مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی

شایستگی های منابع انسانی در نگاه مولانا


هرکسی را سیرتی بنهاده‌ام
هرکسی را اصطلاحی داده‌ام


هر کسی را بهر کاری ساختند
مهر آن را در دلش انداختند

💢مدل شایستگی (Competency Model) و کاربرد آن در مدیریت منابع انسانی

مدل شایستگی(Competency Model) را نخستین بار اوایل سال ۱۹۷۰ میلادی روانشناس برجسته، دیوید مک کللند در یک شرکت مشاوره نوپا به نام مک بر (McBer) انجام داد. در آن زمان وزارت خارجه آمریکا در انتخاب افسران از طریق معیارهای انتخاب به روش سنتی و آزمایش استعداد تحصیلی و دانش‌، این‌گونه نیروهای داوطلب را غربالگری و جذب می‌کرد که از این رهگذر نمی‌توانستند افرادی که ‌‌شایستگی‌های چنین کارکردهایی را داشته باشند انتخاب کنند. به همین دلیل مک کللند و همکارانش به سفارش وزارت خارجه پس از تحقیق در رابطه با ضعف افرادی که تا آن زمان جذب شده بودند‌، تصمیم گرفتند آنچه ویژگی‌های متمایز عملکرد این گونه کارکنان است را مورد شناسایی قرار دهند‌ که به اولین مدل شایستگی برای این گونه نیروها دست پیدا کردند‌.

مدل شایستگی چارچوبی برای نظم‌ بخشیدن به مجموعه‌ای از مهارت‌ها و رفتارهایی است که بر کیفیت کار افراد تأثیر می‌گذارند. ایده اصلی در بحث مدل سازی شایستگی آن است که میان راهبرد کسب و کار و شایستگی‌هایی که افراد برای تحقق آن راهبردها نیاز دارد، ارتباط برقرار شود.

همچنین مدل شایستگی یک راهنمایی است است که توسط بخش منابع انسانی تهیه شده است که مهارت‌ها، دانش و الزامات رفتاری خاصی را تعیین می‌کند که کارمند را قادر می‌سازد تا کار خود را با موفقیت انجام دهد. مدل‌های شایستگی تعریف می‌کنند که موفقیت عملکرد در سازمان برای هر شغل فردی چگونه باید باشد. این مدل برای شیوه‌های استخدام، مدیریت استعداد، آموزش و ارزیابی عملکرد اعمال می‌شود.

ایجاد یک چارچوب شایستگی یک روش مؤثر برای ارزیابی، نگهداری و نظارت بر دانش، مهارت و صفات افراد در سازمان شما است. مدل شایستگی اجازه ‌‌می‌دهد شما به اندازه‌گیری سطح صلاحیت فعلی مطمئن شوید و کارکنان خود را از تخصص مورد نیاز برای افزودن ارزش به کسب و کار آگاهی بخشید‌. همچنین کمک ‌‌می‌کند مدیران در مورد جذب‌، استعدادیابی‌، حفظ کارکنان شایسته و پیشبرد استراتژی جانشین‌پروری تصمیم‌گیری آگاهانه داشته باشند و با شناسایی رفتارهای خاص و مهارت‌های مورد نیاز برای هر نقش، قادر شوند بودجه‌ریزی و برنامه‌ریزی آموزشی و توسعه شرکت را با چشمانی باز انجام دهند‌.

https://t.me/organizationalbeh

زنگ خطر به صدا درآمد/ جایگزینی ۷۰۰ کارمند با هوش مصنوعی

بایتس‌دنس (ByteDance)، شرکت سازنده تیک تاک بیش از ۷۰۰ کارمند خود را در مالزی اخراج می‌کند. برخلاف سایر تعدیل نیروها که معمولاً برای کاهش هزینه‌ها صورت می‌گیرد، مالک تیک‌تاک تصمیم گرفته تا نقش تمام این کارمندان را با هوش مصنوعی جایگزین کند.
به گزارش خبرآنلاین، بیشتر کارمندانی که شغل خود را از دست می‌دهند، در حوزه بررسی و تعدیل محتوا در تیک‌تاک مشغول به کار بوده‌اند. در واقع آن‌ها مسئول بررسی پیروی از قوانین TikTok توسط ویدیوهای ساخته‌شده کاربران بوده‌اند و بایت‌دنس اکنون تصمیم‌گرفته تا این فرایند حساس را با هوش مصنوعی انجام دهد.
جایگزینی نیروی کار تیک تاک با هوش مصنوعی
به نقل از دیجیاتو، ByteDance می‌گوید که با انجام تحقیقات خود متوجه‌شده که حدود ۸۰ درصد از محتواهایی که قوانین آن را نادید می‌گیرند را می‌توان به‌طور خودکار توسط سیستم‌های هوش مصنوعی حذف کرد. همچنین این شرکت امیدوار است که تغییر آن بتواند روند تعدیل محتوا را سریع‌تر و کارآمدتر کند.
بایت‌دنس همچنین به رویترز گفته که علاوه بر مالزی، کارکنان کشورهای دیگری نیز اخراج خواهند شد، زیرا قصد دارد از هوش مصنوعی به‌صورت جهانی در زمینه تعدیل محتوا استفاده کند.

تصمیم مالک تیک تاک در حالی گرفته شده است که دولت‌های سراسر جهان شبکه‌های اجتماعی مانند اینستاگرام، یوتیوب و حتی خود TikTok را تحت فشار قرار داده‌اند تا شیوه‌های تعدیل محتوای خود را قدرتمندتر کنند. باتوجه به اینکه کودکان و نوجوانان بیشتری این روزها در شبکه‌های اجتماعی فعالیت دارند، نگرانی‌های مربوط به امنیت آنلاین آن‌ها نیز به‌طور قابل‌توجهی افزایش یافته است.
دنیای اینترنت در کنار اینکه یک منبع عظیم را در اختیار نوجوانان قرار می‌دهد و به آن‌ها کمک می‌کند با دوستان خود در ارتباط باشند، خطراتی مانند محتوای نامناسب و آزارواذیت سایبری را به‌همراه دارد. با وجود این نگرانی‌ها، سخنگوی تیک تاک به رویترز اعلام کرده که این شرکت قصد دارد در سال جاری ۲ میلیارد دلار روی افزایش اعتماد و ایمنی پلتفرم خود در سراسر جهان سرمایه‌گذاری کند

https://t.me/organizationalbeh

💢تفکر استراتژیک

تفکر استراتژیک، مهارتی است که با قدرت تمام می‌تواند شغل و کسب‌وکار شما را به اوج موفقیت‌های بی‌سابقه برساند. این مهارت به ما امکان می‌دهد تا دیدی همانند پرنده، برای ترسیم نقشه‌های عملیاتی داشته باشیم و اهداف گذشته را افزایش دهیم.

در زیر، مثال‌هایی از تفکر استراتژیک در زمینه‌های مختلف آمده است:

۱- تحلیل SWOT:
    - این روش ساده و کارآمد برای شناسایی نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات یک سازمان، پروژه یا محصول است.
مثلاً، در دوران همه‌گیری جهانی، مدیرعامل شرکت مصرفی با استفاده از تحلیل SWOT، به تغییرات درخواست‌ها و الگوهای مصرف مشتریان پی برد و در پاسخ، استراتژی‌های کسب‌وکار خود را تجدید نظر و به‌روزرسانی کرد.

۲- ماتریس BCG:
    - ماتریس BCG یک ابزار تحلیلی استراتژیک است که به مدیران کمک می‌کند تا سبد محصولات شرکت را با توجه به نرخ رشد بازار و سهم بازار آن‌ها به‌طور مؤثر مدیریت کنند.
به عنوان مثال، یک مدیر می‌تواند با استفاده از این ماتریس، محصولات را در دسته‌های مختلفی بر اساس جذابیت بازار و قدرت رقابتی شرکت طبقه‌بندی نماید.

۳- روش OKR:
    - این روش برای تعیین و اندازه‌گیری اهداف و نتایج کلیدی در سطح سازمان، تیم یا فرد است.
مثلاً، یک مدیر پروژه با استفاده از OKR، اهداف مشخصی را برای تیم خود تعیین کرده و پیشرفت‌ها را اندازه‌گیری می‌کند.

در هر زمینه‌ای، تفکر استراتژیک به ما کمک می‌کند تا با دیدگاهی گسترده، بهترین تصمیم‌ها را اتخاذ کنیم و به موفقیت‌های بلندمدت دست یابیم.

https://t.me/organizationalbeh

💢چگونه یک مدیر یاری دهنده باشیم، نه دستور دهنده

برای تبدیل شدن به یک مدیر یاری‌دهنده به‌جای یک مدیر دستوردهنده، باید رویکردی حمایتی و تشویقی در مدیریت اتخاذ کنید. این رویکرد شامل تقویت همکاری، اعتماد و انگیزه در تیم است. در ادامه چند روش برای تبدیل شدن به یک مدیر یاری‌دهنده بیان شده است:

1. گوش دادن فعالانه:
به جای اینکه تنها به کارکنان خود دستور دهید، به حرف‌های آن‌ها گوش دهید. این کار به شما کمک می‌کند تا بهتر نیازها و دغدغه‌هایشان را درک کنید و بتوانید راه‌حل‌های مناسبی ارائه دهید. گوش دادن فعال باعث می‌شود کارکنان حس کنند نظراتشان اهمیت دارد و شما برای کمک به آن‌ها آماده‌اید.

2. ایجاد اعتماد و احترام:
یک مدیر یاری‌دهنده با ایجاد فضایی بر پایه اعتماد و احترام می‌تواند تیمی متحدتر و با انگیزه‌تر بسازد. نشان دهید که به توانایی‌های افراد اعتماد دارید و آن‌ها را به چالش بکشید تا بهترین عملکردشان را نشان دهند.

3. راهنمایی و حمایت به جای دستور دادن:
به جای اینکه به کارکنان خود بگویید چه کاری انجام دهند، به آن‌ها کمک کنید تا خودشان راه‌حل‌ها را پیدا کنند. سؤالات مناسب بپرسید، آن‌ها را راهنمایی کنید و به جای کنترل مستقیم، فضایی برای رشد و تصمیم‌گیری مستقل فراهم کنید.

4. تشویق به همکاری و کار تیمی:
یک مدیر یاری‌دهنده به جای تقسیم دستورات، تیم را تشویق می‌کند تا با هم کار کنند و از توانایی‌های همدیگر بهره‌مند شوند. این رویکرد باعث ایجاد حس مسئولیت‌پذیری در تیم و ارتقاء انگیزه جمعی می‌شود.

5. ارائه بازخورد سازنده:
به جای انتقادهای مستقیم یا دستورات سخت‌گیرانه، بازخوردهای سازنده ارائه دهید که به کارکنان کمک کند نقاط ضعف خود را بهبود ببخشند و از نقاط قوتشان بهره‌مند شوند. بازخورد سازنده به رشد و توسعه فردی و حرفه‌ای کمک می‌کند.

6. تفویض مسئولیت‌ها و اعتماد به تیم:
به کارکنان خود اعتماد کنید و مسئولیت‌های مهم را به آن‌ها بسپارید. تفویض اختیار به تیم نشان‌دهنده اعتماد شما به آن‌هاست و این کار می‌تواند به افزایش انگیزه و اعتماد به نفس آن‌ها کمک کند.

7. حمایت در شرایط سخت:
وقتی که کارکنان با چالش‌ها یا مشکلات مواجه می‌شوند، به جای سرزنش، از آن‌ها حمایت کنید و به دنبال راه‌حل‌های مشترک باشید. این کار باعث ایجاد روحیه قوی‌تر و وفاداری بیشتر در تیم خواهد شد.

با استفاده از این رویکردها، شما می‌توانید مدیر یاری‌دهنده‌ای باشید که کارکنان به او احترام می‌گذارند و از کار با او لذت می‌برند، زیرا حس می‌کنند که شما در مسیر رشد و موفقیت آن‌ها شریک هستید.

https://t.me/organizationalbeh

فروش بدون بازاریابی

جذب بدون آموزش و نگهداشت

اجرا بدون برنامه و استراتژی

هر حرکتی بدون پیش بینی و تکمیل نگاه بلند مدت در سازمان، اثربخشی نخواهد داشت.

💢ميگويند كه در زمان موسی خشکسالی پيش آمد.

آهوان در دشت، خدمت موسی رسيدند كه ما از تشنگی تلف می شويم و از خداوند متعال در خواست باران كن.

موسی به درگاه الهی شتافت و داستان آهوان را نقل نمود.

خداوند فرمود: موعد آن نرسيده
موسی هم برای آهوان جواب رد آورد.

تا اينكه يكی از آهوان داوطلب شد كه برای صحبت و مناجات بالای كوه طور رود. به دوستان خود گفت: اگر من جست و خیز کنان پایین آمدم بدانيد كه باران می آيد وگرنه اميدی نيست.

آهو به بالای كوه رفت و حضرت حق به او هم جواب رد داد !
اما در راه برگشت وقتی به چشمان منتظر دوستانش نگاه كرد ناراحت شد.
شروع به جست و خیز کرد و با خود گفت:
دوستانم را خوشحال می كنم و توكل می نمایم. تا پایین رفتن از کوه هنوز امید هست !

تا آهو به پائين كوه رسيد
باران شروع به باريدن كرد !

موسي معترض پروردگار شد.

خداوند به او فرمود:
همان پاسخ تو را آهو نیز دریافت کرد با این تفاوت که آهو دوباره با توکل حرکت کرد و اين پاداش توكل او بود.

هیچوقت نا امید نشويد…
شايد لحظه اخر نتيجه عوض شود!

💢نظام پیشنهادات تویوتا ،  چیست؟
✔️نظامی است که  سالیانه ، حدود ۷۰۰,۰۰۰ پیشنهاد از طرف کلیهٔ پرسنل ارائه میشود !


در نظام پیشنهادات (Suggestion system) پرسنل برای ارائه پیشنهادات مفید ، «آموزش» می‌بینند .در SS ، پرسنل به ازای هر پیشنهاد مفید و اجرایی که بدهند ،متناسب با منافع حاصله ، منفعت می‌برند .
در SS ، مدیران ، «عاشقِ» گرفتن پیشنهادات هستند .پیشنهاداتی که بعضاً ، حتی طرز مدیریت آنها را زیر سوال می‌برد ،اما نهایتا منجر به "مدیرنمونه" شدن ایشان می‌گردد !

در SS ، تمام پرسنل ، از پائین تا بالا ،در همهٔ زمینه‌ها (از تولید و مهندسی گرفته، تا مواد شوینده و حتی نظافت) پیشنهاد می‌دهند .خصوصاً که اغلب پیشنهادات ، از پائین دستهاست .
سیستم مدیریت تویوتا ،باور دارد که ۹۷ درصد از مشکلات و نواقص و درزها و نَشتی‌ها ،تنها توسط پرسنلی قابل شناسائی‌ست که در کفِ سیستم ، مشغول به کارند ؛و لذا تا ریزترین إشکالات را در امور ، متوجه می‌شوند .


سیستم مدیریت تویوتا می‌گوید :فهم مدیران از مشکلات و معایب ،در حالت خوشبینانه ، فقط ۳ درصد است این است که به مشارکت «تمام پرسنل» ، اعتقاد و التزام عملی دارند .اینکه چرا آنها تویوتا هستند و ما نیستیم ،


و اما در پایان ،بد نیست که محاسبهٔ کوچکی انجام دهیم :
۷۰۰هزار پیشنهاد در «سال» ،مساوی است با سالی که در هر «ساعت» از شبانه‌روز آن ، ۸۰ پیشنهاد تولید و تقدیم شود .

فقط تصور کنید اگر تویوتا فاقد یک چنین «سیستم مدیریت» می‌بود ،مدیر تویوتا ،چقدر باید فکر می‌کرد و چقدر باید توان جسمانی می‌داشت و چقدر باید إشراف کامل و همه‌جانبه به تمامی امور در تمامی سطوح سیستم می‌داشت ،که بتواند در هر «شبانه‌روز» ،بیش از ۱۹۰۰ ایدهٔ «بهبود» ارائه کند !
آن هم به طوری که اکثر آن ایده‌ها ، عملی باشند !

https://t.me/organizationalbeh

💢جوزدگی چیست؟!

🔴در اواسط ۱۹۷۰ شرکت شکلات سازی "مارس" یکباره متوجه شد فروش شکلات هایش افزایش یافته است در حالی که هیچ تغییری در بودجه تبلیغاتی ایجاد نشده بود، قیمت شکلات هم تغییری نکرده بود، محصول هم همان بود، پس چرا فروششان بیشتر شده بود؟ 
کار، کار فضاپیمای مکان یاب ناسا بود! مأموریت این فضاپیما این بود که نمونه ای از خاک یکی از سیاره های نزدیک را به زمین بیاورد. فرود این فضاپیما روی سیاره مریخ (مارس) با تبلیغات زیادی همراه بود و موفقیت ناسا عنوان اول همه روزنامه ها شده بود.

🟢نام شکلات "مارس" از روی نام بنیانگذار شرکت، "فرانکلین مارس" انتخاب شده بود، نه به خاطر سیاره مارس، ولی تکرار نام مارس در رادیو تلوزیون باعث شده بود ذهن مردم بیشتر از قبل متوجه شکلات مارس شود و فروش این شکلات بالا برود! 

🔵در یک تحقیق راجع به "روز هالووین" معلوم شد که مردم یک روز قبل از هالووین خیلی بیشتر به محصولات نارنجی رنگ (مثل نوشابه پرتقالی) تمایل پیدا می کنند! قبل از هالووین محرک های نارنجی رنگ مربوط به این سنت (مثل کدو تنبل و محرک های نارنجی) افکار را به سمت محصولات نارنجی رنگ می برند! 

🟤در شهرهای آفتابی آمریکا مثل میامی خیلی راحت تر می توانید ببینید که همسایه تان چه ماشینی سوار می شود تا شهرهایی که مثل سیاتل اغلب بارانی هستند. در شهرهای آفتابی تمایل مردم برای عوض کردن ماشین شان بیشتر می شود، پژوهش روی داده های حاصل از فروش یک و نیم میلیون ماشین نشان داد که از هر هشت ماشین که خریده می شود یکی به خاطر "اثر اجتماع" است: وقتی مردم می بینند همسایه شان ماشین جدید خریده تمایل به خرید ماشین جدید پیدا می کنند!

🟠تحقیقات فوق نمونه ای بودند از مطالعات گسترده ای که نشان دهنده تلقین پذیری گروهی در انسان ها هستند. انسان موجودی اجتماعی است و به شدت تمایل دارد رفتاری نشان دهد که او را "عضو" یک گروه نماید. این تمایل به تعلق به گروه باعث می شود که انسان ها به شدت تمایل به "جو زدگی" داشته باشند.

🟡البته شدت این تمایل در افراد برون گرا - هیجانی خیلی بیشتر از افراد درون گرا - منطقی است، یعنی فردی با تمایلات شخصی "هیستریونیک" خیلی بیشتر از افرادی با تمایلات "اسکیزوئید" و "وسواس جبری" دچار جو زدگی می شود. با این حال همه ما اگر حواس مان را به تصمیمات و انتخاب هایمان جمع نکنیم به شدت دچار جو زدگی می شویم و بی آن که بدانیم تصمیمات همسایه یا تیتر روزنامه ها یا حتی رنگی که در ویترین مغازه ها بیشتر به چشم می خورد بر تصمیمات ما اثر می گذارند، آن گاه خود ما نیز جزئی از این "شبکه مسری" ناقل "ویروسی" خواهیم شد که از دیگران به ما انتقال یافته است!

🟣البته اثر اجتماع و فشار گروه
(peer pressure)
همیشه هم جنبه منفی ندارد بلکه گاهی فشار گروهی یک تغییر مثبت را تسریع و تسهیل می کند. مثلأ موفقیت درمانی کسانی که برای ترک سیگار در یک برنامه گروهی شرکت می کنند بیش از کسانی است که از روش های انفرادی درمان استفاده می کنند، همچنین بسیاری از افراد به دلیل تمایل به تعلق به یک گروه به یک باشگاه ورزشی می روند و گروه باعث می شود برنامه ورزشی آنان استمرار داشته باشد.

⚫به قول مولانا: 
چون بد مطلق نباشد در جهان
نیک و بد نسبی است این را بدان!

https://t.me/organizationalbeh

💢آنبوردینگ (Onboarding)

فرآیند ادغام و آشنا کردن کارمندان جدید با سازمان و فرهنگ آن است. این فرآیند می‌تواند تأثیر زیادی بر رضایت شغلی و عملکرد کارمندان داشته باشد. مراحل آن به شرح زیر است:

1. قبل از شروع کار:
- اطلاع‌رسانی: ارسال اطلاعات اولیه درباره شرکت، تیم و وظایف به کارمند جدید.
- تهیه تجهیزات: آماده‌سازی وسایل و نرم‌افزارهای مورد نیاز برای کارمند.

2. روز اول:
- استقبال گرم: خوشامدگویی و معرفی کارمند جدید به تیم.
- معرفی به فرهنگ سازمانی: توضیح درباره ارزش‌ها، مأموریت و چشم‌انداز شرکت.

3. آموزش‌های اولیه:
- آشنایی با فرآیندها: آموزش درباره سیاست‌ها، رویه‌ها و ابزارهای کاری.
- دوره‌های آموزشی: برگزاری دوره‌های آموزشی مرتبط با شغل و مهارت‌های لازم.

4. معرفی به همکاران:
- جلسات معرفی: برگزاری جلسات برای آشنایی کارمند جدید با اعضای تیم و سایر بخش‌ها.

5. تعیین اهداف:
- تنظیم اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت: تعیین انتظارات و اهداف شغلی برای کارمند جدید.

6. پشتیبانی مستمر:
- نظارت و بازخورد: ارائه بازخوردهای منظم و حمایت در طول دوره انبردینگ.
- جلسات پیگیری: برگزاری جلسات دوره‌ای برای بررسی پیشرفت و رفع مشکلات.

7. تشویق به مشارکت:
- دعوت به فعالیت‌های اجتماعی: تشویق کارمند به شرکت در فعالیت‌های تیمی و اجتماعی.

8. ارزیابی فرآیند:
- جمع‌آوری بازخورد: درخواست نظرات کارمندان جدید درباره تجربه انبردینگ و بهبود فرآیند.

با اجرای این مراحل، سازمان می‌تواند به کارمندان جدید کمک کند تا سریع‌تر با محیط کار آشنا شوند و احساس تعلق بیشتری پیدا کنند.

https://t.me/organizationalbeh

کمی استراحت، بهره‌وری کارکنان را بالا می‌برد.

🔸 یک مقاله دانشگاهی جدید (Royal Society Publishing) می‌گوید خستگی ناشی از تصمیم‌گیری باعث می‌شود افراد به انتخاب گزینه پیش‌فرض گرایش داشته باشند، یا در واقع هر گزینه‌ای که به کمترین تلاش ذهنی نیاز دارد. به عبارت دیگر، وقتی خسته می‌شوید، ذهنتان تنبل می‌شود.

🔸این مطالعه مسوولانی را که درخواست‌های وام بانکی را بررسی می‌کردند زیر ذره‌بین قرار دادند. گزینه پیش‌فرض، رد درخواست وام بود. محققان دریافتند که نرخ تایید وام‌ها، بین ساعت‌های ۱۱ تا ۲ بعدازظهر و قبل از زمان ناهار، به‌شدت کاهش می‌یافت، بعد از ناهار و حوالی ساعت ۳ افزایش می‌یافت و دوباره در دو ساعت پایانی زمان کاری، کاهش می‌یافت. این الگو در موقعیت‌های دیگر هم دیده شد.

🔸در یک تحقیق مشخص شد قضات یک دادگاه قبل از ساعت ناهار، کمتر حکم به آزادی مشروط می‌دادند، اما به محض اینکه شکمشان پر می‌شد، گذشت بیشتری به خرج می‌دادند. یا در یک تحقیق دیگر، مشخص شد پزشکان وقتی ساعات شیفت طولانی دارند، بیشتر آنتی‌بیوتیک تجویز می‌کنند، آن هم در مواقعی که شاید چندان ضروری نباشد.

🔸در برخی حوزه‌های کاری، استراحت کردن، یک مساله حیاتی امنیتی محسوب می‌شود. مثلا در کشورهای اتحادیه اروپا، رانندگان کامیون باید بعد از هر ۴.۵ ساعت رانندگی، ۴۵ دقیقه استراحت کنند. فعالیت ذهنی می‌تواند به خستگی و فرسودگی فیزیکی نیز منجر شود. این موضوع را در مورد افرادی که یک روز کاری خود را در جلسات متعدد و پشت‌سر هم شرکت می‌کنند، می‌بینیم.

🔸استراحت‌های وسط کار، علاوه بر بهره‌وری کارکنان، خلاقیت آنها را هم افزایش می‌دهد. وقتی مغز سخت و مداوم کار می‌کند، دید تونلی پیدا می‌کند و فقط جلوی خود را می‌بیند.
ترک چند دقیقه‌ای محل کار و صرفا رفتن به یک کافی شاپ در همان حوالی، می‌تواند یک راه عملی خوب برای افزایش بهره‌وری کارکنان باشد تا آنها باتری‌های مغز خود را دوباره شارژ کنند.

🔸خیلی از افراد از سرگرمی‌هایی مثل پازل، جدول، یا بافتنی لذت می‌برند که می‌توانند مفید باشند، چون این فعالیت‌ها فقط بخشی از ذهن خودآگاه را درگیر می‌کنند و همچنان خستگی را دفع می‌کنند. 

🔸توصیه می‌شود مدیران، زمان‌های استراحت کارکنان خود را بیشتر کنند و خودشان هم تصمیم‌گیری‌های مهم را به ساعات مشخصی از روز موکول کنند.

https://t.me/organizationalbeh

💢مریتوکراسی (شایسته سالاری)

مریتوکراسی یا شایسته سالاری به شیوه‌ای از مدیریت گفته می‌شود که در آن افراد بر اساس لیاقت و توانایی برگزیده می‌شوند؛ نه بر اساس قدرت مالی، موقعیت اجتماعی یا خویشاوندی
در چنین نظامی، ارجحیت در هر زمینه‌ای با «شایستگی» نمود می‌یابد. مسئولیت‌ها بر مبنای شایستگی‌های افراد به آن‌ها محول می‌شود و افرادی که توانایی‌شان را نشان دهند و عملکرد بالایی داشته باشند پاداش می‌گیرند. در مریتوکراسی، قدرت نفوذ یا سلایق شخصی مبنای انتخاب و تداوم تصدی در مشاغل نیست، بلکه عملکردها و موفقیت‌های کسب شده مبنای ادامۀ کار در رده‌های گوناگون سازمانی یا حکومتی است. به این ترتیب، افراد بااستعداد و باانگیزه برای تصدی سمت‌ها و مشاغل انتخاب می‌شوند و با کار و تلاش مستمر زمینۀ ارتقایشان به رده‌های بالاتر سازمانی و حکومتی را فراهم می‌آورند.
در نظام شایسته‌سالار:
• افراد با فرصت‌های برابر برای پیشرفت روبرو می‌شوند و تبعیض از بین می‌رود.
• افراد انگیزه‌ بیشتری برای تلاش و ارتقای خود خواهند داشت.
• افراد تشویق می‌شوند که خلاق باشند و ایده‌های جدید ارائه دهند.

https://t.me/organizationalbeh

💢 هشت ضرب‌ المثل‌ مدیریتی عجیب از سراسر دنیا؛

•جامائیکا:
🔹قبل از آنکه از رودخانه عبور کنی، به تمساح نگو "دهن گنده"
🔺تفسیر: تا وقتی به کسی نیاز داری، او را تحمل کن و با او مدارا کن.
•هاییتی:
🔹اگر میخواهی جوجه ‌هایت سر از تخم بیرون آورند، خودت روی تخم‌مرغ ها بخواب.
🔺تفسیر: اگر به دنبال آن هستی که کارت را به بهترین شکل انجام دهی آن را ب شخص دیگری غیر از خودت مسپار.
•لاتین:
🔹یک خرگوش احمق، برای لانه‌ی خود سه ورودی تعبیه می‌کند.
🔺تفسیر: اگر خواهان امنیت هستی، عقل حکم می‌کند که راه دخالت دیگران را در امور خودت بر آن‌ها ببندی
•آفریقا:
🔹هر سوسک از دید مادرش به زیبایی غزال است.
🔺تفسیر: معادل فارسی‌اش می‌شود، اگر در دیده‌ی مجنون نشینی، به غیر از خوبی لیلی نبینی.
•روسی:
🔹بشکه‌ خالی بلندترین صدا را ایجاد می‌کند.
🔺تفسیر: هیاهو و ادعای زیاد نشان از تهی بودن دارد.
•اسپانیا:
🔹برای پختن یک املت خوشمزه ، حداقل باید یک تخم‌ مرغ شکست.
🔺تفسیر: بدون صرف هزینه به نتیجه‌ مطلوب دست نخواهی یافت
•روسی:
🔹هر که چاقوی بزرگی در دست دارد، لزوماً آشپز ماهری نیست.
🔺تفسیر: دسترسی به امکانات مطلوب ضامن موفقیت نیست.
•ژاپنی :
🔹اگر می خواهی جای رئیس ات بشینی پس هلش بده بره بالا
🔺تفسیر: برای پیشرفت زیر آب کسی رو نزن.

https://t.me/organizationalbeh

💢مثال سوسک در برنامه های توسعه فردی!

داستان زیر منسوب به ساندار پیچای است.
ساندار پیچای، یک مهندس و مدیر اجرایی هندی تبار در حوزه فناوری اطلاعات است که از دهم آگوست ۲۰۱۵ به عنوان مدیر عامل اجرایی شرکت "گوگل" انتخاب شد. این داستان را او در سخنرانی خود در گوگل بیان کرده است و "تئوری سوسک در توسعه شخصی" از آن نشأت می گیرد.

❇️در یک رستوران، یک "سوسک" ناگهان از جایی پر میزند و بر روی یک خانم می نشیند. آن خانم از روی ترس شروع به فریاد میکند. وحشت زده بلند میشود و سعی ‌می‌کند با پریدن و تکان دادن دست هایش، سوسک را از خود دور کند. واکنش او مُسری بود و افراد دیگری هم که سر همان میز بودند وحشت زده میشوند. بالاخره آن خانم موفق می شود سوسک را از خود دور کند. سوسک پر میزند و روی خانم دیگری در نزدیکی او می نشیند. این بار نوبت او و افراد نزدیکش می‌شود که همین حرکت ها را تکرار کنند!پیشخدمت به سمت آنها می‌دود تا کمک کند، در اثر واکنش های خانم دوم، این بار سوسک پر میزند و روی پیشخدمت می نشیند.
پیشخدمت محکم می ایستد و به رفتار سوسک بر روی لباسش نگاه میکندو سوسک را با انگشتانش میگیرد و به خارج رستوران پرت میکند.
در حالی‌که قهوه‌ام را مزه مزه میکردم، شاهد این جریان بودم و ذهنم درگیر این موضوع شد.

❓آیا سوسک باعث این رفتارِ هیستریک شده بود؟
❓اگر اینطور بود چرا پیشخدمت دچار این رفتار نشد؟
❓چرا او تقریباً به شکل ایده آلی این مسئله را حل کرد، بدون اینکه آشفتگی ایجاد کند؟

👈این سوسک نبود که باعث این ناآرامی و ناراحتی خانم ها شده بود، بلکه عدم توانایی خودشان در برخورد با سوسک موجب ناراحتیشان شده بود.
👈از این قضیه، من فهمیدم این فریاد پدرم، همسرم یا مدیرم بر سر من نیست که موجب ناراحتی من می شود، بلکه ناتوانی من در برخورد با این مسائل است که مرا ناراحت میکند.
👈این ترافیک بزرگراه نیست که مرا ناراحت میکند، این ناتوانی من در برخورد با این پدیده ‌است که موجب ناراحتیم میشود.

⭕️من فهمیدم در زندگی نباید واکنش نشان داد، بلکه باید "پاسخ" داد.
آن خانم‌ها به اتفاق رخ داده واکنش نشان دادند، در حالیکه پیشخدمت پاسخ داد.
⭕️واکنش ها اغلب غریزی هستند،  در حالی‌که پاسخ ها همراه با تفکرند!

https://t.me/organizationalbeh

💢فرهنگ سازترین ابزار مدیران

در بین نظام ها و سیستم های مدیریت منابع انسانی، هیچکدام، قدرت و نفوذ و اثرگذاری نظام ارزیابی عملکرد یا به تعبیر امروزی آن " مدیریت عملکرد کارکنان " را ندارد

معیارهائی که برای ارزیابی عملکرد کارکنان انتخاب و اعلام می کنیم بسیار تعیین کننده است. اگر این معیارها را درست انتخاب کنیم، آنها را درست اندازه بگیریم و آنها را به نظام های متنوع پاداش سازمان متصل کنیم معجزه اتفاق می افتد.

سال ها قبل، رئیس سازمان زندان های انگلستان" فرار نکردن زندانی" را به عنوان شاخص ارزیابی عملکرد زندان های این کشور تعیین و اعلام کرده بود.این معیار باعث شده بود که همه تلاش روسای زندان و زندانبان ها صرف این شود که زندانیان فرار نکنند.بودجه زندان صرف فرارنکردن زندانیان می شد، به زندانبان ها آموزش هائی می دادند که مانع فرار زندانی شود، تعداد زیادی خبرچین به کار گرفته می شدند و جلسات مدیران زندان صرف بررسی نقشه های احتمالی فرار زندانیان می شد.

ولی با بازنشستگی این رئیس و آمدن رئیس جدید و فقط با کمک تغییر معیار ارزیابی عملکرد زندان، همه چیز عوض شد. معیار رئیس جدید این بود: " زندانیان تا یکسال بعد از پایان محکومیت وبعد از آزادی، نباید دوباره مرتکب جرم شوند و نباید به زندان برگردند. "

با این معیار ارزیابی جدید، رفتارها و تلاش ها مسیر جدیدی پیدا کرد. آموزش های جدیدی برای کارکنان طراحی و اجرا شد که بتوانند برای بازسازی روحی و فکری و مهارتی زندانیان از این آموزش ها استفاده کنند، بودجه زندان هم اکثرا صرف بازسازی شخصیت و مهارت آموزی به زندانیان می شد تا آنها را برای دوران بعد از آزادی آماده کند.

در واقع استراتژی و فرهنگ زندان تغییر کرد.اگر می خواهیم فرهنگ سازمانمان را عوض کنیم و رفتارهای جدید و مثبت را جایگزین رفتارهای موجود کنیم،هیچ ابزاری قوی تر از " ارزیابی عملکرد کارکنان " نداریم.

معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان را درست و در مسیر نیاز و موفقیت سازمان تعیین و اعلام کنیم، روی آنها با جدیت بایستیم و از آنها کوتاه نیائیم و پاداش ها را فقط به کارکنانی بدهیم که به این رفتارها پای بندی عملی و جدی دارند.

من تضمین می کنم که این معیارها و رفتارها به سرعت در سازمان جا می افتد و رایج می شود.
نظام ارزیابی عملکرد کارکنان، فرهنگ سازترین ابزار مدیران است.

https://t.me/organizationalbeh

💢از یه جا به بعد، بیشعور موندن خیلی سخت و انرژی‌بره.

چند وقت پیش به یکی گفتم:

این‌قدر که تو داری برای «نفهمیدن» انرژی صرف می‌کنی،
با یک‌پنجمش می‌تونی کاملاً «بفهمی.»

✍محمدرضا شعبانعلی

💢مسیر شغلی چیست؟

مسیر شغلی یک نقشه راه پیشرفت همراه با معیارهای کوتاه‌مدت و بلندمدت است. به عبارت دیگر، مسیر شغلی مسیری را که یک کارمند از یک جایگاه سطح پایین‌تر و از طریق عهده‌دار شدن نقش‌های متوالی برای رسیدن به هدف نهایی خود طی می‌کند، به تصویر می‌کشد. در هر سازمان، مسیر شغلی هر کارمند تا حدودی منحصر به فرد است. مسیر شغلی به سازمان‌ها کمک می‌کند تا:

▪️بهترین کارمندان خود را حفظ کنند،
▪️به کارکنان حس هدفمندی القا کنند،
▪️افراد برتر را جذب کنند،
▪️توانمندی‌ها، تجارب و تنوع را در نیروی کار خود افزایش دهند،
▪️یک فرهنگ کارمندمحور ایجاد کنند،
▪️با سایر سازمان‌ها در بازار خود رقابت داشته باشند

ما همواره با دو نوع از مدیران روبه‌رو هستیم:

✅ مدیران لایق و شایسته‌ که به‌درستی کار می‌کنند و زندگی کارکنانشان را بهبود می‌بخشند. آن‌ها با این کار، سازمانشان را به‌سوی موفقیت سوق می‌دهند. این معامله‌ای دوسر برد است.

✅ مدیران ناشایست و ضعیفی که با عملکرد نادرست، کارمندانی ناراضی و متنفر از سازمان خود پرورده‌اند و بسیار ناامیدند. آن‌ها شرکتشان را به نابودی می‌کشانند. این معامله‌ای دوسر باخت محسوب می‌شود.

از کتاب:" اصل پیشرفت " اثر استیون کرامر و ترازا امابیل

چگونه به روش ADKAR تغییرات موفقی را در سازمان ایجاد کنیم؟

مدل تغییر ADKAR که توسط جف هیات، بنیانگذار Prosci، ایجاد شده به سازمان‌ها کمک می‌کند تا بتوانند تغییرات را مدیریت کنند، نوآوری داشته باشند و کارآمدتر بشوند. تأکید این مدل بر روی افراد سازمان، آگاه و همراه کردن آن‌هاست؛ چون بدون همراهی افراد، تغییر در یک سازمان موفقیت‌آمیز نیست.

▪️آگاهی awareness) A)

در قدم اول افراد سازمان باید آگاه شوند که تغییری در راه است. همچنین همه افراد باید بدانند  که دلیل این تغییر چیست و چرا ضرورت دارد. در غیر این‌صورت افراد بی‌انگیزه می‌شوند، در برابر تغییر مقاومت می‌کنند و احتمال موفقت‌آمیز بودن تغییر نیز کم می‌شود.

▪️تمایل desire) D)

در این مرحله باید به افراد توضیح دهید که این تغییر برای آنها چه مزایایی دارد تا تمایل پیدا کنند که بخشی از این تغییر باشند. همچنین باید نظرات‌شان را بشنوید و نگرانی‌های آنها را رفع کنید. اگر افراد باور داشته باشند که این تغییر مفید است، برای آن سخت تلاش می‌کنند.

▪️دانش knowledge) K)

در این مرحله افراد باید بدانند که تغییر چگونه قرار است انجام شود و دانش موردنیاز برای ایجاد این تغییر را داشته باشند. همچنین باید بدانند که در آینده و پس از این تغییر چه مهارت‌ها و دانش دیگری نیاز دارند و آن را یاد بگیرند. این کار می‌تواند از طریق آموزش‌های رسمی، منتورینگ و ورک‌شاپ‌ها صورت بگیرد.

▪️توانایی ability) A)

در این‌ مرحله افراد باید بتوانند دانش تئوری مرحله قبل را به کمک تمرین‌ها، ابزار و منابع لازم به عمل تبدیل کنند. یکی از جنبه‌های مهم مدل ADKAR نیز همین ایجاد تمایز بین تئوری و عمل است. این مرحله‌ای است که عملکرد فرد در آن تغییر می‌کند.

▪️تقویت  reinforcement) R)

در قدم آخر، باید تغییر ایجاد شده را حفظ و تقویت کرد و مطمئن شد که افراد به روش‌های قبلی بازنمی‌گردند. این کار می‌تواند از طریق ارائه بازخوردهای مثبت، اندازه‌گیری عملکرد و ... انجام شود.
انجام این مرحله اغلب بسیار سخت است، زیرا به محض انجام تغییر، سازمان‌ها به فکر تغییر بعدی می‌افتند، بدون اینکه زمان موردنیاز برای حفظ و تقویت تغییر قبلی را بدهند.

https://t.me/organizationalbeh

مدیریت یعنی پایبندی به قوانین!

سخن گفتن از مدیریت بدین معنا نیست که انسان چگونه بتواند یک اداره و یا سازمان مشخص را اداره نماید؛ بلکه مراد از مدیریت این است که ما چه قوانینی را برای مدیریت داشته باشیم و چگونه بتوانیم در هر شرایط و زمان خود را به آن قوانین پایبند بدانیم.