Управлять легко

✅ Миссия. Ценности. Цели.

В воскресенье, мы встречались с сотрудниками и выпускниками СберУниверситета, чтобы обсудить дальнейшее развитие сообщества Alumni.

Мы начали с цели деятельности сообщества и пришли к необходимости сформировать миссию и ценности сообщества. Создать кодекс, хартию или манифест.

Деятельность любой организации должна начинаться с ответа на вопрос: «Зачем организация создается?», «Какова миссия компании?»

Если миссия компании не определена, вам будет трудно сформулировать цели и стратегию развития. Вы не сможете собрать правильную команду, вы не сможете задать направление деятельности, вы не сможете выставить метрики успеха.

«Если вы не знаете, куда идете, то точно придете не туда. куда хотели» Йоги Берра

Первое, что должен сформулировать владелец организации, перед тем как набирать команду:

• миссия компании
• ценности компании

Только потом можно подбирать сотрудников. В команду нужно брать тех, кто разделяет с вами и миссию и ценности.

Тест на сегодня :

• проверьте, есть ли на сайте вашей компании миссия и ценности

• спросите 3х человек в компании, они знают миссию компании и её ценности

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Мне недавно коллеги подарили памятку для руководящего состава, сформулированную С.В. Ильюшиным в 60х годах прошлого столетия

Она актуальна и сегодня:

• приходи на работу раньше своих сотрудников - это благотворно влияет на их трудовую дисциплину

• приходите на работу с планом твоего рабочего дня и стремитесь его осуществить

• будь принципиален. Никогда не подлаживайся под чужое мнение, если ты с ним не согласен

• не лавируй между несколькими мнениями – это опасно

• будь правдив даже в том случае, если это может грозит тебе неприятностью

• выполняя директивы не по форме, а по существу – творчески

• с вышестоящими руководителями будь вежлив, исполнителен и тактичен, но никогда не проявляй угодничества

• принятое решение выполняй с энергией и страстью – это вдохнет в подчинённых веру в успех дела

• не оправдывай свои ошибки занятостью

• никогда не раздражайся. Это унижает твою достоинство

• никогда не поддавайся унынию, оно подрывает веру в твои силы

• никогда и не при каких обстоятельствах не теряй способности рассуждать

• будь всегда бодр энергичен – это острит мысли и хорошо влияет на подчинённых

• никогда не напоминай подчинённым, что ты начальник, они должны это чувствовать

• добивайся исчерпывающих знаний по вопросам твоей работы – это избавить тебя от неустойчивости и колебаний, вредных для дела

• умей отбирать в работе те мелочи, за которые могут скрываться крупные вопросы

• будь справедлив и никому не унижай достоинства подчинённого – это озлобляет его и не способствует работоспособности

• осуждай подчинённого так, чтобы судьей его был не только ты, но его собственной совесть

• следи, чтобы хорошая работа одного подчинённого не присваивалась другим подчинённым

• работу, выполненную подчинённым плохо, не оставляй без замечаний - это входит в твои обязанности

• осуществляй личные приемы – это существенно дополнить твои знания жизни и нуждах людей

• одно из самых сильных средств воспитания подчинённых - твой личный пример в работе и в жизни

• если в течение дня ты лично ничему не научился, то считай этот день для себя потерянным

мы сейчас используем другие слова и обороты, но смысл сохранился

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Недавно решила пересмотреть фильмы СССР про производство.

#фильмы

И вот, что интересно: время меняется, а проблемы нет.

Вот еще один фильм «Дублеры начинают действовать»

О разности поколений, идеях, новаторстве и страхе изменений.

Обратите внимания: в СССР уже была профессиональная оценка сотрудников перед назначением.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Продолжая тему «Почему команды не работают»

Еще одной причиной становится разность критериев оценки.

Для того, чтобы лучше понимать друг друга нужно перейти на один язык, лучше когда это язык цифр.

Необходимо ввести параметры по которым проект признается рабочим или нет.

Самыми объективными здесь будут финансовые показатели:
• рентабельность разных уровней
• NPV (Net Present Value)
• IRR (Internal Rate of Return)

В зависимости от вида деятельности это может быть один или несколько показателей.

В компании необходимо установить допустимые уровни, при которых проект берётся в работу и решение об участии и неучастии принимать с опорой на заданные ограничения.

Так же хорошо работает карта рисков и договоренность о допустимом уровне.

Если ввести объективные инструменты оценки ни у кого из участников согласования проекта не останется возможности не принять проект в силу излишней осторожности, чрезмерной загрузки, нежелания брать на себя ответственность или просто нежелания разбираться в сложностях реализации.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Почему команды не работают

Следующий фактор, который мешает сотрудничеству - отсутствие дискуссии,
отсутствие конструктивного диалога, открытых высказываний и честных оценок.

Такое поведение в командах возникает при отсутствии доверия.

Доверие - готовность поставить себя в уязвимое положение.

В отсутствии доверия открытый диалог невозможен, потому что нет уверенности в эмоциональной безопасности.

Согласно исследованиям проводимым СберУниверситетом

• 38 % респондентов считают, что доверие в команде формирует соблюдение обязательств

• 31% - готовность к открытому диалогу. Она возможно только в условиях психологической безопасности, когда собеседники понимают, что не подвергнутся критическим нападкам и саркастическим комментариям

• для 23% доверие - это возможность излить душу коллеге без опасения утечки информации. Эта настройка обеспечивается невозможностью обсуждать в коллективе третье лицо в его отсутствии.

Все вышеперечисленные настройки может сделать руководитель своим примером, установкой и соблюдением правил коммуникации.

Правила коммуникации:
• Выполнение обязательств. Договоренности в коллективе должны выполняться

• Запрет на некорректные комментарии в дискуссиях и агрессивную вербальную коммуникацию

• Соблюдение этики - запрет на сплетни в коллективе

Руководителю данные правила нужно сформулировать, довести до всех членов коллектива, выполнять самому и следить, чтобы они выполнялись коллегами

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Продолжая тему «Почему команды не работают»

Одной из причин является позиционирование, когда обсуждение из поля решения проблемы переходит в демонстрацию статусов

В каких случаях возникает такое поведение у сотрудников:

• отсутствие у сотрудника положительной оценки своей деятельности
Когда сотрудник не получает подтверждения своего профессионализма со стороны руководителя, подтверждения своей ценности для организации, он начинает всеми способами демонстрировать эту ценность, часто уходя в ненужное противостояние. Главной цель становится не решение задачи, а демонстрация значимости своей роли в организации.
Задача руководителя видеть роль и вклад каждого члена своей команды, признавать заслуги и чаще благодарить сотрудников.

• неудовлетворенные мотивы
Когда сотрудник не получает желаемого в организации, он пытается повысить значимость своей деятельности, продемонстрировать свою незаменимость, чтобы в последствии было легче получить желаемое.
Задача руководителя знать ведущие мотивы своих сотрудников и давать возможность реализовать их.

• разности поведения в конфликтах
Если основным поведением является «соперничество», то сотрудник будет несговорчив по любому отклонению от своего мнения и своего видения. Основная задача - выиграть.

Здесь тест, который поможет определить ваше ведущее поведение в конфликте:
тест Томаса - Килманна

Важно знать свой ведущий стиль и если это «соперничество», спрашивать себя, когда уходите в противостояние : «это действительно важно или я просто не могу преодолеть свою ведущую модель поведения?»

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Продолжая вчерашний пост:

Что мешает продуктивному взаимодействию команд?

• позиционирование - когда обсуждение из поля решения проблемы переходит в демонстрацию статусов

• отсутствие дискуссии - отсутствие конструктивного диалога, открытых высказываний и честных оценок

• разность подходов к оценке одной задачи:
продавцы - оценка через выполнение плана продаж
закупка - оценка через сроки поставки и цену закупки
финансисты - оценка через финансовые риски и наличие денег на реализацию проекта

В результате если один отдел, дал негативную оценку, то нет попытки адаптировать проект к ограничениям, есть попытка от него отказаться или прямой отказ.

• отсутствие единых допустимых критериев оценки - отсутствие сформулированных параметров по которым сделка будет принята в работу и её реализация станет задачей всех участвующих подразделений

Можно ли исправить ситуацию и как это сделать, я напишу в следующем посте

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Завтра с НАФД и системой «Финансовый директор» на бизнес-завтраке мы обсудим идеального сотрудника финансово - экономической службы.
Как его выбрать и как обеспечить условия для развития.

Я выступаю на разных площадках и всегда основная тема выступления - формирование команды и правильные настройки, которые позволят сотрудникам максимально использовать свои лучшие компетенции, а команде получить высокие результаты работы.

Результат делают люди и если вы не можете их выбрать и организовать, итоги деятельности вашей команды будут средние, знаковых результатов вы не получите.

07.10 стартовал курс «Команда мечты». Вы еще можете успеть присоединиться и занять два оставшихся места. Нужно прослушать вводную лекцию по ссылке: здесь. Очные встречи начнутся с 14.10.
Записаться на курс можно здесь.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ Вчера у нас был прямой эфир с программой «MBA вызовы будущего» МФТИ и школа Игоря Рыбакова

Мы рассуждали почему команды не работают, что мешает выстроить эффективное взаимодействие.

Ниже основные причины, которые вызывают дисфункцию в командной работе:

• отсутствие единой цели - когда не все сотрудники знают цели, стоящие перед организацией

• отсутствие видения будущего - когда у команды нет понимания куда идёт организация, перспективы её развития на ближайшие 5-10-15 лет

• отсутствие распределения зон ответственности - когда нет четкого распределения, в организации получается или двойное функционирование на одном участке или белые пятна в деятельности, когда за одну из областей не отвечает никто

• отсутствие понимания роли каждого - сотрудник не понимает какой конечный результат от него ждут и как он способствует достижению общей цели

• отсутствие четких задач - когда задача не сформулирована, не определены её желаемые результаты и сроки выполнения

Задача руководителя устранить все вышеперечисленные неясности и неточности в организации работы.

Каждый сотрудник должен знать:

• желаемый собственником образ компании в будущем
• цели компании на ближайший год
• свою роль в достижении этих целей
• за какой результат он отвечает
• какие задачи и в какие сроки должен решить и
как решение задач повлияет на общий результат деятельности компании

Есть только один надежный инструмент это сделать - рассказать!

Коммуникация - один из основных инструментов управления. До 70% временем руководителя уходит на общение с командой.

Вышеперечисленные причины не все, завтра я дополню список и расскажу, какие настройки помогут сделать взаимодействие команд эффективным.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

✅ А теперь платим сами и приходится замечать

Отрывок из фильма «От зарплаты до зарплаты».

Отлично демонстрирует почему переменная часть вознаграждения сотрудников должна формироваться от финансового результата, полученного компанией. Это может быть:
• валовая прибыль
• маржинальный доход
• прибыль до налогообложения
• прибыль после налогообложения

зависит от должности и показателей на которые сотрудник влияет

И не должен быть:
товарооборот или поступление денежных средств на счет компании.
Это еще далеко не доход предприятия и платить исходя из его объема - ошибка, которая может привести компанию к убыткам.

Такие показатели могут присутствовать в базе начислений, но основными должны быть результатирующие цифры
доходности компании.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Часто бывает, что в компании работают профессионалы, а результата нет или он значительно ниже, чем ожидалось.

Начинаешь разбираться и видишь, что каждое подразделение работает отдельно, взаимодействие разрушено, при возникновении сложностей, основная задача найти крайнего, а не решить проблему.

Обо всем этом мы поговорим в прямом эфире на канале MBA «Вызовы будущего»

8 октября в 19.00.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

В продолжение вчерашнего поста, что важно лидеру, чтобы не выгореть и не потерять смыслы.

Окружение! Люди с которыми лидер работает - его команда.

Если лидер понимает, что у него самостоятельная команда, что если договорились, то договоренности будет выполнены, что не нужно вкладываться в ежедневный контроль, не нужно заниматься рутиной и превращать жизнь в «день сурка», не нужно решать задачи, которые не требуют его высоких компетенций, он может направить свою энергию на разработку и реализацию сложных, амбициозных планов, которые вызовут у него интерес.

Когда лидер понимает, что его окружают профессионалы, что ежедневная коммуникация развивает и взаимно обогащает каждого ее участника, лидер может расчитывать на саморазвитие команды и ее бОльшие достижения и прорывы.

Для того чтобы окружить себя такими людьми, чтобы организация стала местом притяжения профессионалов, управленцу нужно создать:
⁃ условий доверия и психологической безопасности в коллективе
⁃ условия для демонстрации и признания профессионализма каждого члена команды
⁃ условия для реализации своих возможностей и амбиции каждым сотрудником

Если лидер создал такие условия, окружил себя самостоятельными, амбициозными, профессиональными людьми, диапазон возможностей самого управленца резко расширяется, от шанса в любой момент отойти от дела и отдохнуть, до права принять сложный вызов и войти в трудный, амбициозный проект.

Первое спасет от выгорания, второе от потери смысла.

Формировать команду и делать настройки команды нужно уметь. Об этом на курсе «Команда мечты»

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Недавно общались с другом и он рассказал:
«Ты знаешь, теряю смыслы. Вот делаю что-то, а зачем не понимаю. Цели нет.
Провел аналогию с горами,
там все понятно: утром встал и за день должен дойти до следующей точки по маршруту. Да, тебе тяжело, иногда не доходишь из-за внешних обстоятельств. Но когда дошел, ты счастлив, все понятно, цель достигнута. В жизни я явно решаю более сложные задачи, а вот дохожу и никакого удовольствия, только вопрос «Зачем?»
 
И мы стали думаю в этом контекст, почему так понятно «зачем?» в горах, и так непонятно в каждом дне:

1. простота и ясность задачи;
2. понимание плана и его неизменности на ближайшие несколько дней;
3. нереализованная привычка преодоления: в горах каждый день идешь, тебе тяжело, нужно пересилить физическую усталость. А вне гор делаешь одно и тоже, тебе это уже привычно, знакомо и трудность только в недостатке времени, а не в нехватке сил или идей;
4. сложный, но достижимый результат;
5. понимание, что все зависит только от тебя и ответственность ты несешь только за себя;
6. ясность в необходимости выполнения: не нужно никого мотивировать, убеждать, купаться в словах и спорах, нужно одеться, взять вещи и пойти;
7. понимание, что точка в конце пути гарантирует жизнь, с которой совсем не хочется расставаться;
8. отсутствие необходимости разговаривать, если тебе этого не хочется;
9. свобода выбора: хочу пойду, хочу останусь;
10. радость при достижении ежедневной, конечной цели;
11. наблюдение за понятной, слаженной работой других людей

А теперь вопрос, уважаемые управленцы:
можете ли вы все эти простые правила, которые помогают во многом увидеть смыслы и ответить на вопрос «зачем?», перенести в свою ежедневную жизнь?

Я уверена, что да:
ясно сформулированная цель - на здесь и сейчас, четко обозначенная задача, простые критерии выполнения, частота фиксации результата и повода сказать «Я молодец».
А еще сделать правилом - вводить новые задачи в ежедневный поток рутины и ставить задачи «в натяжку», чтобы интересно было выполнять.

Есть еще один важный момент, о нем поговорим завтра.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹