Qetzal ad libitum, ad infinitum

(предыдущее)

X. Добавки:
— В консьюмерских продуктах, предполагаю, оптимизация сильно сдвинута в сторону delight/удовольствия и в свою очередь раскладывается радугой на подоптимизации. Например по модели SCARF: Status / Статус, Certainty / Определённость, Autonomy / Независимость, Relatedness / Связанность, Fairness / Справедливость.

— Переключение и выбор конкурента происходит когда пользователь верит, что по совокупности ценностей новое решение будет оптимизировать его процессы лучше чем старое. Чтобы это произошло, пользователь должен знать про существование нового решения, оценить как-то его ценность, убедится, что ценность сильно выше и пользователю это важно (есть или уже неудолетворение старым решением или новая оптимизация настолько хороша, что это неудолетворение создается) и т.д. Это отдельная большая тема в описание которой я сейчас не хочу погружаться.

XI. Всё — граф, всё — фрактал, каждая часть содержит целое.
Не только этот подход можно применять к процессу/работе на любом уровне, как нам удобнее для принятия решений. Но и сам бизнес, который использует наш сервис — использует такие же подходы, чтобы уже оптимизировать работы и процессы покупателя и заработать на этом.

«Там черепахи до самого низа»

(начало)

VII. Компании конкурируют тем КАКИЕ процессы и КАК они оптимизируют. Разные компании фокусируются на разных путях.

Конечно все они хотят делать все три оптимизации, описанные выше. Но на практике из-за особенностей самой компании, выбранного сегмента, индустрии и тд — всегда будет перекос. (условная Jira не оптимизирует на delight, чтобы там она не заявляла на словах, а вот Linear — да)

Задача компании заключается в поиске процессов, требующих оптимизации и понять какой комбинацией из трех путей их качественно оптимизировать, чтобы дифференцироваться ("только мы можем оптимизировать так или тут") и увеличивать маржу ("получить больше с каждой оптимизации").

В итоге же рента от оптимизиации сводится к: кол-ву людей, которые делают процесс × частота процесса × сколько людей им недовольны и насколько × насколько они готовы платить за устранение недовольства × насколько его можно оптимизировать × маржа с оптимизации.

Это создаёт большое количество вариаций. Нет единственно правильного ответа, все зависит от индустрии, пользователей, конкурентов, текущих компетенций, доступных технических решений и т.д. Какие-то компании идут широким фронтом — пытаясь оптимизировать все процессы в какой-то области. Какие-то выбирают более узкую область и фокусируются на глубокой отличной оптимизации небольшого количества работ. Кто-то ищет процессы и работы, которые по какой-то причине никто никогда не оптимизировал из-за сложностей или привычки. А кто-то делает небольшую экстра-оптимизацию уже оптимизированных работ, но для их бизнеса это вполне ОК.

VIII. В следующей формуле каждая переменная — переменная:

Кол-во людей, которые делают процесс × частота процесса × сколько людей им недовольны и насколько × насколько они готовы платить за устранение недовольства × насколько его можно оптимизировать × маржа с оптимизации.

И если маржа и возможность оптимизации это больше техническая штука("не умели — научились"). То кол-во людей, которые делают работу, частота, удовольствие от нее — зависит от заданных ожиданий, а они динамичны. Они сдвигаются объяснением и показом (маркетингом), новыми привычками, давлением социума и даже просто опытом использования чего-то нового и заметно более лучшего. То есть сама оптимизация работы может влиять на остальные переменные в этом уравнении.

IX. Инновация это качественная 10x-100x оптимизация какого-то текущего процесса как минимум в одной из трех областей (more money, save time, delight).

Как правило такое улучшение приводит к изменению привычек и поведения пользователей.

При этом изменение от нуля или до нуля — тоже считается! Не делали совсем из-за сложности — но начали. Вообще не приносило денег — начало приносить. Что-то надо было делать — а теперь совсем не надо делать.

Поэтому часто инновации вызваны технологическим прогрессом — это дает возможность быстрого 10x-100x улучшения там, где раньше оно не было невозможно. Но всегда технологическое улучшение прикладывается к существующим работам(на каком-то уровне) и не всегда это какая-то единственная прорывная инновация.

Например вся история Visa (см. "Electronic Value Exchange: Origins of the VISA Electronic Payment System" от David L. Stearns) про неутомимое долголетнее итерационное улучшение существующих процессов бизнесов и покупателей, там нет единственной какой-то штуки, которая раз — и типа сделала все возможным.

(продолжение)

За годы работы над SaaS решениями для бизнесов — у меня сложилась в голове структура, описывающая что мы делаем и зачем. Как и любая модель она не универсальна и не всеобъемлюща, но полезна для принятия решений и понимания "а что дальше". Предположу также, что эта модель будет работать не только для SaaS, но и для других областей.

I. Каждый человек хочет счастья. Чувствовать удовольствия больше и чаще, а боли меньше и реже. Поэтому у каждого человека
есть личные цели высокого порядка. В зависимости от своих моделей, воспитания, окружения, врожденных и выученных паттернов — человек декокомпозирует эти личные большие цели на цели поменьше. На выполнимые шаги. Для части людей одна из таких подцелей — бизнес и получаемая от него выгода.

II. Когда у человека одна из целей — бизнес, то ему нужен успешный бизнес. То есть вещь, которая достигает поставленных целей. Как правило успех будет измеряться следующими вещами: какую материальную ценность бизнес генерирует, какой ROI бизнеса на вложенные усилия и насколько приятно его делать. В целом это складывается в общее ощущение ценности и успешности дела.

III. Каждый бизнес состоит из разного количества процессов и работ, которые нужно делать. Это граф, фрактал — можно смотреть на них с разной степенью приближения. Каждый процесс можно приблизить и разделить на множество подпроцессов.

Главная задача SaaS сервиса — оптимизировать эти работы. Чем лучше и больше сервис оптимизирует и автоматизирует эти процессы для бизнеса(пользователя) — тем успешней сервис.

IV. Оптимизация каждого процесса/работы сводится к трём главным вещам:
— Приносить больше денег (more money)
— Экономить время (save time)
— Давать больше удовольствия (more delight). Сюда входят и нематериальные ощущения: радость от контроля, самоидентичность social rank, etc.

Каждую из этих штук можно вывернуть, сохранив смысл и цель.
— Платить и тратить меньше за ту же работу
— Делать больше за то же время
— Уменьшать неудовольствие от той же работы

Если мы посмотрим на все успешные сервисы и продукты — они всегда сводятся к оптимизации существующих задач через эти три штуки и к взятию денег за эту оптимизацию. Чем больше дополнительной ценности генерируешь в процессе автоматизации — тем больше денег зарабатываешь.

V. Оптимизировать/автоматизировать процессы и работы можно на разных уровнях — это же иерархическая пирамида. Можно оптимизировать какую-то конкретную штуку, а можно оптимизировать вещь уровнем выше ("надработу") так, что эту штуку больше делать не надо вообще или надо делать что-то совсем другое — заметно проще.

Пример: если бизнесу надо каждый квартал подавать налоговую декларацию на неудобном сайте, то можно упрощать этот процесс, а можно и просто сделать штуку, которая автоматически подает декларацию за бизнес. Другой пример — PPC рекламные модели, которые невероятно сильно потеснили старые подходы к нахождению клиентов (цель — искать клиентов — осталась, но теперь решается по другому, более оптимизированно).

VI. Процессы, которые делает бизнес, чтобы быть успешным, делятся на три группы:
— Которые уже делают
— Которые хотели бы делать, но не хватает денег / времени / силы воли.
— Которые можно было бы делать, но про них вообще не знают

Работать можно с любой группой, но вторые и третьи требуют дополнительных усилий по преодолению недоверия бизнеса, что вы способны что-то там заметно оптимизировать. Зато эти группы реже оптимизируют — что создаёт конкурентное преимущество.

(продолжение)

Эчпочмак треугольник ценности SaaS сервисов