Publications du canal Qetzal ad libitum, ad infinitum

Я уже делился описаниями части наших продуктовых процессов: еженедельное письмо, продуктовый питч, документы What/Why/Outcome, контрольные встречи.

Сегодня поделюсь последней частью, про которую хочу пока рассказать. Про то, как это это всё работает вместе и почему оно работает именно так.

☞ Продуктовые встречи и процессы в Ecwid (2024)

VI. Заключение
Компаниям разных размеров и разного уровня взросления нужны разные подходны к информированию о своих новостях и контроле своих команд. "Уровень развития" тут не в смысле "хуже или лучше", а в смысле — "размер" процесса должен соответствовать размеру компании и команды.

И вот как только внутри компании возникают команды, возникает и необходимость рассказывать "а как у команд дела и здоровье". А как только у компании возникают внешние обязательства (будь это инвесторы или совет директоров) — возникает необходимость рассказывать "а как у нас дела и здоровье".

Без пригляда это может превратиться в отдельную штуку, которую надо делать, но в которой никто не видит большой пользы. "Раз в квартал мы всё бросаем и делаем слайды для совета директоров". Да, в этом тоже есть своя польза, но это отдельная задача про которую вспоминают, когда "уже пора". В итоге все отвлекаются, возникают проблемы вида "ой, а тут мы не знаем как подсчитать" или там "почему-то метрика показывает совсем другое" и т.д.

Гораздно более лучшим подходом является комбинированный "снизу вверх" и "сверху вниз" подход. Когда с одной стороны информация, которую показывают "наверх" (будь это комитет менеджеров, совет директоров или кто-угодно ещё) повторяет информацию, которую собирают ежемесячно (или даже еженедельно) продакт-менеджеры. Но и информация и данные, которые собирают продакт-менеджеры, основаны на том, что желают видеть "наверху".

Контрольные "check-in" встречи и слайды это подход к реализации именно этого принципа. Думаю, c небольшими изменениями его можно использовать не только продакт-менеджерами, а и с почти любым направлением.

V. Дополнение
Мы стараемся проводить такие встречи в конце месяца, но до всех остальных ежемесячных и ежеквартальных встреч с другими отделами, c другими менеджментами т.д. То есть перед ними уже есть все данные и апдейты — это сильно упрощает жизнь.

Каждые три месяца "контрольную встречу" рекомендуется делать "большой контрольной встречей" и больше фокусироваться на результатах квартала и целях на следующий. А каждые двенадцать месяцев — "гранд контрольная встреча".

Переиспользование данных и апдейтов это ключевая мысль этого процесса. Поэтому я ещё раз отдельно подчеркну, что следует следить за тем, чтобы использовался всегда один и тот же темплейт без изменений. Темплейт можно и нужно улучшать — но сразу для всех. Это позволяет не только легче обновлять его каждый месяц, но и весьма просто собирать результаты каждого сквода в обобщающий документ "результаты продукта за месяц".

В идеале одинаковые темплейты должны использоваться везде и данные с апдейтами легко текут снизу вверх. Ведь гораздо проще (буквально скопировать и вставить)собрать апдейты с команд, отобрать самое важное и в том же самом темплейте показать дальше.

— Проблемы и риски (опционально)
Какие проблемы и риски у нас есть. Если на предыдущих слайдах у нас были проекты в статусе "серьезные риски" — их надо упомянуть тут.

— Решения, которые нужно сделать (опционально)
Какие решения требуют вовлечения или одобрения от стейкхолдеров? Про какие решения всем нужно знать? Какие решения не получается принять и с ними нужна помощь?

— Открытый микрофон (опционально)
Любая информация, которой команда хочет поделиться, но она не подошла на предыдущие слайды.

— Нужные действия (опционально)
В процессе дискуссии появляются задачи ко всем участникам встречи — что-то надо сделать, что-то поправить, на что-то посмотреть повнимательнее. Действия добавляются в процессе звонка или сразу после на этот слайд. В конце встречи команда ревьювает старые действия (сделано/нет/что осталось) и новые.

— Архив
Слайды предыдущих месяцев добавляются сюда.

IV. Описание темплейта документа
Давайте посмотрим на каждый слайд шаблона и его цель повнимательнее. (слайды на английском)

— Обложка
Имя сквода, дата обновления и по возможности — имена или фотографии команды. Кто сделал те штуки, про которые мы рассказываем дальше.

— Миссия, виденье и стратегия
Здесь у нас краткое в пару предложений описание цели существования команды. Ссылки на документ с виденьем, стратегием и дэшбордом с основными метриками.

— Метрики команды, месячные и квартальные
Самые главные метрики команды. Как правило именно по ним поставлены цели. Команда показывает значение метрики за прошлые периоды, за текущий, динамику изменения, цель на год и каков наш прогноз по достижению цели. В комментариях добавляется информация о дате получении метрик, ссылки на репорты откуда их взяли и любая дополнительная информация. Важно не только показать метрики, но и написать как и когда их собрали — это избавляет от множества проблем.

— Дополнительные метрики команды (опционально)
Любые дополнительные метрики, которыми команда хочет поделиться или похвалиться.

— Что мы выпустили, планы и над чем работаем прямо сейчас.
Список задач, проектов и фокусов, которыми занимается команда. Это не обязательно прям "фича", это именно фокус. Каждая задача ссылается на What/Why/Outcome документ с дополнительными деталями.

Проекты помечены особым образом. У них есть статус оценка риска: ✅ – запущено, ❌ – решили не делать, 🟢 – всё по плану, 🟡 – есть риски, 🔴 – очень серьезные риски, скорее всего не сделаем вовремя. Также примерный прогноз выпуска с точностью до месяца. Самые важные вещи отмечены жирным — важное, это когда вот именно штуку мы хотим сделать точно. И мы готовы жертвовать другими проектами ради этого, если нужно будет выбирать.

Если проект мы не успели сделать в квартале — он переходит на следующий (если мы все же хотим его сделать). В этом случае он должен быть явно помечен ("перенесли с квартала X").

Задачи и фокусы на следующие кварталы должны восприниматься как предварительный план, а не жёсткое обещание.

— Детали о самом важном изменении (опционально)
Если у команды есть самое важный ключевый проект (как правило они могут занимать больше одного квартала), то тут про него можно рассказать отдельно: как дела, как прогресс, что идёт хорошо, а что не очень.

— Что мы сделали и выпустили
Список вещей, которые команда выпустила или сделана за месяц. Описание в несколько предложений (суть и ценность) и ссылка на What/Why/Outcome документ. У нас принято писать только про вещи, которые стали доступны хоть каким-то живым пользователям (не обязательно всем).

— Дополнительная информация о выпущенных штуках (опционально)
Любая информация о выпущенных штуках, на усмотрение команды: видео с демонстрацией, дополнительные скриншоты, первые результаты и так далее.

— Баги/качество/SLA
Данные и метрики, которые описывают качество продукта. Например SLA, решённые и найденные баги и так далее. Эта штука должна балансировать фокус на "выпущенных штуках" и понуждать думать о качестве. Конкретные вещи специфичны для каждого продукта и компании, поэтому дать готовую структуру тут нельзя.

— Новые штуки в планах (опционально)
Если в планах появились новые вещи — показываем их тут со ссылкой на их What/Why/Outcome описание.

III. Check-in встреча и check-in документ
Процесс основан на двух элементах: сheck-in встреча и check-in документ.

→ Темплейт check-in документа (реальный темплейт из которого я убрал специфичные для нас вещи)

— В конце каждого месяца есть назначенная check-in встреча (звонок) у каждой команды.
— К концу каждого месяца продакт-менеджер c командой работает над обновлением своего документа. Каждый раз это один и тот же документ (его ссылка не меняется, это даёт всем предсказуемость — "обновления всегда тут"). Обновление этого документа происходит в конце месяца, но перед тем как происходят разные другие встречи и события, которые требуют апдейтов. Это даёт возможность подготовить информацию один раз и переиспользовать много.
— Продакт-менеджер дублирует слайды прошлого месяца. Старые уносит в конец документа и скрывает. Новые — обновляет. Так как это обновление существующих слайдов — это делать всегда проще и быстрее, чем создавать что-то с нуля.
— Дизайн документа менять нельзя, только контент (ну и размер текста в некоторый редких исключений). Это упрощает его создание, переиспользование и чтение (когда вам надо посмотреть 20 таких документов).
— Готовый документ посылается участникам встречи и опционально всей продуктовой команде (рекомендуемый вариант) за день-два до самого звонка. У всех есть время его внимательно почитать и задать вопросы в комментариях. Мы ожидаем, что большинство вопросов и обсуждений будут в комментариях до звонка.
— На звонок приглашены все важные интересанты. Например это могут быть продакт-лид, инженерный лид и дизайн-лид команды и руководитель продукта. Опционально члены команды. В зависимости от команды и направления могут быть ещё кто-то. Но к добавлению новых людей к звонку надо подходить осторожно, чтобы сохранить атмосферу в которой всё ещё комфортно говорить о проблемах, недостатках и некомфортных вещах. Также именно поэтому не рекомендуется записывать звонок.
— Звонок занимает 30 минут. Достаточно неформальный — два костюма из 5 (👔👔⬜️⬜️⬜️). Читать слайды запрещено. Слайды быстро "прокликиваются". Если у кого-то есть комментарий или вопрос — тогда останавливаемся и обсуждаем.

II. Решение и его фундаментальные принципы
Решение, на мой взгляд, тут такое: вовлекаться сильно и глубоко, но не часто. В процессе вовлечения генерировать артефакты с информацией, которые имеют высокий уровень переиспользования. А для этого используется check-in встреча и check-in слайды.

Проблема любого процесса, что он имеет свойство занимать весь доступный ему объем (как газ). Добавить процесс или дополнительную работу — просто. Ценность процесса заметна, а недостатки — нет. И в большинстве компаний есть социальные табу на обсуждения нужности новых процессов (особенно если их вносит менеджер) — это не одобряется. В результате процессы и "дополнительная обслуживающая работа" плодятся и занимают всё свободное время.

Одно из решений это подход "хочешь добавить процесс/встречу — убери процесс/встречу". Другой — перед описанием процесса, явно сформулировать его цели и основополагающие принципы (что мы хотим, что мы не хотим).

Что мы хотим:
— Мы хотим убрать необходимость частого вовлечения в жизнь команды и дать ей бóльшую автономность. При этом мы 1) хотим понимать "здоровье" команды(все хорошо? мы на пути к достижению целей или нет?), 2) хотим знать о проблемах и помехах как можно раньше 3) хотим принимать важные решения быстро, чтобы разблокировать команду, если она заблокирована 4) и хотим иметь общий контекст и понимание целей("общие модели мира") — как в компании так и в команде, чтобы команда и компания могла принимать правильные решения сами.

— Мы хотим спрашивать продакт-менеджера и команду о вещах и данных, которые они и так должны знать. И мы хотим, чтобы продакт-менеджер регулярно про эти вещи думал, а на эти метрики смотрел. Мы верим, что это вещи и метрики повышают качество решений команды.

— Мы хотим, чтобы сбор нужных данных, метрик и новостей должно быть легким для продакт-менеджера и команды. Если это пока не легко — должна быть возможность сделать это сильно легче. Процесс должен побуждать сделать этот сбор лёгким.

— Мы хотим, чтобы итогом процесса был артефакт о продуктовых делах команды с очень высоким уровнем переиспользования для всех: от маркетинга и отдела продаж — до менеджмента и PR. Создаем один раз → используем много где. И мы хотим, чтобы этот артефакт был понятен сам по себе, без дополнительных объяснений.

Что мы не хотим:
— Не хотим спрашивать про одни и те же вещи дважды (например в разных форматах и дизайне).

— Не хотим спрашивать вещи в неожиданное время и непредсказуемо. Продакт-менеджер и команда всегда знают, когда от них ожидают новой порции информации и готовятся заранее.

— Не хотим спрашивать новости и данные, которые нам не нужны и которые не будет использовать для принятия решения или проверки "здоровья" команды. Не спрашиваем вещи "на всякий случай, вдруг в будущем будут нужны". Не спрашиваем вещи и данные, цель которых просто продемонстрировать, что команда/продакт-менеджер их имеют.

— Не хотим, чтобы продакт-менеджер думал о дизайне слайдов и о том, как оформить свои мысли.

— Не хотим, чтобы встречи превращались в чтение слайдов, которые и так все могут прочитать. Это очень скучно.

Один из важных артефактов наших продуктовых процессов — check-in meetings или "контрольная встреча".

Давайте поговорим про неё поподробнее, а я покажу как это у нас выглядит.

I. Предпосылки
Если ваша продуктовая команда стала больше пары-тройки человек, то у вас появляются две цели, которые противоречат друг другу.

— С одной стороны, вы хотите бóльшей автономности ваших команд. Чтобы решения принимались сами, а у вас была возможность расширять количество команд.
— С другой стороны, вы хотите, чтобы решения были правильные. То есть совпадали с целями продукта. Чтобы была синхронизация, а не разброд. Чтобы о проблемах вы узнали как можно раньше и ничего не тормозило.

Первая задача требует от вас вовлекаться в ежедневные дела команды меньше. Вторая задача требует вовлекаться больше.

Перекос в ту или иную сторону несёт свои специфичные проблемы. Вы или ограничиваете маштабирование команд, замыкая решения на себя — то есть общая скорость ограничена вашей скоростью и *ёмкостью*, что может работать, но до определенного предела.
Или же у вас теряется управление — все идут в разные стороны, нет фокуса, а о проблемах вы узнаете слишком поздно (когда они уже случились, а не когда появились первые симптомы).

Ситуация становится ещё сложнее, когда в нашей картине мира появляются интересанты из руководителей и других частей компании. Им хочется знать, что происходит в продуктовой команде: а что мы выпустили, а почему, а какой роадмап, а на год, а вот мы выпустили — а какой импакт и так далее и так далее. Этот интерес понятен и справедлив — результаты их работы зависит от продукта, они хотят знать и влиять на продуктовые планы. Но без управления и направления этих запросов — продакт-менеджеры могут быть погребены под этой "бесполезной работой" — готовить слайды, таблички, упаковывать и переупаковывать мысли и идеи снова и снова для сторонних читателей.

Рано или поздно каждая компания вырастает и принимает решение это как-то улучшить. Но решения могут быть разными.

Существует такое убеждение, что чем выше мы на лестнице развития, тем больше у нас развита осознанность. Умение отследить каждое свое действие, мысль. Интроспекция своих процессов, саморефлексия. Осознанность подаётся как Святой Грааль, который каждый уважающий себя человек должен искать.

И это полезный инструмент в большинстве случаев. Но как всегда бывает есть нюанс, который прекрасно описывается цитатой математика и философа Alfred North Whitehead:

> It is a profoundly erroneous truism, repeated by all copybooks and by eminent people when they are making speeches, that we should cultivate the habit of thinking of what we are doing. The precise opposite is the case. Civilization advances by extending the number of important operations which we can perform without thinking about them.

Уайтхед утверждает, что развитие цивилизации зависит от уровня абстракций, которыми цивилизация оперирует. Чем глубже абстракции, чем больше сложных систем, которыми мы можем оперировать как единым целым — тем большего может эта цивилизация достичь.

Пример этого мы видим, например, в развитии компьютеров и интернета. Мы открываем пост в Телеграме и не задумываемся, какая пирамида систем уходит вниз, чтобы это произошло — вплоть до уровня, где электрические сигналы туда-сюда бегают.

Конечно в этом есть и минусы. Системы-абстракции используются как есть, поэтому они неоптимальны и нет мотивации что-то кардинально в них улучшать. Изначальные неоптимальности и привычки остаются с нами на долгое время — "так сложилось".

Советы компаниям/стартапам тоже говорят о том, что вот надо "переосмыслить всё", "думать от основ (first principles)" и т.д. И это безусловно верно. Но мало кто говорит о том, какие вещи должны не быть переосмыслены, должны быть взяты как есть: будь это процессы, подходы к управлению или инженерные вещи. Не тратить время на обдумывание действий в одних областях, чтобы его было больше в других.

Поэтому полезно не только переосмысливать и пересобирать вещи, но и решать какие вещи мы переосмысливаем и отслеживаем сильно реже — будь это наши привычки, дефолты, паттерны, подходы, процессы и прочее. Вещи, которые делаются без размышлений, сложные системы, которыми мы оперируем как отдельным простым предметом.

(начало)

Две главные идеи:
1. Когда хороший руководитель смотрит на число, то он/она всегда задаёт вопрос:
— Всё хорошо? Должны ли мы продолжать делать то, что мы делаем и побольше? — Всё плохо? Должны ли мы как-то изменить наш курс?

2. Факт или число сами по себе не значат ничего. А иногда могут даже повредить: они создают фальшивое ощущение понимания ситуации.

Поэтому нельзя просто показывать число или факт. Надо всегда объяснять значение и инсайт, который стоит за ним. Добавлять дополнительные числа и факты, которые поддерживают этот инсайт.

Шесть базовых приёмов для этого.

I. Никогда не иметь только абсолютные значение или только проценты. В большинстве случаев вам надо показать и то и то.

Использование только чего-то одного это классический приём для "массажа данных", поэтому всегда вызывает повышенный интерес ("тут пытаются закопать тело"). Особенно если это проценты от процентов ("рейт уменьшения нашего процента оттока уменьшился на 10%").

Примеры:
а) Презентовано: использование фичи выросло на 30%. Ура!
Реальность: 100 пользователей из 10,000 использовало фичу, а стало 130.
б) Презентовано: спустя полгода 800 платных пользователей использует эту штуку. Ура!
Реальность: штука доступна 150,000 платным пользователям, её использует 0.5%.

II. Всегда сравнивать с целым или с большой картиной.

Плохо: наш объём оплат через СБП превысил 100млн.₽.
Хорошо: наш объём оплат через A СБП превысил 100млн.₽, это 10% от всех оплат.

III. Cравнивать с историчными данными.

Плохо: наш объём оплат через СБП превысил 100млн.₽.
Хорошо: наш объём оплат через A СБП превысил 100млн.₽, в прошлом месяце было 70млн. — рост на 43%.

IV. Сравнивать с похожими элементами.

Плохо: наш объём оплат через СБП превысил 100млн.₽.
Хорошо: наш объём оплат через A СБП превысил 100млн.₽, а вот оплаты через карточки — 150млн.₽ Оба метода примерно одинаково популярны.

V. Сравнивать с целью.

Плохо: наш объём оплат через СБП превысил 100млн.₽.
Хорошо: наш объём оплат через A СБП превысил 100млн.₽. Это 125% от нашей цели на год в 80млн.

VI. Когда и как считались данные.
Это опциональная, но полезная привычка. Рядом с расчитанными данными полезно указать когда они были расчитаны и как, указать ссылку на отчёты, репорты откуда они были взяты.

Cоединять разные факты, разрезать текущие числа.
Самая сложная и неконкретная штука из всех, так как к ней нет готовой инструкции. Поэтому без номера.

Если посмотреть на все связанные числа и факты целиком, даже слабосвязанные, то это может привести к неожиданным инсайтам.

Если нарезать текущие данные по разным признакам (по времени, по стране, по браузеру и т.д. и т.п.), то это тоже может привести к неожиданным инсайтам.

Это, разумеется, не полный список. У вас, в вашей специфике и индустрии будут свои особенности. Но посыл и цель показа данных, главный вопрос — вряд ли будет другим:
— Всё хорошо или нет? Должны ли мы продолжать делать то, что мы делаем или надо что-то поменять?