Управлять легко

🔥Присоединяйтесь к Telegram-каналу Национальной ассоциации финансовых директоров!

Здесь бухгалтеры, экономисты и другие сотрудники финансово-экономических обсуждают налоговые изменения и отчеты, работу подразделений, способы мотивации, а также знакомятся друг с другом, размещают вакансии и резюме.

Если вы планируете профессионально расти, развиваться как руководитель, мечтаете возглавить отдел или стать финансовым директором, в Telegram-канале НАФД найдете:

🔹полезные материалы
🔹профессиональные книги
🔹регламенты и исследования
🔹рекомендации и модели коллег
🔹приглашения на бесплатные вебинары и мероприятия
🔹общение со спикерами, лекторами и финдирами крупных компаний

Присоединиться к телеграм-каналу>>>

✅ Импортозамещения

Требования к компетенциям необходимо предъявлять и для финансовых специалистов.

Все знают, что от нас ушли многие иностранные организации. Так же нас покинули ACCA и CIMA - крупнейшие международные ассоциации по подготовке высококвалифицированных специалистов в области финансового учета и финансового управления.

Поэтому была создана Национальная Ассоциация Финансовых директоров (НАФД).

Теперь подготовка финансовых специалистов высокого уровня будет проходить в рамках данной организации.
Я являюсь членом учёного совета НАФД и с уверенностью говорю, что уровень подготовки будет намного лучше, он пройдёт адаптацию для экономики РФ.

Пока мы пишем материалы и готовим экзамены, уже создан телеграмм-канал для общения желающих в дальнейшем стать членом НАФД, пройти подготовку и подтвердить свою квалификацию.

Ниже размещаю пост с кратким описанием телеграмм-канала, подписывайтесь, общайтесь с коллегами, находитесь среди профессионалов.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Как определить наличие компетенций у сотрудника

После того, как вы сформулировали требования к компетенциям сотрудников, для решения новых задач, вам нужно провести оценку наличия и уровня владения данным компетенциями.

Если вы выбираете среди текущей команды, у вас есть следующие инструменты:

• результаты ежегодной оценки сотрудников
если у вас в компании проводится ежегодная оценка, вы можете обратиться к результатам последних нескольких лет, посмотреть какими компетенциями владеет сотрудник и как они менялись

• рекомендацию руководителя
получите текущую оценку сильных и слабых характеристик сотрудника у его непосредственного руководителя

• собеседование с сотрудником

• тесты и кейсы на определение профессиональных знаний

• тесты и кейсы для проверки soft skills

• подготовка и защита презентаций

Часть компетенций текущих сотрудников у вас проверена, они используют их в ежедневной работе. Вам надо будет проверить недостающие для новых задач.

Когда мы говорим о привлечении сотрудников с рынка, инструменты проверки остаются те же:

• собеседование с сотрудником
• тесты и кейсы на определение профессиональных знаний
• тесты и кейсы для проверки soft skills
• подготовка и защита презентаций

Вы лишаетесь возможности посмотреть результаты ежегодных оценок и обсудить кандидата с руководителем. Но это можно поправить, получив рекомендации от HR и управленцев с предыдущего места работы. Не нужно забывать про этот инструмент.

Важно учесть при оценке:
• инструменты для оценки потенциальных кандидатов должны быть одинаковые (тесты, кейсы, задания по презентации). Это обеспечит сопоставимость условий.

• к оценке результатов нужно привлекать не менее двух специалистов. Это устранит субъективный подход.

• если вы проверяете профессиональные знания, то кейс должен быть приближен к задачам компании. Для проверки soft skills это необязательно.

• оценка должна быть бальной. Это обеспечит честность выбора.

Если позиция дорогая
привлекайте к оценке внешних ассессоров.
У них большая насмотренность и объективность.
Хорошую оценку кандидатов проводит СберУниверситет, Экопси, БизнесПсихологи.
Но и здесь вы обязательно должны сказать какие компетенции вам нужно оценивать.

Вспомогательные материалы:

• удобная платформа для тестирования - https://proaction.pro/

• приложении и по ссылке вы найдете ряд кейсов для проверки soft skills

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Компетенции

Принято выделять три группы компетенций:

Профессиональные навыки (hard skills) - специализированные, профессиональные знания

Мягкие навыки (soft skills) - личностные навыки, несвязанные с конкретной профессией. Навык самоорганизации, целеполагания, навык коммуникации, креативность, организаторские способности, пр.

Цифровые навыки (digital skills - знание программных продуктов

Сейчас добавились метанавыки (meta skills) - это способность человека реагировать на быстрые изменения в мире. Его гибкость, способность к восприятию и анализу информации, к обучению. Способность к эффективной адаптации.

Итак, важно помнить, что не каждый человек, не каждую задачу может решить. Решение каждой, конкретной задачи, требует определенного набора знаний, умений и личностных характеристик (компетенций).

Компетенции - набор профессиональных знаний и личностных характеристик сотрудника, позволяющих ему решать задачу наиболее эффективным способом.

Для того чтобы задачи решались качественно и в срок, вам нужно сформулировать список задач и определить какая задача каких компетенций требует.
И только после этого заняться распределением задач между текущими сотрудниками или заняться подбором кадров с рынка, если текущие сотрудники нужными компетенциями не обладают.

В приложении и по ссылке вы найдете таблицу, которую следует заполнить перед распределением задач.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Распределяем задачи 2025 года

После того, как вы определили цели компании или подразделения, вам нужно составить маршрутную карту:
определить список задач, которые нужно решить на пути к целям, сроки решения и главное - кто будет решать эти задачи.

Если спектр задач 2024 года особенно не поменялся, у вас не должно возникнуть проблем. При распределении, вам нужно учесть только ресурсы сотрудников и их мотивацию к деятельности.

Если же задачи значительно изменились, то вам предстоит работа по определению и оценке компетенций.

Если вы запланировали внедрение новых инструментов, не нужно ждать от работника, который последние несколько лет сопровождал операционные процессы, не посещал конференций, мероприятий по обмену опытом, не проходил обучений, знания новых инструментов или генерации идей по изменениям и перестройке.

Если вы задумали изменения в деятельности, вам нужно или обучить текущих сотрудников или усилить команду кадрами с рынка.

Итак, распределение задача это не «я сказал - ты сделал». Распределение задач включает в себя:

• Навык постановки задачи

• Умение определить какие компетенции нужны для решения задачи

• Способность определить и распределить ресурсы, нужные для выполнения задачи

• Искусство мотивации

• Мастерство проконтролировать выполнение поставленной задачи

Первое, что вам нужно сделать при распределении задач - это определить какими компетенциями должен обладать сотрудники для выполнения новых задач.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Дорогие друзья!

Поздравляю вас с наступающим Новым годом!

Желаю вам счастья, здоровья, исполнения всех желаний и успехов во всех начинаниях.

Пусть наступающий год принесет вам много радости, приятных сюрпризов и новых возможностей.

Новый год - волшебный праздник! Мечтайте, загадывайте, планируйте, вы все сможете.

Спасибо, что вы остаетесь на канале, я очень ценю вашу поддержку и надеюсь на дальнейшие встречи и сотрудничество в Новом году! 🎄🎁🎉

С Наступающим вас Новым годом!🎄🎁❄️

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ ИТОГИ 2024

Год стал успешным и увлекательным.

В 2024 году.

Записаны курсы для площадок

«Школа финансовых директоров», «Академия X10», Фирма «1С».

Написаны статьи для

Журнала «Финансовый директор» и Системы «Финансовый директор»

Проведены вебинары на площадках

НАФД, Система «Финансовый директор», Академия X10 И.Рыбакова.

Очные выступления:

конференция Газпрома, форум «Фудмашина», несколько конференций и круглых столов НАФД и журнала «Финансовый директор»

Проведены образовательные программы:

6 групп онлайн-курса «Команда мечты», 12 тренингов на тему «Команда мечты» и «Взаимодействие команд», 2 потока онлайн-курса «Встань и скажи» школы Нины Зверевой, несколько стратегических сессий, десятки менторских и коучинговых встреч, 1 поток МВА «Вызовы будущего» МФТИ и ШИР.

Итого в этом году было продуктивное сотрудничество с компаниями:

Издательство «Актион-пресс», «Академия Х10», Школа Игоря Рыбакова, Школа Нины Зверевой, группа «Ресторанные ведомости», НАФД, Фирма «1 С», система и журнал «Финансовый директор»

Сама успела закончить программы:

СберУниверситета «Управление изменениями» и «Alumni: Talk интенсив»

Из значимых спортивных мероприятий:

полумарафон «Северная столица», восхождение на высоту 5600 в Непале.

Большое количество городов, выставок, театров, экскурсий, встреч с интересными людьми.
Здесь я даже не буду стараться перечислить. У меня очень креативные друзья и семья, поэтому мы постоянно куда-то идём, едем или летим.

Прочитала свои 52 книги, основной акцент в этом году был не на бизнес-литературу, а на классику и автобиографии. Поэтому накопилось большое количество подаренных книг по бизнесу. Буду читать и рекомендовать понравившиеся в следующем году.

И сотни написанных постов. Спасибо вам большое, что вы их читаете!

В итоге получился удивительный, насыщенный, интересный год. Я иногда опасаюсь смогу ли я сделать следующий таким же, а желательно лучше.

Вот и цель: сделать следующий год успешнее 2024 года. Сейчас сяду «расшивать» эту задачку и переводит в цели по SMART.

Удачи вам в подведении итогов и постановке целей на 2025 год!

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

На текущий неделе будет всего один пост, но прошу уделить ему внимание.

Не знаю кто сказал, я услышала из выступления Грефа:
«Цель без действия - это мечта, действие без цели, преступление»

Действительно, если мы тратим свой ограниченный временной ресурс на действия, которые не помогают реализовать наши устремления, мы растрачиваем наше время зря.

Поэтому, пост про постановку целей на 2025 год.

Как лучше это сделать.

Первый блок:

• Подвести итоги текущего года.
• Вспомнить, к какому результату вы хотели прийти в конце 2024 года.
• Проанализировать, что получилось, что не получилось и почему.
• Осознать, что из запланированного было сделано верно и принесло вам удовлетворение, что было сделано, но оказалось лишним или не порадовало.
• Зафиксировать, какие запланированные задачи были недоделаны или сделаны неверно.

Второй блок:

• Проанализировать ошибки прошлого года
• Осознать ошибочные цели. Цели, которые были достигнуты, но не принесли удовольствия. Они были не ваши.
• Выписать цели, которые не достигнуты в 2024, но вам нужны.

Третий блок:

• Сформулировать, что вы хотите получить в конце 2025 года.
• Сформулировать достижение чего, вас к этому приведет - это, и есть, ваши цели.

Области планирования:
• Семья
• Работа
• Личные задачи

Не ставьте много целей, 2-4 в каждой области.
Важно, чтобы они были значимые и их достижение приносило энергию.

Обратите внимание:

• Формулировать цели нужно по SMART. Это поможет измерить результат.
• Цели нужно записывать. Это поможет их помнить.
• Про цели лучше рассказать значимым для вас людям. Это поможет держать фокус.

Если вы уже определились со своей жизненной стратегией, то ваши цели на следующий год должны помочь в ее реализации.

Если со стратегий пока не очень, то просто подумайте, что поможет вам стать лучше, принесет вам удовольствие и энергию.

Из недавних советов умных людей: личную стратегию легче разрабатывать, когда у тебя есть образ себя счастливого в 55 лет.

Но на формирование этого образа могут уйти годы, поэтому сейчас цели на 2025.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

#фильмы

О взаимодействии команды, роли лидера и мотивах.

Как нежелание услышать свою команду приводит к провалу.

Как вера в мастерство своих партнеров и доверие приводит к победе.

И конечно, о разности и важности мотивов для каждого.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Разговор под елкой

Недавно у меня состоялся интересный разговор с ТОПом производственной компании.

Вопрос был такой:
«Скажи, какую структуру лучше выстроить, чтобы решения принимал не один генеральный директор, а руководители могли делать это самостоятельно?

Мы собрались масштабироваться, открываем второй завод и если будем ждать решений главного, у нас ничего не получиться.»

Я, естественно, поинтересовалась:
Как сейчас? Почему сейчас только генеральный может сказать что делать? Возможно полномочий не хватает или он все контролировать пытается ?

Услышала такой рассказ:
Полномочия есть и если мы самостоятельно находим решение, то в генеральном не нуждаемся и он контролировать нас не стремится. Но это редко удается. В большей части решений участвует несколько подразделений и всегда возникает спор, кто и что будет делать, кто и за что отвечает, чье предложение интереснее? Мы встречаемся, обсуждаем, но договориться, практически никогда, не можем и идём к генеральному директору за «последним словом».

Задумалась: «Почему у нас в компании не так? Почему у нас большинство решений принимается по договоренности ТОП-менеджеров?»

Ответ нашелся быстро:
Мы с коллегами встречаемся, чтобы договориться как решить задачу.
В компании моего собеседника целью встречи является - закрепить позиции. Рассказать о важности своего подразделения, высказать свое мнение, подтвердить занятость, продемонстрировать свою позицию, но не решить задачу.

Поэтому, изменения в организационной структуре не помогут, менять нужно культурный код.

Если цель встречи руководителей - договориться и найти решение, то они точно это сделают.

С чего начать:

• Просвети встречу и открыто обозначить проблему в коммуникации и важность её решения

• Возвращать собеседников к цели «Договориться» в моменты обсуждений

• Генеральному директору отказывать руководителям в принятии решений за них

Если навык межфункциональной коммуникации совсем нарушен, провести тренинг по эффективной коммуникации.

В этом году тренерских дней у меня уже не будет, а вот после 15 января, приглашайте разберемся!

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Вебинар

Сегодня провела последний в этом году вебинар

Тема: «Чек-ап системы мотивации ФЭС: почему не работают KPI и другие способы повысить эффективность сотрудников.»

Организатор: Национальная ассоциация финансовых директоров (НАФД)

Вебинар посетило 104 человека. Это круто, что 17 декабря, в самом конце года, руководители продолжают думать об эффективной системе мотивации для сотрудников!

Если хотите знать о всех новостях и мероприятиях НАФД, подписывайтесь на канал НАФД

До новых встреч на площадке НАФД в 2025 году.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ В это году СберУниверситету 10 лет

СУ праздновал эту дату весь 2024 год. В выходные было завершение праздника.

СберУниверситет, для выпускников своих программ - резидентов Alumni, организовал встречу с потрясающими людьми:
Татьяной Николаевной Покровской. Татьяна Николаевна - главный тренером сборной России по синхронному плаванию последние 20 лет. Под ее руководством сборная все 20 лет побеждает.

Владимиром Седовым - основателем компании Аскона и города Доброград.

Это потрясающие, гениальные люди. С ними важно встречаться и их нужно слушать.

Выступление каждого длилось не больше часа, но за этот час у слушателей была возможность получить большое количество новых идей, смыслов, подходов.

Что важного «унесла» со встречи я:

• Любая дверь когда - то откроется. Просто делай свое дело хорошо изо дня в день и ты войдешь куда хотел.

• Хочешь быть лидером, действуй перпендикулярно.
Перпендикулярно - это не слепо, это иначе. У бизнеса должны быть инструменты на этот перпендикулярный путь.

• Не обманывай себя, результата ты получишь исходя из реальности.

• Хочешь доверия команды, умей «раздеться» первым.
Доверие - улица с двухсторонним движением.

• Если в команде ты работаешь на себя, провал обеспечен всей команде и тебе тоже.

• С компетенциями определиться легко, а вот попасть в «химию» команды трудно. Определись про что твоя команда. Опиши текущую команду - это и будет её культурный код и её ценности.

• Имей свою личную стратегию на долгий период. Только тогда у тебя есть шанс быть счастливым. Не забудь ее записать.

• Самый простой путь разработать свою личную стратегию - опиши себя счастливым в 55 лет.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Самообучающеяся организация. Роль руководителя.

В воскресенье СберУниверситет проводил встречу выпускников курса «Alumni Talk: интенсив», который в течение ноября проводил Андрей Скворцов.

Выпускники курса выступали со своими презентациями.
Цель была: продемонстрировать полученные знания на практике и получить оценку коллег и Андрея, чтобы сделать свои выступления лучше.

Сразу похвастаюсь: я заняла в этом конкурсе первое место.

Но смысл поста в другом: на курсе и на встрече собрались руководители, которые имеют опыт многочисленных публичных выступлений. И несмотря на это, они нашли время, прошли курс, приехали в СберУниверситет для участия в подведении итогов.

Эти руководители стремятся к саморазвитию и находят на него время. Это обязательная позиция для управленца, если он хочет формировать культуру самообучения и саморазвития в организации.

«наделить сотрудников возможностями легко на словах и гораздо сложнее на практике»
- цитата из книги «Пятая дисциплина» Питер Сенге

Даже если вы завтра предоставите всем сотрудникам возможность для развития, дадите возможность:
проходить образовательные программы, посещать конференции и тренинги, пользоваться корпоративной библиотекой, участвовать в семинарах и вебинарах.
Многие этой возможностью не воспользуются. Они найдут много факторов, которые им мешают: повышенная занятость, предоставленный материал неинтересен, спикер скучный, курс устарел, а чтение книг, воообще, ухудшает зрение. Некоторые, в образовательных программах поучаствуют, но применять на практике полученные знания не будут.

Развитие и обучение - это культура, формирование которой в компании требует времени и сил, и руководителям надо начинать с себя:

• участвовать в образовательных и развивающих мероприятиях

• делиться полученной информацией с подчиненными и коллегами

• рассказывать о ценности мероприятий

• объяснять перспективы обоих путей сотрудника в компании и в жизни: когда сотрудник развивается и когда стоит на месте

• внедрять изменения, на базе полученных знаний

• привлекать сотрудников к инициативам и изменениям

Со временем количество желающих принять участие в развитие себя и компании будет расти.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Самообучающаяся организация

Первое, что нужно сделать, для начала формирования культуры самообучения и саморазвития в компании - это сформировать у сотрудников видение будущего организации.

Видение - это образ компании в будущем.

Если сотрудники не понимают, что будет представлять компания через 5-10 лет, они не могут определить желаемую роль в этой компании в будущем. Не могут запланировать вектор развития.

Второе, что должно быть в компании - сформулированная миссия и ценности организации.

Сотрудники будут стремиться к развитию, только если им близки ценности и миссия компании. Если они заряжают сотрудников на работу, совершенствование себя и бизнес-процессов.

Если все вышеперечисленное в компании есть, известно сотрудникам и их вдохновляет, можно переходить к техническим настройкам.

Вот несколько шагов, которые помогут начать формировать культуру развития и обучения в компании:

• запланировать ресурсы на обучение: временные, материальные

• сформировать в компании институт наставничества и менторства

• сделать обучение удобным - использовать современные технологии

В наше время существует множество онлайн-курсов, вебинаров и других образовательных ресурсов, которые можно использовать для обучения сотрудников.

• постоянно оценивать результаты

Важно отслеживать прогресс каждого сотрудника и оценивать его успехи в обучении. Это поможет выявить слабые места и предложить рекомендации по дальнейшему развитию.

• поощрять самообучение

Создайте систему поощрения за обучение и самосовершенствование сотрудников. Это может быть как материальное вознаграждение, так и поддержка в карьерном росте или реализация возможности обучать других

• развивать лидеров

Обучение лидерству, является ключевым элементом создания самообучающейся организации. Помогайте сотрудникам развивать свои лидерские навыки и умения, чтобы они могли успешно руководить другими.

Создание самообучающейся организации требует усилий и постоянного внимания к образованию и развитию. На реализацию могут уйти месяцы, иногда годы. Однако, в результате вы получите высококвалифицированных и мотивированных сотрудников, способных адаптироваться к изменениям, внедрять новые технологии и делать компанию флагманом рынка.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Создание самообучающейся организации

Конечно, чтобы сотрудники стремились к обучению, каждый должен понимать, какие навыки востребованы в компании.

Это знание обеспечивается через понимание образа компании в будущем, сформулированную миссию компании, её ценности, разработанную стратегию и определения роли каждого сотрудника в реализации это стратегии.

Но определяющий момент развития культуры непрерывного обучения в организации - это возможность реализации инициатив внутри компании, готовность компании меняться, менять устоявшиеся процессы, вводить и адаптировать улучшения.

Если руководство компания не готово сопровождать изменения, вклад сотрудников в обучение становится бессмысленным. Полученные знания не применяются и далее неизбежно устаревают.

Поэтому первое, что должно решить для себя руководство компании, перед тем как встать на путь создания самообучающийся организации - степень готовности к изменениям.

Если готовность есть, можно начинать культивировать саморазвитие и самообучение.

Настройки, которые будут важны при создании самообучающейся организации:

• Наличие у сотрудников видения будущего компании

• Сформулированная миссия компании

• Определенные ценности компании

• Ясные цели компании

• Культура обучения в команде

О каждой поговорим отдельно. Сначала определите степень готовности к изменениям.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ В субботу состоялся четвертый выпуск факультета «Производство» Global University И.Рыбакова.

Я преподаю на факультете начиная со второго потока.

Для меня все выпускники - герои!
Это собственники, которые при наличие одного, двух, трех производств нашли время, силы и мотивацию для интенсивного обучения в течении полугода. Они прошли блоки финансов, лидерства, формирования команды и конечно, основной блок был посвящен управлению производственными процессами на предприятиях.

В период обучения они работали с преподавателями и наставниками, посещали производства в России, Узбекистане и Китае. Разрабатывали и проверяли разные концепции, внедряли изменения на своих производствах.

Это люди, которые не только сумели организовать свои компании, но и понимают важность непрерывного образования для роста и развития предприятий.

Если вы хотите быть флагманами рынка, а не догонять конкурентов, обучение должно стать частью вашей жизни и работы.

Как и обещала, в следующих постах буду рассказывать о настройках самообущабшихся организаций.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Делегирование и обучение

Для того чтобы вам всегда было кому передать задачи, вам нужно поддерживать высокий уровень компетенций сотрудников.

Есть единственный способ повышения уровня знаний и развития компетенций - это непрерывное обучение.

В 1990 году, своей книге «Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации» Питер Сенге ввел понятие «самообучающаяся организация».

Самообучающаяся организация – это компания, которая развивается за счет постоянного обучения и самообучения персонала.
 
В октябре мы с компанией 1С записали курс «Самообучающаяся организация. Миф или реальность», в котором подробно рассказали, что ссмообучающяся организация - это не миф. Это серия настроек, которую должен сделать руководитель.

На текущей неделе я буду писать о необходимых настройках для формирования культуры непрерывного развития и обучения в организации и как эти настройки сделать.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Мастер-класс программы MBA школы Игоря Рыбакова и МФТИ

Отзыв организаторов:

« Как создать стоимость бизнеса через взаимодействие команд 💡
На этой встрече мы обсудили, что делает компанию по-настоящему успешной. Оказалось, что дело не только в продуктах или услугах, но и в том, как подразделения взаимодействуют между собой. Участники узнали, как финансовая служба может стать ключевым элементом в достижении общих целей компании. 🤝
📈 Что участники узнали:
– Роль финансового директора в создании стоимости компании
– Разные подходы к новым проектам у руководителей и финансовых служб
– Как эффективное взаимодействие между отделами становится драйвером роста и устойчивости
На практике разобрали, как синергия между подразделениями напрямую влияет на успех и стоимость бизнеса.
🚀 Это был очень ценный мастер-класс! Если вы пропустили его, не упустите возможность узнать ещё больше на будущих мероприятиях — следите за нашими новыми встречами!»

Сегодня будет еще одно значимое мероприятие школы - выпускной факультета производства. Расскажу о нем в следующих постах.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Делегирование

Как выявить задачи, которые руководителю нужно отдать?

Как уже писала ранее, руководителю нужно делегировать все задачи, кроме:
• определения стратегии развития компании (куда идём ?)
• проработки маршрута (как идём?)
• формирования состава команды (с кем идём?)
• управления командой

Как выявить задачи к передаче и как определить кому их передать?

По ссылке вы можете скачать таблицу, которую нужно заполнять в течении одной,двух,трех недель, пока туда не попадут все задачи, которыми вы занимаетесь.

Далее, нужно присвоить задаче статус:

• стратегическая
• тактическая
• операционная
• задача по управлению командой

Операционные задачи подлежать передаче вашим подчиненным.

Следующим шагом для передачи операционных задач нужно найти исполнителей.

Здесь тоже несколько статусов для передачи:

• есть исполнитель, который имеет все необходимые ресурсы для выполнения (время, компетенции, информация, материально - техническая база). Задачи передаются сразу.

• есть исполнитель, у которого достаточно времени, но недостаточно компетенций или недостаёт иного ресурса

Такого исполнителя для принятия задач нужно подготовить: провести обучение, скорректировать внутреннюю нормативную базу, рабочую инструкцию или описать процесс, открыть доступы или предоставить программное обеспечение.

На подготовку может уйти один день, а может полгода или год, зависит от сложности задач и текущего уровня компетенций сотрудника. Но начинать нужно уже сейчас. Если не начнете сейчас, вы не придете к передаче никогда.

• в компании нет сотрудника с доступными временными ресурсами.

Расширяйте штат.

Если руководитель занят операционной деятельностью, компания развиваться не будет. Руководителю нужно передать операционную деятельность и заняться развитием.

Такую проверку своей занятости нужно делать раз в полгода-год. У операционных задач есть свойство появляться и незаметно оседать в ежедневных процессах.

Если руководитель начинающий, имеет 1-2 подчиненных, то часть задач такой руководитель может выполнять сам. В этом случае, нужно отдать все задачи, кроме тех которые он выполняет лучше всего и с наибольшим зарядом энергии. Главное внимательно следить, чтобы 20-30% времени оставалось на анализ деятельности подразделения, его развитие и повышение его эффективности.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Делегирование

Существует три типа руководителей:

Первый тип: «Я все решаю сам».
У таких руководителей организация развивается в рамках компетенций руководителя и со скоростью работы руководителя. Процессы постоянно находятся в состоянии ожидания его решений, решения ограничены его знаниями.

Второй тип «Я вас нанял, вот вы и решайте».

Такие руководители не вникают в деятельность, считают, что если они платят заработные платы, то все сотрудники будут стремятся заработать как можно больше денег для компании и все вопросы могут решить самостоятельно.

У таких руководителей, компания достаточно быстро приходит к банкротству.

Третий тип - руководители, которые знают, что их задача, как руководителя :

• определить стратегию развития компании
• проложить маршрут к цели
• собрать команду
• управлять командой

и делают все вышеперечисленное

У таких руководителей бизнес развивается на фундаменте компетенций его и его команды, со скорость работы его команды. Вариативность решений значительно больше, чем у первого типа руководителей, скорость развития выше.

В следующем посту я расскажу как распределить задачи, в рамках управления третьего типа.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Первый день после отпуска

Вчера вышла из отпуска и такой прекрасный букет был подарен мне коллегами.

Очень радостно, когда получаешь такое приветствие и поддержку в первый рабочий день!

Коллегам огромное спасибо!

Как часто вас встречают с цветами из отпуска?

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Делегирование

Возвращались с гор в Катманду на вертолете.
Вертолеты в Непале поднимаются очень высоко, чтобы облететь горные массивы.
Пилот в вертолете один, страховать пилота некому.
Такие полеты - задача сложная, требующая специальной подготовки и высокой квалификации.
Если на высоте с управлением или пилотом что-то пойдет не так, гибели пассажиров не избежать.

И тем не менее, когда ты садишься в вертолет у тебя не возникает вопросов:

Какой уровень квалификации у пилота?

Умеет пилот управлять вертолетом в горных условиях?

Пилот посмотрел прогноз погоды, можно ли сейчас лететь?

Когда последний раз судно проходило технический осмотр и хватит ли у него топлива до места назначения ?

Мы долетим, вообще, или нет?

И больше того, у тебя не возникает желания дать пилоту советы по управлению и ты не просишь его отчитываться на каждом этапе перелета: докладывать высоту, состояние вертолета, уровень топлива, прогноз погоды и качества своего самочувствия.

Ты делегируешь задачу доставить тебя из точки А в точку В, и уверен, что тебя туда доставят.

Заметьте, ты не выбирал пилота, не проводил с ним собеседований и не устраивал ему испытательный срок для проверки квалификации.

Так, что тогда происходит с делегированием на работе? Почему руководители сначала сами выбирают сотрудников и оставляют их в команде, а потом не доверяют выполнение сложных задач.
Почему они устраивают тотальный контроль за подчиненными по скорости и качеству выполнения? Почему не могут воспользоваться алгоритмом работы с пилотом:
вот точка А, нужно прийти в точку В. Задача сотрудника прийти без лишних советов и контроля со стороны руководителя.

У меня есть несколько вариантов ответа :

• руководитель сразу берет сотрудников низкой квалификации, потому что боится конкуренции и ему некому отдать задачу, у него штат непрофессионалов

• руководитель берет профессионалов, но все-равно считает, что умнее его в команде нет и лучше никто не сделает. Он единственный носитель правильных ответов на все вопросы

• руководитель не умеет правильно ставить задачи

В первом случае вы сознательно обманываете организацию: все, что делает руководитель стоит дороже.

Во втором, вы обманываете себя: если вы собрали в команду профессионалов, вы точно не умнее многих из них.

В третьем вам нужно прокачать всего одну важную компетенцию: постановка задач.

На текущей неделе мы будем разговаривать о правилах постановки задач и делегирования.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

#юмор

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ История с гор

Как писала раньше, в гору идти трудно, восхождение делать трудно, через перевал идти трудно. Но люди продолжают это делать даже без серьезной необходимости.

Я снова провела опрос среди нашей группы: «Как каждый из нас преодолевает трудности переходов?»

Ниже рассказанные участниками варианты подходов к решению сложной задачи восхождения:

«Я вечером смотрю маршрут по Мaps.Me: протяженность, уровни наклона, считаю среднее время своего движения, оцениваю все сложности и настраиваюсь на переход.»

«Я делаю тоже самое и вступая на путь, определяю четкий, сжатый срок к которому должен дойти до вершины и всеми силами стремлюсь выполнить план. Организму я рассказываю, что после этого времени ему станет легко.»

«Я делю гору на участки и временные отрезки, слежу за временем своего движения в рамках заданных отрезков. Каждый раз понимаю насколько сократился путь и мне это помогает.»

«Я не определяю себе никакого времени на восхождение, просто встаю на путь и иду. Есть задача, нужно выполнить, не важно как и когда.»

Один из нас сказал следующее:
«Я подхожу к горе, смотрю на вершину и думаю, что никогда туда не дойду. Начинаю идти и потихоньку дохожу. Это как большая задача: сначала кажется не решить, совсем не понятно с чего начать, потом начинаешь с чего-то, решаешь по кусочкам и вот задача решена целиком.»

«Я сознательно уменьшаю для себя количество времени, которое потребуется и мне так легче вставать на маршрут. Потом потихоньку прибавляю себе нужное время.»

«Я сознательно даю себе больше времени, чем потребуется при моей скорости и хвалю себя, что справился раньше.»

Это цитаты участников нашего похода.

Мне на гору помогает взойти пройденный маршрут. Когда становиться тяжело идти, я оборачиваюсь назад, оцениваю, что прошла больше, чем осталось и становится легче идти дальше.

У каждого из нас разный подход к решению задачи.

А как вы решаете сложные задачи?

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Мотивация

Я редко пишу последние две недели, потому что нахожусь в горах.

Это совсем непростое мероприятие: каждый день нужно пройти в гору 15-20 километров.
Подняться на высоту более 5000 метров. После 3000 метров начинает падать сатурация, недостает кислорода и требуется акклиматизация. Полное отсутствие привычного комфорта.

И все равно люди идут в горы.

Я спросила у членов своей группы, какие мотивы ими управляют, когда они совершают такой поход, доставляя себе большое количество неудобств и сложностей.

Вот ответы:

«Я мало двигаюсь в обычной жизни, здесь пользуюсь возможностью интенсивно передвигаться в длительном периоде»

«Никогда не ходил по горам, хотел попробовать»

«Испытываю огромное удовольствие, когда сделаю больше, чем считал возможным. В горах я могу совершать это каждый день»

«Красоты в таком количестве нигде не встретишь»

«В горах я каждый раз испытываю на что способен мой организм»

«Я здесь работаю, вожу группы. Мне нравится знакомить людей с горами»

«Мне нравиться длительное нахождение на природе»

«Мне интересно наблюдать как по-разному живут люди на разной высоте»

«Я люблю побыть один, помолчать. В горах это возможно»

«У меня в горах всегда происходит перезагрузка. Действие единственное и понятное - переставлять ноги. Мозгу не нужно решать сложные задачи и он отдыхает»

Десять человек - десять разных мотивов.

Так и в жизни, у каждого из сотрудников есть свои нематериальные мотивы, которые они хотят реализовать на работе.
Если вы будете их знать, вам будет интереснее и продуктивнее работать вместе.

Проведите встречи «один-на-один», узнайте, что кроме заработной платы, получает или хочет получить сотрудник в компании.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Коллеги - финансовые директора! Это наше мероприятие, это наш вечер!
Оно проводится раз в год и мы не можем его пропускать!

🔥 Остаются последние несколько мест на XII Национальную премию "Финансовый директор года – 2024". Успейте забронировать!

22 ноября Вы сможете провести вечер вместе с лучшими финансовыми директорами России.

Среди гостей Премии финансовые руководители компаний «Газпром Нефть», «Азбука вкуса», Fun&Sun (ex TUI), «МТС Медиа», «Газпром-Медиа Холдинг», Zolla, «Подружка», «Эконика», сети семейных кафе «АндерСон», ресторанов «Бургер Кинг Россия» , “Национальная нерудная компания", "СИБУР Диджитал"и многие-многие другие.

В программе вечера вас ждет:
⭐️ Встреча гостей церемониймейстером и живой музыкой на рояле
⭐️ Неформальное общение с коллегами.
⭐️ Знакомство с руководителями крупнейших компаний.
⭐️ Стена с колокольчиком и подачей игристого из картин
⭐️ Гала-ужин и живая музыка.
⭐️ Награждение лауреатов Премии "Финансовый директор года – 2024".
⭐️ Яркая вечерняя программа с джаз-группой, DJ-сетом и салютом из конфетти!

Приходите обязательно, это будет незабываемый вечер!
📍Место проведения мероприятия: Москва, Ленинская слобода, д. 26, стр. 11, LOFT#2.

Забронировать место>>>>

Титульный партнер: Группа компаний «Софтлайн»
Стратегический партнер Т-банк | бизнес
Партнер номинации: Tax Compliance

✅ KPI

Еще один вариант повысить вовлеченность сотрудников в достижение результатов компании - это ввести систему KPI. Когда часть заработка сотрудника зависит от выполненных им задач.

KPI (Key Performance Indicators) или ключевые показатели эффективности (КПЭ)

Задачи, которые формируют список KPI, должны весомо влиять на итоговый результат деятельности компании.

Правила постановки KPI:

• Не нужно вводить более пяти показателей. Это размоет фокусировку на важных задачах

• Степень влияния сотрудника на показатель не должна быть менее 70%.
Если у сотрудника степень влияния низкая, система будет его демотивировать

• Расчет вознаграждения должен быть простой, понятный, легко проверяемый самим сотрудником.
Если расчет содержать много показателей или у сотрудника нет доступа к этим показателям, у сотрудника могут возникать сомнения в правильности исчисления и это демотивирует

• Задачи разных подразделений, которые являются базой для расчета KPI, не должны противоречить друг другу.
При возникновении противоречий, результаты не только не станут лучше, они ухудшатся вместе с нарушением в коммуникации подразделений

• Размер переменной части должен зависеть от влияния показателей на конечный результат деятельности компании и уровня принимаемых решений
Чем выше влияние и значимость решений, тем больше переменная

• Частота выплат должна зависеть от процента к фиксированному уровню дохода и абсолютного размера переменной. Чем меньше % и сумма переменной, тем чаще она должна рассчитываться и выплачиваться. Крупные суммы могут выплачиваться раз год и реже

• У руководителей, помимо индивидуальных показателей, основными должны быть итоговые показатели возглавляемых ими подразделений. Задача руководителя не самому показать результат, а настроить работу так, чтобы подразделение приходило к результату самостоятельно, без его постоянного участия и контроля

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ OKR (Objectives and Key Results) цели и ключевые результаты

Система мотивации направленная на вовлечение сотрудников в реализацию прорывных стратегий, в достижение сверхрезультатов, реализацию амбициозных планов компании

Основные отличия OKR от KPI:

KPI - система направлена на сопровождение операционных процессов и качественное их выполнение

OKR - система направлена на получение сверхрезультата, достижение агрессивных, воодушевлявших целей

Показатели KPI должны быть выполнены

OKR могут быть не выполнены. Цель может оказаться недостижимой или недостижимой в заданное время

В системе KPI выполнение показателей контролируется в назначенный для выполнения срок

В системе OKR движение к цели проверяется регулярно, на еженедельной или ежемесячной основе. Поставленные цели реализуются впервые и
путь к ним может оказаться значительно сложнее или затратнее и его нужно менять. Иногда по дороге можно понять, что цель не принесет желаемого эффекта и сойти с маршрута совсем

Показатели KPI ставятся сверху вниз

Цели OKR снизу вверх. Сотрудник сам предлагает задачу и берет на себя ответственность за выполнение

KPI подразумевает материальное вознаграждение

OKR не подразумевает фиксированную выплату. Это культура компании, самоценность сотрудника и ценность для него компании, желание членов команды привести компанию к победе

Для возможности появления системы OKR в компании обязательно выполнение ряда условий:

• профессионализм сотрудников. Недостаток профессиональных знаний к сверхрезультату не приведет

• культура инициативы. Если предложениями сотрудников не интересуются, привычка думать об изменениях не выработается

• доверие. Если сотрудники не доверяют руководству компании и понимают, в случае недостижения заявленных амбициозных планов, их работа будет оценена, как провал, они не будут «поднимать планку» и стремиться к значимому новому

• свобода в принятии решений. Задачи в OKR нестандартные и путь к их выполнению тоже. При отсутствии свобод, быстрая реализация нового невозможна

Здесь ссылка на книгу,
в которой вы сможете более подробно ознакомиться с системой мотивации OKR.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Ноябрь - время стратегических сессий, поставки целей и планов на следующий год.

Выполнение этих планов будет зависеть от уровня профессионализма сотрудников и их мотивации планы реализовать.

По-этому, на текущей и следующей неделях, я буду писать о мотивации сотрудников и возможных инструментах влияния на уровень мотивации.

Начну с самой понятной в реализации мотивации - материальная мотивация.

Уровень заработных плат сотрудников должен соответствовать рынку.

Из аналитических данных СберАналитики:
«В 2024 году зарплаты сотрудников в возрасте 55-64 лет увеличились на 8% по сравнению с началом 2023 года. Работники 35-44 лет получают на 12,6% больше, чем год назад. Зарплата работников 18-24 лет возросла на 20,6%»

Заработная плата остальных возрастов тоже выросла.
В СберанАналитики вы дополнительно сможете найти изменения по отраслям.

Важно!
Уровень вознаграждения нужно актуализировать по рынку не реже раза в год.

Для этого вам нужно провести мониторинг рынка:

• посмотреть, что хотят кандидаты 10-15 резюме по каждой должности

• посмотреть соотношение количества вакансий и количества соискателей

Разделить ценовой запрос кандидатов по трем категориям:
Минимум - Медиана - Максимум

В зависимости от политики компании, уровня рентабельности бизнеса и количества потенциальных претендентов на должность, фиксированным доходом может быть минимальное или медианное значение вашей аналитики.

Больший уровень дохода должен быть переведен в переменную часть и зависеть от качества выполнения задач, степени влияния сотрудника на конечный результат компании и интенсивности работы сотрудника. Это общепринятые ключевых показателей эффективности (КПЭ или KPI).

При таком построении мотивации, уровень дохода сотрудника будет превышать медианные значения, но при значимых вложениях в выполнения планов компании.

Если вы хотите, чтобы сотрудники были нацелены на прорыв и сверх результат, нужно вводить систему OKR. Но для этого в компании должна быть соответствующая культура самостоятельности, гибкости, ответственности и свободы.

Об OKR в следующем посте.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Ценности

Для того чтобы ценности организации стали рабочим инструментом, а не лозунгом на сайте нужно знать про их наличие, помнить и соотносить ключевые решения с ценностями компании

Первый блок: «Знать»
Если ценности разрабатывались в ходе работы компании, о них нужно оповестить уже имеющихся сотрудников

Инструменты: рассылка по электронной почте, рассказ на совещании, рассказ на корпоративном мероприятии, публикация с корпоративном журнале и обсуждение на собрании по подведению итогов
О разработанных ценностях нужно сообщить сразу в нескольких источниках и напомнить о их появлении на нескольких мероприятиях

Дальше ценности нужно:
• разместить на сайте компании
• включить в приветственный тренинге для новых сотрудников
• включить в кодекс компании
• связать ценности с заданием на испытательный срок
• обсудить в ходе встречи при прохождении испытательного срока

Второй блок: «Помнить»
Знание ценностей нужно:
• включить отдельным блоком при аттестации по результата прохождения испытательного срока
• включить в ежегодную оценку персонала

Знание ценностей дополнить оценочными вопросами:
Вы руководствуетесь ценностями компании в работе?
В каких ситуациях на работе вы понимали, что действия расходятся с ценностями компании

Третий блок: «Соотносить принимаемые решения с ценностями компании»
• если в компании принимаются важные решения по изменениям, то нужно анализировать соответствует ли они ценностям

• если в компании возникают споровые или конфликтные ситуации их нужно решать на основании ценностей

Проводником данной культуры нужно стать руководителям всех уровней, тогда координация действий на базе ценнстей станет нормой в течении года

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Ценности

Зачем компании нужно сформулировать свои ценности?

Ценности - это принципы в соответствии с которыми работает компания, правила и приоритеты ее работы. Это навигатор для принятия решений в текущей деятельности и основа для решений в сложных ситуациях.

На какие вопросы нужно ответить, чтобы сформулировать ценности компании:

1. Какие ценности приблизят компанию к выполнению её миссии?

2. Что мы ценим в наших сотрудниках?

3. Что мы ценим в наших клиентах?

4. Чем мы отличаемся или хотим отличаться от конкурентов?

5. Что мы хотим дать нашим клиентам?

6. Что нам важно при взаимодействии внутри команды?

Ценностей не нужно много, достаточно 5-7. Главное дальше их выполнять.

Каждое решение внутри команды, должно опираться на ценности компании. Результаты работы должны им соответствовать.
Рабочие конфликты разрешаться, исходя из ценностного ряда коллектива

Если вы еще не задумывались о ценностях компании, пора это сделать.

Вы можете провести опрос среди сотрудников.
Вы можете сделать стратегическую сессию с топ-менеджерами и ответить на вопросы их силами.

На текущей неделе я расскажу как сделать, чтобы ценности не остались лозунгами на сайте или в корпоративном кодексе, а действительно стали рабочим инструментом.

Задание к вам, пока вы думаете о ценностях компании: сформулируйте на этой неделе свою личную миссию и свои личные ценности.Кто готов, делитесь комментариями к данному посту.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Миссия

Исходя из опроса прошедшей неделе, не у всех есть миссия и не у всех определены ценности компании. И даже когда миссия и ценности определены, они неизвестны сотрудникам.

Зачем нужна миссия? Миссия определяет смысл существования компании, её ценность для потребителя и общества. Никто не принесёт в компанию деньги, если ему непонятно польза за которую он платит.
Важно эту пользу определить, рассказать о ней внешней и внутренне аудитории и постоянно работать над повышением её ценностью для общества и клиента.
Только это поможет компании выделиться в числе конкурентов и быть принятой потребителем.

Для того, чтобы сформулировать миссию нужно ответить вопросы:

1. Для кого компания создает продукт?
2. Какие потребности продукт закрывает?
3. Основные отличия продукта компании от конкурентов?
4. Что особенного компания хочет дать своему потребителю?

Миссию нужно сформулировать в момент создания организации и делает это её основатель.

Если миссия определяется у уже действующей организации есть два пути:
• привлечь всех желающих сотрудников. Провести опрос, выбрать наиболее популярное видение и дальше его дорабатывать до окончательной, понятной всем формулировки

• поднять вербализация миссии на уровень топ-менеджмента. Провести стратегическую сессию, сформулировать ценность компании для общества и дальше популяризировать ее в компании и на рынке.

На прошлой неделе я была на конференции Сбербанка «Больше чем обучении», Г.О. Греф поделился в ходе выступления своей личной миссией: «Прожить счастливую жизнь с пользой для общества. Оставить после себя след»

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Миссия. Ценности. Цели.

В воскресенье, мы встречались с сотрудниками и выпускниками СберУниверситета, чтобы обсудить дальнейшее развитие сообщества Alumni.

Мы начали с цели деятельности сообщества и пришли к необходимости сформировать миссию и ценности сообщества. Создать кодекс, хартию или манифест.

Деятельность любой организации должна начинаться с ответа на вопрос: «Зачем организация создается?», «Какова миссия компании?»

Если миссия компании не определена, вам будет трудно сформулировать цели и стратегию развития. Вы не сможете собрать правильную команду, вы не сможете задать направление деятельности, вы не сможете выставить метрики успеха.

«Если вы не знаете, куда идете, то точно придете не туда. куда хотели» Йоги Берра

Первое, что должен сформулировать владелец организации, перед тем как набирать команду:

• миссия компании
• ценности компании

Только потом можно подбирать сотрудников. В команду нужно брать тех, кто разделяет с вами и миссию и ценности.

Тест на сегодня :

• проверьте, есть ли на сайте вашей компании миссия и ценности

• спросите 3х человек в компании, они знают миссию компании и её ценности

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Мне недавно коллеги подарили памятку для руководящего состава, сформулированную С.В. Ильюшиным в 60х годах прошлого столетия

Она актуальна и сегодня:

• приходи на работу раньше своих сотрудников - это благотворно влияет на их трудовую дисциплину

• приходите на работу с планом твоего рабочего дня и стремитесь его осуществить

• будь принципиален. Никогда не подлаживайся под чужое мнение, если ты с ним не согласен

• не лавируй между несколькими мнениями – это опасно

• будь правдив даже в том случае, если это может грозит тебе неприятностью

• выполняя директивы не по форме, а по существу – творчески

• с вышестоящими руководителями будь вежлив, исполнителен и тактичен, но никогда не проявляй угодничества

• принятое решение выполняй с энергией и страстью – это вдохнет в подчинённых веру в успех дела

• не оправдывай свои ошибки занятостью

• никогда не раздражайся. Это унижает твою достоинство

• никогда не поддавайся унынию, оно подрывает веру в твои силы

• никогда и не при каких обстоятельствах не теряй способности рассуждать

• будь всегда бодр энергичен – это острит мысли и хорошо влияет на подчинённых

• никогда не напоминай подчинённым, что ты начальник, они должны это чувствовать

• добивайся исчерпывающих знаний по вопросам твоей работы – это избавить тебя от неустойчивости и колебаний, вредных для дела

• умей отбирать в работе те мелочи, за которые могут скрываться крупные вопросы

• будь справедлив и никому не унижай достоинства подчинённого – это озлобляет его и не способствует работоспособности

• осуждай подчинённого так, чтобы судьей его был не только ты, но его собственной совесть

• следи, чтобы хорошая работа одного подчинённого не присваивалась другим подчинённым

• работу, выполненную подчинённым плохо, не оставляй без замечаний - это входит в твои обязанности

• осуществляй личные приемы – это существенно дополнить твои знания жизни и нуждах людей

• одно из самых сильных средств воспитания подчинённых - твой личный пример в работе и в жизни

• если в течение дня ты лично ничему не научился, то считай этот день для себя потерянным

мы сейчас используем другие слова и обороты, но смысл сохранился

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Недавно решила пересмотреть фильмы СССР про производство.

#фильмы

И вот, что интересно: время меняется, а проблемы нет.

Вот еще один фильм «Дублеры начинают действовать»

О разности поколений, идеях, новаторстве и страхе изменений.

Обратите внимания: в СССР уже была профессиональная оценка сотрудников перед назначением.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Продолжая тему «Почему команды не работают»

Еще одной причиной становится разность критериев оценки.

Для того, чтобы лучше понимать друг друга нужно перейти на один язык, лучше когда это язык цифр.

Необходимо ввести параметры по которым проект признается рабочим или нет.

Самыми объективными здесь будут финансовые показатели:
• рентабельность разных уровней
• NPV (Net Present Value)
• IRR (Internal Rate of Return)

В зависимости от вида деятельности это может быть один или несколько показателей.

В компании необходимо установить допустимые уровни, при которых проект берётся в работу и решение об участии и неучастии принимать с опорой на заданные ограничения.

Так же хорошо работает карта рисков и договоренность о допустимом уровне.

Если ввести объективные инструменты оценки ни у кого из участников согласования проекта не останется возможности не принять проект в силу излишней осторожности, чрезмерной загрузки, нежелания брать на себя ответственность или просто нежелания разбираться в сложностях реализации.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Почему команды не работают

Следующий фактор, который мешает сотрудничеству - отсутствие дискуссии,
отсутствие конструктивного диалога, открытых высказываний и честных оценок.

Такое поведение в командах возникает при отсутствии доверия.

Доверие - готовность поставить себя в уязвимое положение.

В отсутствии доверия открытый диалог невозможен, потому что нет уверенности в эмоциональной безопасности.

Согласно исследованиям проводимым СберУниверситетом

• 38 % респондентов считают, что доверие в команде формирует соблюдение обязательств

• 31% - готовность к открытому диалогу. Она возможно только в условиях психологической безопасности, когда собеседники понимают, что не подвергнутся критическим нападкам и саркастическим комментариям

• для 23% доверие - это возможность излить душу коллеге без опасения утечки информации. Эта настройка обеспечивается невозможностью обсуждать в коллективе третье лицо в его отсутствии.

Все вышеперечисленные настройки может сделать руководитель своим примером, установкой и соблюдением правил коммуникации.

Правила коммуникации:
• Выполнение обязательств. Договоренности в коллективе должны выполняться

• Запрет на некорректные комментарии в дискуссиях и агрессивную вербальную коммуникацию

• Соблюдение этики - запрет на сплетни в коллективе

Руководителю данные правила нужно сформулировать, довести до всех членов коллектива, выполнять самому и следить, чтобы они выполнялись коллегами

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Продолжая тему «Почему команды не работают»

Одной из причин является позиционирование, когда обсуждение из поля решения проблемы переходит в демонстрацию статусов

В каких случаях возникает такое поведение у сотрудников:

• отсутствие у сотрудника положительной оценки своей деятельности
Когда сотрудник не получает подтверждения своего профессионализма со стороны руководителя, подтверждения своей ценности для организации, он начинает всеми способами демонстрировать эту ценность, часто уходя в ненужное противостояние. Главной цель становится не решение задачи, а демонстрация значимости своей роли в организации.
Задача руководителя видеть роль и вклад каждого члена своей команды, признавать заслуги и чаще благодарить сотрудников.

• неудовлетворенные мотивы
Когда сотрудник не получает желаемого в организации, он пытается повысить значимость своей деятельности, продемонстрировать свою незаменимость, чтобы в последствии было легче получить желаемое.
Задача руководителя знать ведущие мотивы своих сотрудников и давать возможность реализовать их.

• разности поведения в конфликтах
Если основным поведением является «соперничество», то сотрудник будет несговорчив по любому отклонению от своего мнения и своего видения. Основная задача - выиграть.

Здесь тест, который поможет определить ваше ведущее поведение в конфликте:
тест Томаса - Килманна

Важно знать свой ведущий стиль и если это «соперничество», спрашивать себя, когда уходите в противостояние : «это действительно важно или я просто не могу преодолеть свою ведущую модель поведения?»

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Продолжая вчерашний пост:

Что мешает продуктивному взаимодействию команд?

• позиционирование - когда обсуждение из поля решения проблемы переходит в демонстрацию статусов

• отсутствие дискуссии - отсутствие конструктивного диалога, открытых высказываний и честных оценок

• разность подходов к оценке одной задачи:
продавцы - оценка через выполнение плана продаж
закупка - оценка через сроки поставки и цену закупки
финансисты - оценка через финансовые риски и наличие денег на реализацию проекта

В результате если один отдел, дал негативную оценку, то нет попытки адаптировать проект к ограничениям, есть попытка от него отказаться или прямой отказ.

• отсутствие единых допустимых критериев оценки - отсутствие сформулированных параметров по которым сделка будет принята в работу и её реализация станет задачей всех участвующих подразделений

Можно ли исправить ситуацию и как это сделать, я напишу в следующем посте

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Завтра с НАФД и системой «Финансовый директор» на бизнес-завтраке мы обсудим идеального сотрудника финансово - экономической службы.
Как его выбрать и как обеспечить условия для развития.

Я выступаю на разных площадках и всегда основная тема выступления - формирование команды и правильные настройки, которые позволят сотрудникам максимально использовать свои лучшие компетенции, а команде получить высокие результаты работы.

Результат делают люди и если вы не можете их выбрать и организовать, итоги деятельности вашей команды будут средние, знаковых результатов вы не получите.

07.10 стартовал курс «Команда мечты». Вы еще можете успеть присоединиться и занять два оставшихся места. Нужно прослушать вводную лекцию по ссылке: здесь. Очные встречи начнутся с 14.10.
Записаться на курс можно здесь.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Вчера у нас был прямой эфир с программой «MBA вызовы будущего» МФТИ и школа Игоря Рыбакова

Мы рассуждали почему команды не работают, что мешает выстроить эффективное взаимодействие.

Ниже основные причины, которые вызывают дисфункцию в командной работе:

• отсутствие единой цели - когда не все сотрудники знают цели, стоящие перед организацией

• отсутствие видения будущего - когда у команды нет понимания куда идёт организация, перспективы её развития на ближайшие 5-10-15 лет

• отсутствие распределения зон ответственности - когда нет четкого распределения, в организации получается или двойное функционирование на одном участке или белые пятна в деятельности, когда за одну из областей не отвечает никто

• отсутствие понимания роли каждого - сотрудник не понимает какой конечный результат от него ждут и как он способствует достижению общей цели

• отсутствие четких задач - когда задача не сформулирована, не определены её желаемые результаты и сроки выполнения

Задача руководителя устранить все вышеперечисленные неясности и неточности в организации работы.

Каждый сотрудник должен знать:

• желаемый собственником образ компании в будущем
• цели компании на ближайший год
• свою роль в достижении этих целей
• за какой результат он отвечает
• какие задачи и в какие сроки должен решить и
как решение задач повлияет на общий результат деятельности компании

Есть только один надежный инструмент это сделать - рассказать!

Коммуникация - один из основных инструментов управления. До 70% временем руководителя уходит на общение с командой.

Вышеперечисленные причины не все, завтра я дополню список и расскажу, какие настройки помогут сделать взаимодействие команд эффективным.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ А теперь платим сами и приходится замечать

Отрывок из фильма «От зарплаты до зарплаты».

Отлично демонстрирует почему переменная часть вознаграждения сотрудников должна формироваться от финансового результата, полученного компанией. Это может быть:
• валовая прибыль
• маржинальный доход
• прибыль до налогообложения
• прибыль после налогообложения

зависит от должности и показателей на которые сотрудник влияет

И не должен быть:
товарооборот или поступление денежных средств на счет компании.
Это еще далеко не доход предприятия и платить исходя из его объема - ошибка, которая может привести компанию к убыткам.

Такие показатели могут присутствовать в базе начислений, но основными должны быть результатирующие цифры
доходности компании.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Часто бывает, что в компании работают профессионалы, а результата нет или он значительно ниже, чем ожидалось.

Начинаешь разбираться и видишь, что каждое подразделение работает отдельно, взаимодействие разрушено, при возникновении сложностей, основная задача найти крайнего, а не решить проблему.

Обо всем этом мы поговорим в прямом эфире на канале MBA «Вызовы будущего»

8 октября в 19.00.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

В продолжение вчерашнего поста, что важно лидеру, чтобы не выгореть и не потерять смыслы.

Окружение! Люди с которыми лидер работает - его команда.

Если лидер понимает, что у него самостоятельная команда, что если договорились, то договоренности будет выполнены, что не нужно вкладываться в ежедневный контроль, не нужно заниматься рутиной и превращать жизнь в «день сурка», не нужно решать задачи, которые не требуют его высоких компетенций, он может направить свою энергию на разработку и реализацию сложных, амбициозных планов, которые вызовут у него интерес.

Когда лидер понимает, что его окружают профессионалы, что ежедневная коммуникация развивает и взаимно обогащает каждого ее участника, лидер может расчитывать на саморазвитие команды и ее бОльшие достижения и прорывы.

Для того чтобы окружить себя такими людьми, чтобы организация стала местом притяжения профессионалов, управленцу нужно создать:
⁃ условий доверия и психологической безопасности в коллективе
⁃ условия для демонстрации и признания профессионализма каждого члена команды
⁃ условия для реализации своих возможностей и амбиции каждым сотрудником

Если лидер создал такие условия, окружил себя самостоятельными, амбициозными, профессиональными людьми, диапазон возможностей самого управленца резко расширяется, от шанса в любой момент отойти от дела и отдохнуть, до права принять сложный вызов и войти в трудный, амбициозный проект.

Первое спасет от выгорания, второе от потери смысла.

Формировать команду и делать настройки команды нужно уметь. Об этом на курсе «Команда мечты»

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Недавно общались с другом и он рассказал:
«Ты знаешь, теряю смыслы. Вот делаю что-то, а зачем не понимаю. Цели нет.
Провел аналогию с горами,
там все понятно: утром встал и за день должен дойти до следующей точки по маршруту. Да, тебе тяжело, иногда не доходишь из-за внешних обстоятельств. Но когда дошел, ты счастлив, все понятно, цель достигнута. В жизни я явно решаю более сложные задачи, а вот дохожу и никакого удовольствия, только вопрос «Зачем?»
 
И мы стали думаю в этом контекст, почему так понятно «зачем?» в горах, и так непонятно в каждом дне:

1. простота и ясность задачи;
2. понимание плана и его неизменности на ближайшие несколько дней;
3. нереализованная привычка преодоления: в горах каждый день идешь, тебе тяжело, нужно пересилить физическую усталость. А вне гор делаешь одно и тоже, тебе это уже привычно, знакомо и трудность только в недостатке времени, а не в нехватке сил или идей;
4. сложный, но достижимый результат;
5. понимание, что все зависит только от тебя и ответственность ты несешь только за себя;
6. ясность в необходимости выполнения: не нужно никого мотивировать, убеждать, купаться в словах и спорах, нужно одеться, взять вещи и пойти;
7. понимание, что точка в конце пути гарантирует жизнь, с которой совсем не хочется расставаться;
8. отсутствие необходимости разговаривать, если тебе этого не хочется;
9. свобода выбора: хочу пойду, хочу останусь;
10. радость при достижении ежедневной, конечной цели;
11. наблюдение за понятной, слаженной работой других людей

А теперь вопрос, уважаемые управленцы:
можете ли вы все эти простые правила, которые помогают во многом увидеть смыслы и ответить на вопрос «зачем?», перенести в свою ежедневную жизнь?

Я уверена, что да:
ясно сформулированная цель - на здесь и сейчас, четко обозначенная задача, простые критерии выполнения, частота фиксации результата и повода сказать «Я молодец».
А еще сделать правилом - вводить новые задачи в ежедневный поток рутины и ставить задачи «в натяжку», чтобы интересно было выполнять.

Есть еще один важный момент, о нем поговорим завтра.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹