ProductSense

Ценообразование: подходы, инструменты, кейсы из практики

Это новый выпуск подкаста Make Sense с конференции ProductSense'24 при поддержке партнера hh.ru

Тема ценообразования редко звучит со сцены, но тем не менее является важным фактором для продвижения продукта на рынке. Вместе с Анной Федорченко, менеджером продуктов монетизации hh.ru, разобрались от чего зависит формирование цены на услугу, как провалидировать верная ли стратегия ценообразования выбрана компанией и как работать с ценовой эластичностью. А еще Анна поделилась интересным кейсом hh.ru о ценовой дифференциации:

В hh.ru проводили эксперимент, по итогам которого заметили, что ценовой порог размещения вакансий в зависимости от региона заметно отличался. Увидев эти сигналы, перед менеджером продукта встала задача найти ту оптимальную цену для каждого региона, которая будет удовлетворять и компании, и hh.ru. Проводились наблюдения, изучались данные из открытых источников, собиралась статистика по имеющейся базе. После построения модели с учетом всех факторов были предложены варианты цен, которые затем валидировали при помощи тестов. Эксперимент был проведен успешно и позволил улучшить метрики и выручку.

О том, какую роль играют менеджеры продуктов в формировании цен, что такое MDE и какие факторы важны при формировании цены - в новом выпуске.

Смотреть:
— YouTube
— Вконтакте

Где и как искать респондентов: советы экспертов

Понимание потребностей пользователей — ключ к созданию востребованного продукта. Однако поиск респондентов для исследований может быть сложной задачей. В статье «Где и как искать респондентов: советы экспертов» специалисты делятся эффективными методами поиска участников для интервью и опросов как на B2C, так и на B2B рынках. Своими идеями поделились: Сергей Паращенко, Анна Маикова, Сергей Колосков, Александра Устинова, Михаил Войтко, Фаря Рословец и Михаил Греков.

Вы узнаете, какие площадки и подходы работают лучше всего, как мотивировать респондентов и избежать распространенных ошибок в процессе поиска. Эти рекомендации помогут вам наладить эффективное взаимодействие с целевой аудиторией и улучшить ваш продукт.

👉Читать статью

Как сообщать сотрудникам и команде сложные новости, не теряя авторитет

В рабочей жизни могут возникать ситуации, в которых планы команды и компании резко меняются. И не всегда эти изменения – позитивные. С такими изменениями тесно связаны и разные новости, которые необходимо преподносить сотрудникам: информацию об увольнениях, расформировании команды и других непростых ситуациях. Получать плохие новости – крайне неприятно. Но что если вы сами должны оказаться на месте того человека, который должен донести эти известия до команды? Как быть в такой ситуации, как сохранять отношения с людьми, находясь в такой позиции, и как при этом не терять свой авторитет? Оказывается, выход из таких ситуаций есть. Решением и формулой для тех, кто любит, чтобы все было «по науке», поделилась Лидия Урывская.

Работа с неприятными новостями часто связана с работой с сопротивлением. При этом важно понимать, что сопротивление может быть и по отношению к позитивным новостям, а не только к негативным, так как это естественная защитная реакция человека на изменения. Как у любой реакции на что-либо, у сопротивления есть свои предпосылки, основные из них — это непонимание целей и последствий для себя, страх ошибок, отсутствие у источника новости авторитета.

Снизить уровень сопротивления и преподнести новость помогает формула, в которой необходимо учесть несколько ключевых факторов:
🔹прежде чем сообщать новость, расскажите про неудовлетворенность текущим положением дел. Тем самым вы перенесете фокус с того стресса, которым хотите поделиться и «выровняете горизонты», показав команде с какой точки стоит взглянуть на ситуацию.
🔹сообщите новость как альтернативу того негативного сценария, который есть сейчас.
🔹помогите людям перейти в новую реальность: расскажите про первый шаг к новому сценарию, при этом постарайтесь, чтобы первый пункт из плана изменений был уже выполнен.

Из доклада Лидии Урывской «Как сообщить команде сложную новость, сохранить авторитет и не напороться на сопротивление» на ProductSense’24

Как сделать так, чтобы таланты приходили не только в момент поиска работы

Это новый выпуск подкаста Make Sense с конференции ProductSense'24 при поддержке партнера hh.ru

В новом выпуске подкаста мы поговорили с Мариной Дороховой, руководителем направления "Навыки и карьера" в hh.ru о навыках, моделях компетенций и будущем развитии системы найма (как со стороны кандидата, так и со стороны компании):

- Откуда формируются ожидания от менеджеров продуктов?
- На текущем рынке есть три заинтересованных стороны: менеджеры продуктов, компании, которые занимаются обучение менеджеров продуктов, и нанимающая сторона в лице работодателей. Челлендж состоит в том, чтобы совместить ожидания нанимающих сторон, предложения обучающих сторон и фактически знания и навыки, которые аккумулируют в себе менеджеры продуктов, находящиеся в поисках работы. HeadHunter держит руку на пульсе и анализирует "систему координат рынка труда", помогая определить что конкретно, в каком объеме и кому на этом рынке нужно в данный момент.

- Что делать с моделями компетенций, а главное "чтобы что"?
- Любая незамкнутая система динамично меняется, то же самое происходит и с моделями компетенций продакт-менеджеров: исходя из внешнего контекста меняются требования к тем или иным знаниям и умениям. Что-то становится менее необходимым, какие-то навыки выходят на передний план. Умение наблюдать за такими системами и также динамично меняться и калиброваться под ожидания рынка, используя их - одно из важных свойств, позволяющее быть на переднем крае рынка.

- Что такое мета-навыки и как продемонстрировать их в резюме?
- Мета-навыки - это те навыки, которые сложно поддаются оценке. Частые примеры - это ответственность и осознанность, которые так важны для менеджера продуктов. В резюме они проявляются косвенно через результаты, которых менеджер продуктов достиг, используя все свои hard skills и soft skills. Но чаще всего финально оценить их можно уже на этапе длительного взаимодействия с человеком и какого-то точечного взаимодействия.

Что нас ждем в будущем, в чем разница между навыками и компетенциями, а также как делать оценку себя и своих навыков самостоятельно - в новом эпизоде подкаста.

Смотреть:
— YouTube
— Вконтакте

Между часовыми поясами и культурами: рекомендации по эффективному управлению международной командой

Работа с людьми из разных уголков мира — это одновременно и вызов, и безграничные возможности. Но как построить идеальное взаимодействие, если вас разделяют часовые пояса и культурные барьеры? Как адаптировать коммуникацию и не допустить замедления процесса? Как действовать если после длительной работы полученный результат не совпадает с ожиданиями?

В новой статье — практические рекомендации от менеджера продуктов с реальным опытом работы в глобальной команде. Часть из этих рекомендаций так же хорошо применима к любым командам, не только международным.

Узнайте, на что обращать внимание при общении с командой из разных культур, какие техники помогут избежать недопонимания и укрепить доверие в команде, а также как не потеряться в рабочем графике при 8-часовой разнице во времени!

👉Читайте статью и делитесь своим опытом: что у вас работает лучше всего?

Выходные завершились, но есть и хорошие новости: мы решили продлить опрос State of Product Management 2024 (Ru): профессиональное развитие, зарплата и продуктовые компании чтобы как можно больше людей успели поделиться своим опытом и внести вклад в развитие сообщества.

Приглашаем вас пройти опрос до 8 ноября и напоминаем, какими данными мы поделимся по результатам исследования:
- сделаем большой отчет и дашборд с подробными данными о грейдах, зарплатных вилках, направлениях развития;
- поделимся полезными по мнению комьюнити инструментами для развития;
- дополним итоги рейтингом российских команд и компаний с самой привлекательной продуктовой культурой.

☕️ Для участников опроса мы подготовили бонус от организаторов — плейлист с записями 10 докладов конференции ProductSense’24 Moscow, которым участники конференции дали самую высокую оценку.

Для всех, кто откладывал прохождение опроса "на потом", — сейчас самое время!

👉 Пройти опрос

Особенности стратегии в корпорации.

Отличие корпорации от небольших компаний в первую очередь в наличии большого количества продуктов и каналов дистрибуции этих продуктов. Корпстратегия должна не только учитывать баланс развития портфеля продуктов, но и структуру, которая будет этот портфель поддерживать.

Сергей Рогачев, Генеральный директор Лидеры изменений и организатор конференции Enterprise Agile Russia, поделился секретами приготовления корпстратегии.

Единицей развития в крупной компании оказывается не продукт и не канал дистрибуции, а конкретный продукт в конкретном канале. Именно их нужно оценивать и приоритизировать. Как определить приоритеты и цели:
1️⃣ выпишите продукты и каналы их распространения;
2️⃣ запишите процент продаж каждого продукта в каждом канале (от общих продаж компании);
3️⃣ определите темп роста продукта в канале, указав стадию роста;
4️⃣ уберите каналы на стадии внедрения;
5️⃣ рассчитайте приоритет по формуле Приоритет = % продаж / оценка темпа роста;
6️⃣ сформулируйте топ-3 целей на год.

Выбранные цели определяют, кто от бизнеса будет отвечать за бизнес-риски и возврат инвестиций — обычно это не один человек, а несколько представителей бизнеса. Приоритеты могут меняться, их стоит пересматривать хотя бы раз в год, следовательно придется динамически распределять ответственность и бюджеты развития — менять организационную структуру.

Узнать больше об особенностях крупных организаций можно 18 ноября в Москве или онлайн на Enterprise Agile Russia 2024. Кейсовые доклады и воркшопы на тему Enterprise Agility от руководителей из компаний МТС, Газпромбанк, Сбер, Avito, HeadHunter и другие. А еще встречи со спикерами и участниками, частные консультации с экспертами, вечерний фуршет со спикерами.

Программа и регистрация.

Реклама ООО «Лидеры изменений» ИНН 9723206063. Erid: 2VSb5xdKSA4.

Подсматриваем за пользователем — как организовать исследование методом Скринкаст

О том, почему классические UX-исследования не всегда работают, мы писали выше 👆 Сегодня подробнее о том, как организовать исследование методом Скринкаст.

Команда Ozon берет реальных респондентов и просит их потратить реальные деньги, купив то что им нужно. Где удобно и как удобно. При этом пользователь включает запись экрана при каждой сессии, пока не пройдет весь путь от выбора товара до получения заказа или написания отзыва. Он может это делать в метро, в магазине, на скучном созвоне. Это может занять 5 минут или 3 часа. Пользователь может справиться за один или несколько сеансов. Так можно подсмотреть реальный опыт респондента в естественной среде обитания.

Плюсы исследования в том, что организовать его очень просто — не нужно ничего дополнительного кроме вашего обычного рекрута, это дешево (кроме оплаты респондентам), быстро и информативно.

Как сделать исследование регулярным
1️⃣ 1 раз в месяц ищем 10 респондентов, которые в ближайшее время собираются взаимодействовать с вашим продуктом. Уточняем, что он планирует сделать в приложении — так вы обезопасите себя от пользователей, которые ради вознаграждения будут совершать неестественные действия;
2️⃣ Отправляем им инструкцию и задание. В инструкции рассказываем, как включить запись экрана и как взаимодействовать с продуктом. В задании просим совершить заказ;
3️⃣ Можно дополнительно попросить пользователя повторно посмотреть свое видео и прокомментировать — где возникали трудности, что было не так;
4️⃣ Получаем записи, исследователи заносят их в таблицу с картой событий — что делал пользователь во время сессии;
5️⃣ Менеджеры продуктов и дизайнеры анализируют сессии по нужным им событиям и генерируют гипотезы.

Из доклада Алены Бородиной «Запасаемся попкорном: как подсмотреть за реальным опытом пользователя с вашим продуктом» на ProductSense’24

Интервью и UX-исследования — почему они не всегда работают? Разбираемся на кейсах

Приводя пользователя в лабораторию, созваниваясь с ним для интервью или UX-теста, мы даем ему воспользоваться продуктом не так, как он привык это делать, не тогда, не там, ограничиваем по времени. И тем самым обрубаем значимые куски его пользовательского опыта.

👩 Пользователь находится в нереальной обстановке. Давайте представим девушку, которая вечером после работы едет в метро и слушает музыку. Она заходит на Ozon в поисках новой кофточки. Музыка в наушниках перестает играть, потому что ее перебивает видеообложка Ozon. Увидели ли бы мы это на UX-тесте? Сомнительно.

👨 Пользователь рефлексирует о нерефлексируемом. Следующий респондент — мужчина с женой и годовалым ребенком. У него полно хлопот: нужно купить мангал на дачу, заплатить за ипотеку, вкрутить лампочку в прихожей. На интервью мы у него спрашиваем, как ему одна из наших кнопочек. А он эту кнопочку впервые за 2 года заметил. Пользователь не задумывается о нашем интерфейсе — и это хорошо он и не должен о нем думать. Спрашивать у человека, как ему наш интерфейс равносильно вопросу «А как ты ходишь?».

👨‍🦳 Ограниченное время и нереальная покупка. Последний пример — мы предлагаем мужчине 55 лет найти спиннинг. Этот пользователь уважает свое и чужое время, и поэтому он находит и показывает на первый попавшийся спиннинг. И только ночью под подушкой он рассматривает спиннинги долго и с любовью, выбирая тот самый.

Чтобы обойти эти ограничения, команда Ozon начала использовать Скринкаст — респондент совершает реальный заказ, когда ему это удобно и как удобно, записывая весь процесс от выбора до получения или даже написания отзыва. Если заказ совершается в несколько сессий, то запись экрана включается каждый раз, когда пользователь использует приложение. Далее пользователь отправляет все видео, а команда исследователей их анализирует.

Из доклада Алены Бородиной «Запасаемся попкорном: как подсмотреть за реальным опытом пользователя с вашим продуктом» на ProductSense’24

State of Product Management 2024 (Ru): профессиональное развитие, зарплата и продуктовые компании

Пятое ежегодное исследование о том, чем живет продуктовое комьюнити — как подходит к своему развитию, с какими вызовами сталкивается, какие компании считает лучшими для работы, как меняются приоритеты.

Какие данные мы опубликуем по итогам исследования:
• на чем фокусируются менеджеры продуктов в своем профессиональном и личностном развитии;
• какие зарплатные вилки у разных грейдов и как они меняются со временем;
• какие продуктовые компании наиболее известны на рынке, и что важнее всего при выборе работы;
• какие навыки менеджеров продуктов больше ценят руководители;
• инструменты личной эффективности, статьи, книги и каналы для личного и профессионального развития;
• рейтинг российских команд и компаний с самой привлекательной продуктовой культурой.

☕️ Для участников опроса мы подготовили бонус от организаторов — плейлист с записями 10 докладов конференции ProductSense’24 Moscow, которым участники конференции дали самую высокую оценку.

Исследование пройдет с 17 по 31 октября 2024 года. Опрос анонимный, заполнение займет 10-15 минут. Результатами мы поделимся в ноябре-декабре: сначала с участниками исследования и затем публично — в нашем блоге и телеграм-канале.

Организаторы — ProductSense и МТС

👉 Пройти опрос

Как изменяются исследования — самые интересные тренды для менеджеров продуктов

В последние годы все больше бизнесов используют исследования как источник информации для принятия решений. Во многих компаниях, от которых раньше можно было услышать «мы не верим в исследования», сейчас работает целый штат рисечеров. Но есть опасения, что маятник качнет снова, и полное недоверие, сменившееся избыточными ожиданиями, может привести к разочарованию в «серебряной пуле» рисеча.
Анастасия Черкашина, основатель Cherkashina Research, социолог, специалист по качественным исследованиям, поделилась результатами анализа исследовательской индустрии.

1. Больше не нужно объяснять, для чего проводить исследования. Ни от одного директора по маркетингу или владельца бизнеса уже не услышать «Я не верю в исследования», хотя еще десять лет назад это было распространенным суждением.
2. Представители разных комьюнити: маркет рисеч, UX, СX, продакты, скорее, не понимают другу друга, так как используют разные термины и у них разный фокус внимания и интересов
3. Внедрение AI только набирает обороты, и мы пока не до конца понимаем наши перспективы и то, как изменятся исследования под воздействием новых инструментов и практик
4. Действующие модели привлечения аудитории перестают работать не только из-за инфляции и роста зарплат, но из-за усложнения процессов, повышения вознаграждений респондентам, падения достижимости аудиторий

Популяризаторы кастдева смогли «дать» бизнесу и продактам простой инструмент для сбора обратной связи от аудитории и убедить, что проводить исследования не только полезно, но и не «страшно». При этом нельзя сказать, что проводимый продактами кастдев — это профессиональный рисеч с выборкой, очерченными параметрами целевой аудитории, фиксацией результатов, четкой структурой работ и аналитикой. Но в текущей парадигме бизнес видит и слышит своего потребителя все-таки значительно лучше, чем это было ранее.

Как менеджеру продукта стать бизнес-лидером. Пошаговая инструкция

1. Понимать свой бизнес — как мой продукт влияет на бизнес, как мы зарабатываем и тратим. Честно ответить себе, как мой продукт влияет на бизнес.
2. Понимать финансовую модель, чтобы общаться с бизнесом на одном языке.
3. Иметь вижен и стратегию продукта — понимать, где наши ключевые компетенции, что можем делать только мы и никто больше, как выглядит карта конкурентов. Наши действия должны быть понятные и предсказуемы для стейкхолдеров.
4. Смотреть с топ-менеджментом на основные метрики и делать одинаковые выводы. Ключевые менеджеры компании — мои друзья и партнеры, нет разделения «мы и они». Вместо «нет» предлагать решения.
5. Регулярно ходить в гембу. Техническая поддержка, маркетинг, R&D, контакт-центр, закупки и т.п. 1.5 часа работы с директором по маркетингу дадут вам гораздо больше, чем любой курс.

В итоге получается, что менеджер продукта знает клиентов и то, как на самом деле работает бизнес. Бизнес начинает нас рассматривать как преемника. Продакт-менеджмент — это core-компетенция, которую важно всем развивать, но весь остальной бизнес и general management нужно понимать. Тогда мы получаемся цельными специалистами, которые могут претендовать на роль бизнес-лидера или CPO.

Из доклада Дмитрия Павлова «Что надо знать продакту, чтобы стать бизнес-лидером» на ProductSense’24

Забирайте шпаргалку по уровням рабочей зрелости из доклада Артема Глебова «Контролировать нельзя давать свободу» на ProductSense’24

Разбираем пример выше 👆

1. Опыт не самый высокий, потому что не всегда этот процесс проходит идеально
2. Мотивация высокая
3. Ответственность сильно снижена

На самом деле наш сотрудник не принимает ответственности за конечный результат, что это была его задача — убедиться, что маркетинг понимает ценность, что материалы качественные и команда способна продавать продукт. На 4м уровне ответственности наш сотрудник проверил бы этот риск, вскрыл его заранее и пошел разруливать. Он бы не пришел на защиту с такой позицией.

В этом случае мы выбираем Наставнический уровень. Можно сесть с ним вместе, посмотреть его план, разобрать детально и снавигировать, что стоит вообще не делать, где стоит поменять планы.

Из доклада Артема Глебова «Контролировать нельзя давать свободу» на ProductSense’24

Ситуационное лидерство — еще один пример

В этот раз нашему сотруднику нужно выполнить квартальные планы. Он проходил этот путь ни один раз, он выступает каждый раз на защите результатов. У него не каждый раз получается все выполнить, но так бывает, это ок. Мотивация у него высокая, ему важно донести, что крутого они сделали с командой.

При этом вы слышите такие фразы: «У нас не получилось, потому что маркетинг плохо понял ценность продукта и запустил плохой флайт» или «Продажи не смогли продавать, потому что подготовили плохие материалы, никто наш продукт не покупает».