабочей «формы» сотрудников.

3,828

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

04 Nov, 09:22

Поскольку в чайка-менеджменте задание дается внезапно, а его обсуждения и проработки ввиду скоротечности контакта не предусмотрено, то сотрудник, как правило, не успевает понять и зафиксировать даже тот минимум информации, который передает ему руководитель. Ни о какой второй встрече или обсуждении при таком подходе речи не идет. В итоге задание или вообще не выполняется, так как сотруднику ничего не понятно, либо выполняется с вредной для дела творческой доработкой. Поэтому, даже если первоначальная идея была довольно ценной, результаты оказываются плачевными.

3,442

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

30 Oct, 07:51

У руководителя, как и у любого другого человека, возникает множество идей. Вопрос состоит в том, все ли из них нужно реализовывать, а если да, то нужно ли и можно ли делегировать сотрудникам соответствующие задания сразу же после возникновения новых идей? Надеюсь, мы с вами понимаем, что делать это вовсе не обязательно. К примеру, я в конце дня с недоумением смотрю на некоторые из записанных в процессе работы мыслей и ловлю себя на мысли: «Господи, придет же такое в голову!»

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/posledstvie-chajka-menedzhmenta-neprodumannost-poruchenija/

3,531

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

28 Oct, 07:06

Сотрудник, столкнувшийся с любым по своей форме препятствием для качественного выполнения своих обязанностей или полученного задания, должен немедленно сообщить об этом руководителю. И, конечно, продолжать использовать доступные ему ресурсы для обеспечения результата и минимизации ущерба. Что означает «уперся»? Сотрудник не кричит «Спасите!» при возникновении препятствия, а вначале пробует решить проблему самостоятельно. Информирует же он руководителя в момент, когда убедился в невозможности решения своими силами, и обязательно до «точки невозврата», пока вмешательство руководителя еще может быть полезным. В компании должна быть исключена ситуация, при которой в момент промежуточного или финишного контроля сотрудник вместо представления оговоренного результата сообщает о ранее возникших проблемах, сопровождая рассказ описанием героической борьбы с трудностями.

3,507

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

23 Oct, 06:04

Если руководитель не приучает себя регулярно отвечать на вопросы и сообщения от подчинённых, то возникнут проблемы. Во-первых, руководитель принимает решения, не видя части информации. Кроме того, он рискует уйти в один из двух равно неприятных «перекосов». Либо выполнять исключительно ранее запланированные дела, игнорируя вновь возникающие актуальные вводные, либо перестать планировать и выйти в режим «вратаря», перерабатывая исключительно новые «срочности» и сетуя на нехватку времени. Дополнительная сложность: потеряв надежду получить нужную по срокам и содержанию реакцию по «официальным каналам связи», подчинённые входят в режим «постоянного юзания», что начисто лишает руководителя возможности работать планомерно и втягивает его в «воронку хаоса».

3,808

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

21 Oct, 07:21

Подчиненные, помещенные в обстановку «свободного творчества», вовсе не обязательно начнут работать с нужными компании параметрами. Наиболее вероятно, что они выберут режим наибольшего комфорта. Такой прогноз опирается на тот внутренний биологический механизм рационального выбора, который сформировался у человека в процессе естественного отбора. В ситуации, когда можно «больше поработать и больше заработать», большинство предпочтет вариант «не напрягаться и получить обычную сумму».

3,424

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

16 Oct, 07:19

С учетом того, что люди работают так, как вы ими управляете? Бизнес — вообще дорога в один конец, легче не станет. Стоимость персонала — по совокупности параметров — растет быстрее, чем его качество. Мы не можем влиять на рыночную стоимость и качество сотрудников, поэтому рост управленческой квалификации руководителя должен быть опережающим. Это позволит получить нужные результаты при существующей на рынке труда стоимости рабочей силы.

4,959

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

15 Oct, 05:34

"МАТЧАСТЬ" ОПЕРАТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА: Как собрать и настроить «часовой механизм» для оптимального достижения целей бизнеса. Семинар Александра Фридмана в Минске, 22-24 ноября 2024 года.

Подробности и регистрация: https://fridman-minsk.foxhunt.by/king-program

3,433

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

14 Oct, 07:41

Рост стоимости персонала — еще один аргумент в пользу обязательного развития профессионализма управленческой команды. Качество персонала, если и растёт вообще, то заметно медленнее, чем его стоимость. Люди работают настолько хорошо, насколько правильно ими управляет руководитель. Если ему важна стоимость результатов, то необходимо не выпускать из поля зрения рациональность действий сотрудников и отходить от модели «главное — результат» в пользу модели «нам нужен результат, полученный за приемлемую стоимость». Управленческий профессионализм должен расти быстрее, чем стоимость персонала. Иначе – откуда прибыль?

3,505

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

10 Oct, 05:29

УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ ГРУППЫ: Совещания, сессии, мозговые штурмы. Семинар Александра Фридмана в Иркутске, 16 ноября 2024 года.

Подробности и регистрация: https://clevent.ru/upravlenie-rg.html

3,458

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

08 Oct, 05:28

3,798

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

07 Oct, 07:11

Руководитель привык всю работу тянуть на себе, используя сотрудников «по мелочи». Поэтому, несмотря на стаж работы в должности, он не практикует получения результатов через управление подчиненными. Стаж есть, а управленческие навыки не отработаны. Возникает петля поддерживающей обратной связи: Нет опыта делегирования? Следовательно, не делегирую, а произвожу основной результат. Следовательно, не могут сформироваться навыки управления и управленческий опыт. Руководитель просто не хочет выходить за пределы своего опыта и не готов рискнуть в попытке улучшить результат, начав осваивать новую методику.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/pochemu-rukovoditel-ne-delegiruet-prichina-nedostatok-upravlencheskogo-opita/

3,767

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

03 Oct, 06:56

РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ: Как оптимизировать рабочие процессы. Семинар Александра Фридмана в Красноярске, 13 ноября 2024 года.

Подробности и регистрация: https://fridman.kadrek.ru/#november13

3,530

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

02 Oct, 08:01

Руководитель не стремится к анализу причин событий, предпочитая быстро отреагировать и двигаться дальше. Поэтому при плохих результатах он предпочтет сказать себе и подчиненным что-нибудь «духоподъемное» вроде: «Ничего, это бизнес, все бывает, главное – не отступать и верить в себя, нас обязательно ждет успех, нужно собраться и действовать активно!» Но если мы не проанализировали причины плохого результата, то нет никаких оснований для того, чтобы рвение и старание в будущем привели к успеху. Какой толк старательно делать то, что может быть принципиально неверным?

3,287

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

01 Oct, 05:24

ВЫ или ВАС: Профессиональная эксплуатация подчинённых. Семинар Александра Фридмана в Красноярске, 12 ноября 2024 года

Подробности и регистрация: https://fridman.kadrek.ru/#november12

2,811

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

30 Sep, 08:06

Неорганизованный руководитель редко может принять оптимальное решение, если в управленческой задаче много условий и критериев, просматривается несколько вариантов и последствия весьма расплывчаты. И мешать будет вовсе не слабый интеллект или отсутствие опыта, а трудность, связанная с тем, чтобы выделить достаточно времени для изучения и оценки данных, вариантов решения и сценариев их развития при воплощении. А если время и будет выделено, то будет сложно ни на что не отвлекаться в процессе их разработки. Поэтому в итоге действия могут быть и скоропалительными, и «вкусными» в ущерб полезности, и не учитывать вполне прогнозируемых негативных последствий, которых можно было бы если не избежать, то уменьшить степень вреда.

3,181

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

25 Sep, 07:36

«Я не должен вникать в такие мелочи, мое дело — принимать решения, задача сотрудников — обеспечивать выполнение»

Такой подход имеет право на воплощение, но не забудьте представить сотрудникам свое решение в таком формате, который они в состоянии понять и декомпозировать до уровня конкретных действий. Бывает, что руководители соглашаются с таким требованием, но не выполняют его. Проблемы просто гарантированы, но зато всегда есть на кого свалить плохие результаты. Я не думаю, что сотрудники обязаны развить себя до интересующего вас уровня и будут это делать, если вы ограничитесь требованиями и претензиями, но ничего не сделаете для развития сотрудников.

3,513

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

23 Sep, 08:25

Благороднейшая, казалось бы, идея. Но если вспомнить и выстроить в ряд несколько ограничивающих факторов, то всё может выглядеть несколько по – другому. Итак: «Закон Помидора» говорит нам о том, что работа малосжимаема и не может быть выполнена быстрее без изменения технология и без ущерба для качества. «Закон трёхлитровой банки» напоминает нам, что время конечно: в неделе 7 дней, сутках 24 часа, в часе 60 минут. При таких ограничениях чисто физического свойства, какие дела надо выбирать, чтобы сделать побольше? Правильно, дела мелкие. Вопрос: как можно уложить в стеклянную банку наибольшее количество помидоров, не деформируя их? Ответ: выбирать мелкие помидоры, их влезет очевидно больше.

3,164

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

19 Sep, 09:53

3,505

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

18 Sep, 06:02

Вы наверняка помните историю о том, как Том замотивировал своих друзей покрасить забор. Более того, эту историю принято преподносить как образец подлинной мотивации: «Видите? Даже покраску забора можно превратить в занятие настолько увлекательное, что все работали не просто бесплатно, а даже доплачивали работодателю, да еще и вырывали друг у друга кисть! Ищите, и найдете!» Мне же кажется, что Том не столько замотивировал своих друзей, сколько «развел» их. Да, он вызвал у них интерес к выполнению своей работы, да еще к оплате права ее выполнения. Красиво? Да, один раз это может сработать.

3,156

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

17 Sep, 07:27

2,716

Александр Фридман & Регулярный менеджмент

16 Sep, 07:54

Мы с вами уже говорили о том, что подчиненный не сможет самостоятельно выполнить данное ему поручение без должного набора полномочий. Если руководитель не умеет их правильно формулировать или, по самым разным причинам, опасается предоставить подчиненным самостоятельность, то и само выполнение поручений попросту становится невозможным. Итог: руководитель производит результат самостоятельно, стараясь сделать как можно больше.

2,911