Александр Фридман & Регулярный менеджмент Telegram Posts

Делегирование: Результат руками сотрудников. Семинар Александра Фридмана в Екатеринбурге, 16 апреля 2025 года.

Подробности и регистрация: https://kamgorod.com/chaos-delegation-ekb

Точное управление невозможно и без правильно оформленного вектора принуждения. Вдруг кого-то не заинтересуют разнообразные «морковки»?

Принуждение не должно скатываться к издевательству, дискриминации и другим недостойным ситуациям. Наказание является частью вектора принуждения, но вовсе не главной его частью. Руководитель не должен отвергать принуждение, но должен уметь его правильно использовать, поэтому ему обязательно понадобится и умение наказывать подчинённых за нарушения.

ВЫ или ХАОС: Профессиональное планирование для руководителей. Семинар Александра Фридмана в Екатеринбурге, 15 апреля 2025 года.

Подробности и регистрация: https://kamgorod.com/chaos-delegation-ekb

Любая инновация вызывает необходимость повышенного расхода энергии. Выпуск или организация продажи нового продукта, переговоры с новым клиентом, выход в новый сегмент рынка, освоение новой технологии — все это вызывает необходимость выработки и применения новых алгоритмов. Этот процесс, в свою очередь, требует дополнительных энергозатрат как на физическом, так и на психологическом уровне: страх неудачи, необходимость повышенной сфокусированности на процессе работы и тому подобные «отягчающие» обстоятельства.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/pochemu-na-slovah-priznavaja-neobhodimost-razvitija-mi-predpochitaem-na-nem-ekonomit/

Как обеспечить хорошую» работу подчинённых и что делать с теми, кто, несмотря на все ваши усилия, все-таки работает плохо? «У каждой проблемы есть фамилия, имя и отчество» — эту цитату молва приписывает Лаврентию Павловичу Берия, Феликсу Эдмундовичу Дзержинскому и Лазарю Моисеевичу Кагановичу. Каждый руководитель сталкивается с ситуацией, когда он должен как-то реагировать на проблему, автором или одним из авторов которой является его подчинённый.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/mozhno-li-effektivno-upravljat-bez-umenija-nakazivat/

Руководителю, конечно, хочется, чтобы дел больше не осталось, и он ушёл домой с лёгким сердцем. К чему приводит такой настрой? Допуская — с вечера, — что завтра, или — придя на работу, — что сегодня наконец удастся сделать все, человек не проводит сравнительный анализ текущих дел и не расставляет приоритетов на выбранный период. Может быть, даже не только на день, но и на неделю. Действительно, а зачем это делать? Если я собираюсь успеть все, то и расстановка приоритетов, и выбор последовательности выполнения дел выглядят лишним действием. Зачем тратить на это время, я лучше побольше сделаю! В итоге он делает то, что не обязательно, и не успевает как раз то, что важно было сделать. А «всё» он всё равно не сделает.

Руководитель предпочитает заниматься мелкой текучкой и пролонгировать важные дела. У мелких дел есть много привлекательных сторон. Чтобы оправдать стремление делать то, что интуитивно больше нравится, босс маркирует их как чрезвычайно срочные, после чего немедленно к ним и приступает. Интуитивно мозг готов признать, что важное дело может быть и не срочным, но дело, которое кажется срочным, автоматически приравнивает к очень важному. Человек проводит оценку, сопоставление и расстановку приоритетов интуитивно и попадает в описанную выше естественную, свойственную алгоритму мышления, ловушку. Рекомендация: расставляйте приоритеты не в голове, а на внешнем носителе. Это кратно повышает объективность оценки приоритетов.

Есть множество начатых дел, которые двигаются гораздо медленнее, чем возможно и необходимо, или же подходят под определение «считается, что делается». Такая категория возникает, когда руководитель поручения делегирует, но не управляет их выполнением. К «незавершенке» я отношу затянутые, потерянные из виду и бесконтрольно упущенные дела. Как говориться: почти сделанное опаснее не начатого. Ресурс потрачен, а результата нет.

Руководитель, не имеющий твёрдой практики планирования регулярных встреч, становится объектом атаки со стороны сотрудников и коллег сразу, как только появляется в поле зрения. Решение на ходу вопросов делегирования, контроля, координации, обмена информацией кажется уместным, так как – по идее – позволяет не выделять специально на это времени. Но так как все происходит на ходу, то руководитель не успевает ни во что толком вникнуть, а это ведёт к возникновению уже новых проблем.

Рост стоимости персонала — ещё один аргумент в пользу большего внимания к действиям сотрудников. Качество персонала растёт, но медленнее, чем его стоимость. Люди работают настолько хорошо, насколько правильно ими управляет руководитель. Если ему важна стоимость результатов, то необходимо развивать свою квалификацию и не выпускать из поля зрения рациональность действий сотрудников. Нужно отходить от модели «главное — результат» в пользу модели «нам нужен результат, полученный за приемлемую стоимость».