Посты канала Тру финансы

Поговорим о новогодних обещаниях. Кто из вас поставил себе цели на этот год? Кто-то решил выучить язык? Похудеть? Бросить курить? Заняться спортом? Многие ли уже купили себе абонемент и даже приступили к тренировкам?

Про новогодние обещания отлично высказался Оскар Уайлд: "Это чеки, которые люди выписывают на банк, где у них нет текущего счета". Увы, статистика на стороне ирландского поэта.
Фитнес-приложение Strava ещё в 2020 году выложило, что 19 января - "Quitter's day". День, когда 80% людей, решивших заняться спортом в новом году, бросают это делать. Приложение Foursquare годом ранее озвучило, что пик походов в спортзал в январе сменяется на пик посещений заведений фаст-фуда. Впрочем, задолго до этого, ещё в 1988 году исследование "The resolution solution" выявило, что 23% обещаний заниматься спортом заканчивается через неделю, за месяц цифра вырастает до 45%, за полгода - до 60%.

Такому поведению есть много разных причин:
🧨Конфетка сейчас оказывается важнее, чем здоровая фигура потом
🧨Мы склонны верить, что догоним отставание, что весь год впереди
🧨Верим в понедельники
🧨60% людей просто обещают, а не ставят конкретные цели
🧨Ставим цели на эмоциях, а не с трезвой головой
🧨Не видим будущих выгод, если нам и сейчас неплохо
🧨Не имеем плана В, С
🧨Не имеем промежуточных точек оценки достижения цели
🧨Большое обещание трудно выполнить
🧨Переоцениваем свою способность выполнить задачу и недооцениваем сложность на пути к ней.

Я два года подряд на Новый год на 4 недели ездил в отпуск. Отели, 5 звёзд, всё включено, еда и алкоголь 24/7. Но при этом оба раза я за это время худел. Непринципиально, всего на 3-4 килограмма, но худел. Потому что оба раза мне в этом помогали две вещи:
🍀Режим. Очень хорошая и нужная вещь для достижения цели. Да, еда доступна 24/7, но нужная и полезная - в строго определённые рамки. И потому сон, отдых и активности приходится вписывать в них. Чтобы не уходить на 5-часовую прогулку или долгий заплыв с набитым животом и уставшим
🍀Дисциплина. Вторая критически важная составляющая. Когда что-то болит, усталость, лень, погода не самая хорошая, но надо брать и идти.
Потому-то намного важней будет не постановка целей на год, а выработка режима и дисциплины в первые месяцы, чтобы нужное поведение вошло в привычку. Чтобы уже через несколько месяцев поправить или даже уточнить режим и довести определённые действия до обязательных и регулярных ритуалов, ведущих нас к нужной цели.

Нюанс всей ситуации в том, что корпоративные планы на год во многих случаях очень похожи на новогодние обещания. С теми же самыми причинами, почему они оторваны от реальности и не воплощаются в жизнь. С такой же нехваткой режима и дисциплины к их реализации.

Ну, что? Кто позавчера уже начал праздновать Quitter's day?

Самым прямым следствием переработок для директоров является проблема усталости принятия решений, в мире бизнес-литературы и исследований это называется "decision fatigue". Выражение исторически связано с ситуацией, когда у клиента слишком большой выбор, потому он не выбирает ничего. Нам же должно быть очень важно, что первые исследования усталости в от принятия решений в работе разбирали этот вопрос в условиях отсутствия переработок. И всё равно его находили.

Например, ещё в 2011 году исследователи Джонатан Левав из Колумбийского Университета и Шай Данцигер из Университета Бен-Гуриона изучили 1112 приговора от 8 весьма опытных судей за 50 дней работы. Специфика каждый раз была разная, но на рассмотрении был вопрос об освобождении подсудимого под залог. Куча разных дел, нюансов и много разных статей.
Аналитики выявили главный фактор, который значительно влиял на решение о залоге. Самая высокая вероятность была в первый час после возвращения судьи с завтрака или обеда - 65%. Прямо перед перерывом на обед она снижалась практически до нуля. Ничто больше не влияло на судей так, как сытость их желудка. И эти люди работали по 7 часов в день, в которые входили 2 перерыва!
Примерно про это же говорят и другие исследования, которые прямо говорят, что для успешного прохождения собеседований нужно встречаться утром, когда оба человека свежие и полны сил.

Или, например, "Quantifying the cost ofdecision fatigue" 2021 года прямо говорит, что банковские аналитики, в чьи задачи входит принятие решений об одобрении или отклонении заявок на получение кредитов, начинают меньше вникать в дела и чаще отказывать примерно в той же логике - падение к обеду, рост после него и снова снижение ближе к вечеру. Итоговая разница с утренней продуктивностью - свыше 10% избыточных отказов.

А теперь погрузите в эту историю топ-менеджеров. Которые значительно перерабатывают каждый день. Которые должны принимать сложные решения, влияющие на них непосредственно. Которые через день должны принимать знаковые решения. Которые не могут уйти на выходные просто так, потому что у них в бэклоге может висеть сразу набор задач. Какая у них будет разница с "утренней продуктивностью"?

P.S. Вы можете не верить, что переработки директоров - первопричина всех проблем. Вы можете считать, что в основе лежит что угодно другое. Самое главное здесь и сейчас в том, что устранение вот этих переработок директоров в первую очередь, а затем - и всех остальных сотрудников является стартовой и самой главной точкой входа для разрешения многих проблем в бизнесе. Пока директора перерабатывают, у компании нет шансов на успех. Впрочем, пока почти все перерабатывают, скорого провала эта практика тоже не гарантирует.

🧨70% топ-менеджеров хотят, чтобы вместо них решения принимали роботы.

Если вы задавались вопросом, чем грозят регулярные избыточные переработки директоров, вот вам один из ключевых ответов. Топ-менеджеры буквально готовы сбросить с себя самую главную задачу, потому что они перезагружены и не способны её выполнять.
Именно это говорит исследование "How Data Overload Creates Decision Distress" от компании Oracle 2023 года. Было опрошено 14 тысяч принимающих решения на регулярной основе человек из 17 разных стран. И держите в голове, что в исследованиях мы обычно рассказываем о себе в более позитивном ключе, чем если бы говорили правду.

В исследовании есть много крайне любопытных цифр, например:
🧨86% жалуются на избыток информации, что сильно усложняет принятие решений в работе и личной жизни. 78% говорят, что информация их буквально бомбардирует со всех сторон. 70% заявляют о том, что они вообще перестали принимать решения из-за этого. Главная или одна из ключевых задач директоров, говорите?
🧨34% откладывают принятия решения до последнего, а ещё 29% - прибегают к "интуиции", тарологам и прочим шарлатанским техникам
🧨85% заявляют о негативном влиянии этой перегрузки на их качество жизни: тревожность, лишние переживания, потеря уверенности в себе, различные иррациональные и нелогичные поступки, паралич решений
🧨Из-за этой перегрузки в работе и информации 24% директоров признаются, что большая часть их решений - иррациональна
🧨Ситуация только ухудшается, причём очень быстро. За 3 года с 2020 по 2022 число ежедневных решений увеличилось в 10 раз для 74% директоров. Понятно, что это субъективная оценка, мы можем не замечать, как делаем первые 50 решений в день, но каждые следующие 10 нам даются сложней и сложней
🧨93% директоров уже изменили подход к принятию решений, вот только им это, очевидно, не помогает.

Oracle и всякие консультанты сразу понесли эту статистику под соусом: "Учитесь работать с информацией, вот вам наше ПО и курсы за сто триллионов долларов каждый, со скидкой дешевле". Вот только не сработает, ибо это борьба со следствием
Потому что первопричина - значительные переработки, уничтожающие любую производительность, возможность принимать рациональные решения и своевременно реагировать на изменения.

И это - не единственная статистика, которая это подтверждает. Будет ещё.

Самое время вспомнить Отто фон Бисмарка. Бывшему канцлеру Германского Рейха один горе-писатель присвоил такие слова: "Чиновники — это трутни, пишущие законы, по которым человеку не прожить. Почему у министров жалованье постоянно и независимо от того, хорошо или дурно живётся населению Пруссии? Вот если бы квота жалованья бюрократов колебалась вверх-вниз в зависимости от уровня жизни народа, тогда бы эти дураки меньше писали законов, а больше бы думали…"

Фраза любопытная, вот только ни в одном историческом документе такой фразы нет. Но есть полностью противоречащее этому высказывание в адрес Германа Вагнера 30 июня 1850 года: "Если мы будем иметь плохие законы, но хороших, ответственных чиновников, то у нас есть шанс все же управляться хорошо. Если же у нас будут плохие чиновники - нам не помогут и самые лучшие законы".

Это же утверждение выдающегося немецкого деятеля стоит переформулировать несколько иначе. Если компания будет иметь плохую организацию, но хороших, умных и исполнительных сотрудников, у неё есть шансы на успех. Но с плохими сотрудниками не поможет никакая организация.

И потому подбор подходящих сотрудников, в том числе в топ-менеджмент, это важнейшая функция собственника и генерального директора. И одна из важнейших задач в управлении, вообще.

Если вы возьмёте классические учебники по менеджменту, то в них вопросы руководства или лидерства чаще всего оказываются где-то во второй половине. Сперва уделяют место стратегии, планированию, организации и прочему.
Собственно, так я и планировал выстраивать свою книгу "Бережливое управление" изначально. К тому же, что я мог добавить по этой теме нового, кроме рассказов, кейсов и баек. Прошлой весной, когда я сформировал и начал публиковать идеи человекоцентричности с позиции бережливого управления людьми, очень быстро понял, что нашёл то, что можно назвать "game changer": принципиально может поменять управление в компаниях, причём очень быстро и по сравнению с остальными идеями - практически без инвестиций. Плюс, я нашёл для себя опыт Джека Уэлча в General Electric и Луиса Герстнера в IBM, которые подбором команды и предоставлением им прав и ответственности занимались одновременно.

Другой классический автор в области "управления изменениями" Джон Коттер ("Leading Change: Why Transformation Efforts Fail") и вовсе создание команды реформаторов ставит сразу после осознания важности перемен и до видения со стратегией. То есть, мы сперва подбираем команду, а затем уже с её учётом определяем, куда и как мы движемся.

И это очень логично, на самом деле. Хорошие изменения, прорывы и крутые кейсы в книжках по менеджменту рождаются именно на стыке грамотных людей и хороших целей. И с крутыми сотрудниками можно поначалу даже провалиться в воплощении планов, а потом выбраться. А вот с плохими сотрудниками даже самый выдающийся план реализовать практически нереально. Всё, как говорил Отто фон Бисмарк.

Впрочем, даже с очень квалифицированными и выдающимися, но перегруженными до предела сотрудниками в условиях избыточного стресса шансов на какие-то хорошие изменения тоже немного.

Про лояльность с точки зрения финансов. Очень всё просто.

Есть первая точка. "Текущие взаимоотношения". Клиент - компания, сотрудник - работодатель, заказчик - исполнитель.
И есть 2 других точки.
При изменении финансовых условий (цена, выгодность, прибыль, маржа, зарплата) в точке "Конец безусловной лояльности" один из участников сделки начнёт задумываться о том, чтобы сменить своего партнёра.
И по мере того, как предлагаемые условия для него будут улучшаться, он дойдёт до точки "Конец лояльности", когда он сменит своего контрагента без единого сомнения.
И в такой системе координат лояльность будет определяться тем, насколько текущие условия далеки от этих двух точек.

Представьте, у вас есть 2 работника. Первый оказывается в условиях такого типичного садистского менеджмента с дурным начальником, бредовой работой, микроменеджментом, дурацкими условиями труда и так далее. И пусть для него зарплата как раз на отсечке "Конец лояльности", то есть, человек готов уйти на ту же зарплату в любую компанию мгновенно. И чтобы его удержать, компании придётся повышать сотруднику зарплату.

А другой сотрудник при той же зарплате находится в условиях бережливого управления людьми. С внятным и эмпатичным руководителем, отличной организацией, позитивными и квалифицированными коллегами, хорошими условиями труда и так далее. Так исследования показывают, что для этого сотрудника "Конец лояльности" может превышать его текущую зарплату на 50%, 250% и даже 500% и более в зависимости от самых разных факторов, отраслей и нюансов. То есть, чтобы такого человека "выкупила" другая компания, ей нужно предложить рост зарплаты в 1.5 и более раз. В таком случае не только удержание сотрудника оказывается очень дёшево, так ещё и сам сотрудник при такой организации демонстрирует производительность выше, чем у первого.

С клиентами, партнёрами, супругами и прочими отношениями с лояльностью примерно та же логика.

Переработки всего за 3-4 недели приводят к падению производительности труда, росту числа ошибок, ухудшению качества решений. В долгосрочной перспективе - к болезням, выгоранию и ментальным расстройствам. Когда перерабатывают директора, это быстро приводит к проблемам. Просто потому, что умение мыслить стратегически - это не просто редкий навык, так он ещё и почти ни у кого не работает в режиме избыточного и постоянного стресса.

Привожу предварительный вариант схемы, как это всё взаимосвязано. Так же прикладываю доработанную схему про то, как распространение переработок на всю компанию влияет на неё и создаёт новые проблемы. Плюс, эта же схема в упрощённом варианте (мне сказали, что мои схемы очень сложные).

В итоге это будет статья, где все ключевые связи и большинство циклов объясню. А пока мне нужна обратная связь: что забыл или упустил.
Там же будут добавлены на единой схеме или описаны связи между тремя схемами (будет ещё одна, про изменения).

Сколько лет учусь на разных курсах в школе менеджмента "Стратоплан", столько лет слышу от одного из основателей Вячеслава Панкратова, что люди "без ресурса", с "разряженной батарейкой" или в перегруженном состоянии не способны полноценно осуществлять долгосрочное планирование и принимать стратегические решения.
Я каждый раз улыбаюсь с этой фразы, потому что я умею в сложный синтез-анализ даже в очень кризисном и сложном состоянии. Потому для меня долгосрочное планирование в сочетании с ёмким подробным финансовым моделированием - нормальное дело, даже в самых сложных условиях.

И хотя я обычно имею наглость спорить с любым сомнительным и кажущимся мне неверным тезисом, я ни разу себе не позволил эту фразу прокомментировать или поставить её под сомнение. Потому что весь мой жизненный опыт, карьера, решения и обучение вели меня к тому, что я занимался детальным экономическим анализом, поиском самых разных корреляций и сложным синтезом значительную часть своей карьеры. И очень часто это было в сложных условиях. Потому у меня это умение оценивать долгосрочные перспективы или заниматься стратегическим планированием буквально вшито в харды. Но это только мой уникальный опыт, а у абсолютного большинства людей и даже директоров его нет.

Потому у этого абсолютного большинства нет привычки, опыта и возможности думать о долгосрочной перспективе, когда они не в ресурсе. Потому-то в абсолютном большинстве компаний, где директора трудятся по 55-65 и более часов, и возникают такие значительные трудности с планированием и принятием долгосрочных решений хотя бы на несколько месяцев, а тем более - на год и более. Я готовлю вам подборку исследований о влиянии этой порочной практики на самих директоров в разных аспектах, там получаются такие цифры, который описываются фразой "гуманитарный кризис."

И потому в качестве старта для выхода из этого кризиса переработок таким компаниям неплохо бы заполучить себе в команду топ-менеджеров хотя бы одного человека, кто может заниматься такими долгосрочными решениями "по умолчанию" даже в самых сложных обстоятельствах. А затем - обязательно научиться его слушать и доверять. И то, и другое сложно. Но и то, и другое - жизненно необходимо, если компании не хотят бегать по кругу в ожидании своего окончательного падения.

Давайте сразу вспомним и про другой, более системный пример, когда рост гражданской активности приводит к ухудшению ситуации. Этот случай локальной оптимизации носит название "гуманитарная помощь", и она тоже в своих попытках справиться с симптомами очень часто усугубляет причины.

Например, в какой-то стране возникает сильный голод. И добровольцы начинают активно слать туда еду или хотя бы средства на неё. К этому активно подключаются различные социальные паразиты. Одни часть средств воруют, а товары - продают. Другие паразиты и вовсе ограничивают своё участие наклейками на собранную помощь. Но в итоге продукты доходят до пострадавших. Доходят и часто сильно бьют по местным производителям. Зачем покупать что-то, если каждый день несколько месяцев еду просто так бесплатно раздают. Местные производители теряют выручку и банкротятся.

А потом поток гуманитарной помощи заканчивается. Но объём производимых в стране продуктов питания уже сократился. Следом - выросли и цены. А с новым неурожаем - снова голод. И новые контейнеры с продовольствием собираются в одних странах для того, чтобы убить ещё больше производителей и усугубить проблему ещё сильней.

Месяц назад, 15 декабря, в Керченском проливе произошла экологическая катастрофа. Очередные миши переделкины залили нефтепродуктами два речных танкера и отправили их в море. И оба танкера с небольшим были повреждены, а 8 тысяч тонн нефтепродуктов оказались в море. Ситуация осложнилась тем, что на борту был топочный мазут, который плотнее обычного, потому не всплывает на поверхность, а погружается на дно. Из-за этого его практически невозможно (читайте: слишком дорого) убирать из воды, а сбор происходит в прибрежной зоне, когда топливо оказывается на пляжах.

На пляжи приехали тысячи волонтёров с благой целью спасения животных и экологию от загрязнения. Вот только следом началась целая серия локальных оптимизаций. Многие местные отели и гостиницы резко подняли цены, словно не они первыми должны быть заинтересованы в очистке пляжей от мазута. Многие аборигены так же подняли цены на свои услуги и товары, словно не им следующим летом уже придётся голодать без туристов, если проблема нефтепродуктов останется.
Так ещё и чиновники "отожгли". Сперва они на эвакуацию уже отмытых от мазута птиц они отправили находящуюся вне кондиций для эксплуатации машину. Из-за этого она сломалась, и часть птиц погибла просто по пути к центрам реабилитации. А затем чиновники решили, что содержать отмытых птиц в этих пунктах ухода за животными 2 месяца - слишком долго и дорого для бюжета, потому выпускали (и, похоже, всё ещё выпускают) на 6-й день. Вот только при очистке от мазута у пострадавших животных смывается и естественный жир, на восстановление которого и нужны эти 60 дней. Без него смертность у спасённых, но выпущенных на свободу раньше времени птиц оказывается на уровне 90% или даже выше. Так что труд тысяч добровольцев оказался не только практически безрезультатным, но и вредным для них самих же: многие надышались парами нефтепродуктов и получили отравление. Говорят даже о погибших по этой причине.

Но это ещё не вся локальная оптимизация, о которой стоит говорить. Пока в стороне осталась самое крупное её проявление. Оно называется "борьба с последствиями вместо первопричины". Чем чаще она происходит, тем реже и меньше у всех участников устранять то, что спровоцировало проблему. Чем лучше волонтёры чистят берег, тем меньше нужно привлекать техники МЧС. Чем больше человек включается в работу добровольцами, тем ниже спрос с чиновников и выше их бездействие. И тем больше наглости в их поведении, что отчётливо демонстрируется уже серией "выступлений". Чем быстрее устраняются последствия, тем больше шансов на повторение ситуации в дальнейшем.

Возникает парадоксальная ситуация, когда рост активности гражданского общества приводит к ухудшению положения этого самого гражданского общества.