Qetzal ad libitum, ad infinitum Telegram Posts

Бывает, что продакт-менеджер сталкивается с проблемой долгих неприятных сложных задач. Написать стратегию, сделать какую-то презентацию, подготовить большую спецификацию.

Случается, что человек начинает подсознательно "жевать" задачу. Долго ходить вокруг её, полировать детали, надолго застревать. А в итоге поздно принести что-то совсем не то.

Причины могут разные — прокрастинация, элементы выгорания к этой задаче, желание все сделать самому без помощи("если я попрошу о помощи — я негодный и провалился"), желание сделать идеально и т.д.и т.п. Причины не так важны, как интересны приёмы обхода этого блока.

Есть приём, который позволяет этого избежать. Как и любой приём он не универсален. Это чуть в меньшей степени инструкция, но чуть в большей — коан. Штука — следование которой, побуждает задуматься и посмотреть на ситуацию новым взглядом.

Приём называется "успеть за три дня".

Вот у вас есть долгая неприятная сложная задача. Я утверждаю, что вы можете сделать первую версию этой задачи ровно за полных три дня.

Цикл выглядит так:
— 0 день: просто думаете в фоне о задаче и вводных, смотрите и читаете все связанные уже существующие артефакты. Возможно записываете отдельные интересные мысли, но это не является целью.
— 1 день: размышляете о задаче, продолжаете смотреть и читать существующие артефакты по задаче. Но теперь уже думаете и о решении. Ваша цель к концу дня — очертить и описать контур результата(outline), чем точнее — тем лучше. Не сделать сам результат, а только проработать структуру, но сделать это хорошо в рамках одного дня Начиная от фундаментальных принципов решения, до декомпозиции до конкретных элементов, которые вы хотите видеть в решении.
— 2 день: наполняете готовую структуру "мясом" и деталями в той детализации, в которой вы успеваете это сделать за один день. Сложные вопросы, на которые вы не знаете ответы, вещи требущие больше времени вы помечаете отдельно плейхсолдерами. Например: "[тут будет больше информации об этом поведении]" или "[мы не знаем как люди сейчас пользуются этой штукой — надо выяснить]". Рекомендуется наполнять мясом все элементы структуры одновременно и пропорционально. К концу дня у вас есть структура решения и детали, которые вы успели описать и решить за день. В зависимости от сложности задачи вы успеете описать все в глубоких деталях или нет — это нормально.
— 3 день: утром на свежую голову смотрите и редактируете этот текст. Важное правило третьего дня: можно и нужно редактировать/улучшать существующий текст, можно и нужно добавлять новые "плейсхолдеры" и вопросы — но не начинайте писать совсем новые детали или уходить сильно глубже в детали какой-то штуки. Этот день для редактирования существующего текста с существующей детализацией, а не для создания совсем нового.

И после обеда ближе к вечеру у вас уже есть промежуточный драфт, который можно кому-то показать или же делать следующий шаг (о чем дальше).

Полученный результат трёх дней можно показать, чтобы получать начальный отзыв. Я рекомендую заранее сообщить стейкхолдерам, что это прям быстрый концептуальный драфт для синхронизации ожиданий. Ваша задача — убедиться, что вы выбрали правильное направление. Если да — отлично! Если нет — вы потеряли только 3 дня. Если да, но не совсем — берете корректировки и советы как отдельные вопросы и плейсхолдеры в документ.

А потом происходит магия фрактала. Вы берёте один любой "плейсхолдер" (или несколько или прям все — тут уж зависит от ситуацию) (штуку, детализацию которой вы отложили или открытый вопрос или же проблему в документе) и работаете с ними по тому же правилу трех дней: обдумывание и структура → детали → редактирование. В процессе у вас создадутся новые, более мелкие плейсхолдеры и тд.

Повторять цикл до готовности.

Каждый продакт-менеджер сталкивается с проблемой приоритизации. Надо выбрать над чем самым важным работать. Соблюсти баланс между большими новыми штуками и необходимыми улучшениями.

Часто человека начинает бросать из стороны в сторону. Или ситуация "лебеди-раки-щуки", когда пытаемся улучшить понемногу всё (но нигде не выигрываем). Или же, что ещё хуже, происходит заcтревание в локальном максимуме продукта, небольшие оптимизации уже существующих вещей, не приводящие к кардинальным улучшениям.

Есть приём, который позволяет этого избежать. Как и любой приём — он не универсален. Это чуть в меньшей степени инструкция, но чуть в большей — коан. Штука — следование которой, побуждает задуматься и посмотреть на ситуацию новым взглядом.

Приём называется "а теперь к вечерним новостям".
Вот у вас есть роадмап — набор инициатив и проектов. Нужно сделать так, чтобы вы могли:
— Каждый квартал рассказать CEO о 3 классных вещах, которые вы выпустили и ему/ей это было важно и интересно
— Каждый год рассказать прессе(публике, индустрии) о 3 классных вещах, которые вы выпустили и ей это было важно и интересно

(Число три тут, как и временные рамки — условность. Зависят от размера команды. Можно и "2 вещи для CEO каждый месяц" и т.д. и т.п.)

Этот подход заставляет переформатировать восприятие выпускаемых штук. Происходит следующее:
— Инциативы начинают формулироваться не кондовыми инженерно-продуктовыми словами на фичьем языке, а в мире пользователя, так чтобы было интересно. На языке как-станет-лучше-в-реальном-мире.
— Инициативы становятся более влиятельными (impactful). Такой подход заставляет выбирать самые важные для компании и её целей вещи(самые болящие вещи). А небольшие штуки упаковывать все вместе в общие проекты, где они вместе будет иметь больший эффект.

В итоге такие вещи выдергивают продукты из "локальных максимумов", заставляют продуктовую команду думать более глобально(влияние) и креативно (нет заранее влюбленности в конкретные фичи, в рамках большого нарратива появляется свобода выбора того, что делать), ну и помогают объяснять и продвигать выпущенные штуки.

Люди недооценивают насколько неудобства мира вокруг вызваны действиями очень небольшого количества злонамеренных людей.

Заборчики, замки, проверки, вахтёры, капчи и рейт-лимиты — всё это результат действий конкретных людей, которые пытались обойти правила.

В любой системе существуют "щели" и лазейки в правилах и условностях. Если человек принимает решение эти лазейки эксплуатировать, то он может нанести ассиметрично большой урон системе. Она просто не готова к этому.

Буквально один человек, который решил точечно слать спам через ваш сервис, приводёт к тому, что у всех обычных пользователей сервиса появятся скрытые ограничения. С которыми люди, которые просто делают что-то необычное, будут сталкиваться (и страдать).

Сфокусированность злодеев на обход защит("спор меча и щита") такая, что надо или "закручивать гайки" очень сильно или же иметь отдельную выделенную команду на противодействие этому.

Так или иначе у нас возникает сильная ассиметрия — небольшое количество нарушителей, приводит к большому кумулятивному ущербу. Система с высоким уровнем внутреннего доверия переходит к низкому, что ударяет по её эффективности.

Например в исследовании "The sociobiology of sociopathy: An integrated evolutionary model" говорится:

> Sociopaths, who comprise only 3-4% of the male population and less than 1% of the female population...are thought to account for over 50% of all crimes in the U.S.

Чтобы это обойти система должна иметь процесс и привычки систематического "наказывания" нарушителей(включая исходный недопуск их в систему). Включая "наказывание" тех, кто видит нарушение, но не "наказывает" нарушителей сам. Если этого нет — то кажется, что со временем всегда будет деградация до системы с низким уровнем доверия и большим количеством запретов и (само)ограничений.

У меня есть очиститель/увлажнитель воздуха, которым можно управлять с телефона. В отличие от товаров, где удаленный доступ добавляют по причине "а прикольно!" (зачем чайнику wi-fi?) — это полезно. Можно например, не вставая с постели, включить тихий режим сна. Другая удобная штука — пуш-нотификации о том, что пора долить воды.

И вот приходит мне пуш-нотификация об этом. Я сразу иду и вытаскиваю из очистителя бак, чтобы туда налить воды. Сразу же мне прилетает другое уведомление — "я разобран и не готов к использованию".

Это хороший пример того, как делаются штуки, которые не учитывают контекст ситуации. Сообщение о проблеме "разобранный прибор" — полезное. Сообщение о проблеме разобранного прибора сразу после того как мне настоятельно предложили его разобрать — не имеет смысла.

Пользователь не взаимодействует с продуктом только в конкретном моменте. Он далает это в контексте (предыдущие действия, будущие действия, цели, состояния, эмоции, etc). Не учитывя эти вещи, делая шутки механически "для конкретного момента в вакууме", будет получаться посредственный неудобный продукт.

Как например сайт авиакомпании, которая требует для логина верификации через СМС и постоянно разлогинивает, не давая сохранить в оффлайн данные о своих рейсах. И когда у тебя возникает форс-мажор в другой стране с международным роумингом и ужасным аэропортным вайваем — ты вспоминаешь тех продакт-менеджеров добрыми словами.
Как например приложение Visa Airport Companion, которое для регистрации требует пройти десяток шагов с валидацией почты, телефона, карты и предоставлением кучи данных о себе. Подавляющее число пользователей этого приложения скачивают его и проходят регистрацию на очереди в лаунж аэропорта, в чужой стране, возможно сильно уставшие. А чтобы попасть в лаунж по их банковской карте — надо пройти квест с регистрацией на 15 минут (и да, если переключится из приложения куда-то еще, то оно может выгрузится и весь прогресс регистрации будет потерян).
Это реклама и сторисы на весь экран, когда ты открываешь приложение, чтобы вызвать такси прямо сейчас(зато какой рост метрик!). "Имя им — легион."

Пользователь всегда существует в контексте. И поведение отличного продукта обязано этот контекст учитывать.

Мне задали вопрос:

> Какие есть секреты по постепенному развороту большой организации от денежных метрик (условного GMV) к продуктовым? Какие трюки хорошо сработали в твоем опыте? Если вообще была такая проблема в эквиде

В ответе есть две части: про метрики и про разворот большой компании.

1) Метрики это проекция реального мира на числа. Они дают управляемость и позволяют работать с этой моделью мира. Но как и любая модель — не описывают мир во всех его деталях, могут ошибаться.

Как и у гипотез — ошибки модели сводятся к двум общим типам:
— Ложноотрицательные: в реальном мире что-то произошло, но метрики этого не показали.
— Ложноположительные: метрики что-то показали и объяснили, мы пришли к какому-то заключению, но в реальном мире этого нет или же причина изменений метрик — другая.

Правильная модель стремится к минимизации этих ошибок. Чтобы метрика была достаточно чувствительна, чтобы реагировать на наши действия (и желательно только на них, исключая внешние воздействия), но при этом модель была достаточно точна, чтобы мы по ней могли делать достоверные заключения о реальном мире и законах его изменения. Последний момент важен — необходимо не только описать мир, но и понимать причинность событий, возможность предсказывать реакцию на наши действия с бóльшей точностью.

Поэтому разделение метрик на "денежные" и "продуктовые" — непродуктивно. Вам вот надо идти от "денежных" к "продуктовым". В это же время похожая компания думает о важности перехода от "продуктовых" метрик к "денежным", ближе к бизнесу и клиентам. (а потом мы все слушаем доклады на конференциях об этих замечательных трансформациях)

Вместо этого нужно обсуждать — какие метрики должны быть, чтобы минимизировать ошибки двух типов при движении к нужной нам цели. Чтобы метрики были достаточно чувствительны, чтобы реагировать именно на наши действия ("горячо/холодно") и в то же время их изменения описывали мир, а вы могли лучше понять по ним реальный мир и его движущие силы.

2) Я не эксперт по развороту больших компаний, но мнение и опыт взаимодействия с ними имею. Главная мысль такая — поймите настоящие цели и приоритеты большой компании и её ключевых людей. Адаптируйте ваше предлагаемое изменение, чтобы оно помогало эти настоящие цели достичь. Или более простыми словами — плывите по главному сильному течению, а не против.

Проблема тут в том, что настоящие цели и декларируемые цели могут(и будут) отличаться. На словах одно, но на деле важным считается другое. И главный секрет в том, чтобы понять, что же на самом деле компании нужно (а она себе в этом явно может и не признаваться) и делать вещи, которые этому помогают.

Да, можно (и иногда нужно) идти против течения. Это требует умения и накопленной репутации. Но если у вас уже есть и умение и репутация — мой совет для ваc прозвучит как что-то очень базовое(и наивное) и точно не нужен.

Хороший продакт-менеджер должен уметь принимать решения и действовать в условиях нехватки информации. А прекрасный продакт-менеджер должен ещё обладать определенным двоемыслием — умением одновременно держать в голове две противоречащие друг другу идеи. Продакт-менеджер должен одновременно и любить свой продукт и считать его замечательным, но одновременно считать его плохим и недостойным мира.

Про это хорошо сказал Честертон в «Ортодоксии»:

> Но для веры и мятежа нужно не вяло принимать мир — «на худой конец сойдет», а ненавидеть всем сердцем и всем сердцем любить. Нам не нужно, чтобы радость и гнев смешивались в унылом довольстве, — мы хотим яростной радости и яростного гнева. Мир должен быть для нас замком людоеда, который мы обязаны взять, и собственным коттеджем, куда мы можем вернуться под вечер.

> Без сомнения, обычный человек способен примириться с миром, но этого мало. Способен ли он ненавидеть мир так сильно, чтобы его изменить, и любить так сильно, чтобы счесть достойным перемены? Способен ли узнать, как здесь плохо, и не впасть в отчаяние? Способен ли он, словом, быть не только оптимистом и не только пессимистом, но одержимым оптимистом и одержимым пессимистом? Я утверждаю, что разумный оптимист тут провалится, неразумный — восторжествует.

Если к продукту нет ни любви ни ненависти, то возникает безразличие. Безразличие к настоящему, безразличие к возможному будущему успеху или неуспеху. Продакт-менеджер по прежнему может делать правильные вещи "на навыке", но так можно сделать только что-то среднее и обычное. Чтобы сделать скачок от "ок" к "круто" — продукт надо любить.

От любви он идёт дальше, копает глубже, вкладывает себя. Соглашается испытывать боль. Забота и вера в продукт — питательная среда для роста чего-то великого.

Но если у продакт-менеджера есть только любовь, то этого недостаточно. Если цветок перелить водой — он погибнет точно также, как и от недолива. Нужно уметь чётко видеть недостатки продукта и ненавидеть их всей душой. Хотеть устранить. Ведь именно безусловная слепая любовь приводит к отторжению любого негативного мнения и фидбэка. К закукливанию и медленному замерзанию в пузыре воображаемого тепла.

Эта ненависть к текущему положению дел — движущая сила, горящий огонь внутри, который заставляет не почивать на лавра и принять status quo, а неутомимо стремится к чему-то лучшему.

Но если у продакт-менеджера есть только эта ненависть, но нет любви — это приводит к опусканию рук. Циничному "тут так все плохо, что ничего не исправить — так стоит ли стараться?"

Только комбинация двух штук приводит к нужному результату. Повторяя и перефразируя Честертона: "надо ненавидеть продукт так сильно, чтобы его изменить, и любить так сильно, чтобы счесть достойным перемены".

1) Подход с разными видами наслаждения и страданий c некоторыми условностями можно применять как ещё один фреймворк приоритизации, рассказа о ценности продукта, сравнения продуктов.

Главная условность в том, что считать "телесным" или "душевным" удовольствием / страданием при работе с "эфемерными" продуктами. "Телесное" как "происходящее в моменте и более заземлённое" в противовес "душевному как более абстрактному"? Слишком натянуто, поэтому сложно использовать.

В отличие от разделения на "активные" и "статичные" удовольствия. Эта штука уже гораздо интереснее, так как рассматривает общее удовольствие от продукта или процесса как комбинацию двух частей: удовольствие от получения чего-то хорошего и удовольствие от избегания чего-то нехорошего.

Более того, переключение на новый продукт тоже связано с сопряженным новым наслаждением и новым страданием ("надо учиться новому — сложно"). В итоге у нас есть общий импульс от наслаждения/страдания от использования текущего продукта + потенциальное(обещанное) наслаждение/страдание от переключения на новый продукт. Если общий импульс достаточно большой — человек переключается.

2) Другая мысль связана с нашим избеганием страдания как широкого явления. Мы не любим страдать и выберем короткий путь, уговор себя и т.д. лишь бы потенциального страдания избежать.

Я пришёл к мысли, что качественный рост связан с умением управлять этим избеганием. Или другими простыми словами — ищи боль, не избегай её, оставайся с болью, боль как цель. Sequere dolorem (любая банальная мысль, выраженная латинским, сразу звучит мудрее).

Боль как нежелание делать сложное, как постоянные неудачные попытки, как балансировка на грани "да ну его". Это и "разобраться до конца в сложной проблеме, когда хочется выбрать простой путь и закрыть глаза на детали", но и "почитать на ночь дочери книгу, когда хочется посмотреть сериал".

Вспоминая свой прошлый опыт, я вижу, что самые значительные профессиональные трансформации произошли, когда мне было очень некомфортно. Когда хотелось бросить, но не бросил.

Очень небольшое число болей и страданий — правильная цель. Мы можем терпеть боль ради привычки или боязни изменений, которые обещают нам (скорее всего ложно) еще большую боль. Терпеть камешек в ботинке стоит только если это такой кинки-способ проверить свою силу воли. Выбор "какую боль терпеть" очень важный.

Нужная боль — меняет нас и ведёт к выбранной цели. Должны соблюдаться оба правила — и наблюдаемые изменения (если изменений нет — зачем это всё?) и изменения в нужную сторону (если вас бить кнутом, то вы сможете быстро научится отбивать чечётку — но стоит ли это того?). Но если выбор сделан, то эту боль можно научится ценить и радоваться ей — ведь она обещает будущие наслаждения от лучшей версии себя.

Я уже писал, что рано или поздно при обдумывании "работ" в JTBD все приходят к мысли, что людям-то нужна одна штука: чувствовать счастья больше и чаще, а боли ощущать как можно меньше и реже. Ради этого придумывают разные штуки, строят сложные абстрактные конструкции.

Как водится — если мысль правильная, то кто-то её уже высказывал. В нашем случае Эпикур — основатель эпикурейства. Заметный древнегреческий философ, который оставил нам слово и термин, но убеждения которого нынче не так известны массово (не так как поп-стоицизм)

Вкратце Эпикур и его последователи утверждали следующее:

— Цель жизни — наслаждение. Наслаждение это хорошо и благо, а боль — зло. Поэтому надо стремиться к наслаждению и избегать боли. В этом заключается причина и цель всех человеческих поступков.
— Удовольствия бывают активные (от действия) и статические (от текущего состояния). Радость "делать" и радость "пребывать", как например "удовольствие от еды" и "удовольствие от отсутствия голода". Не быть голодным это не просто отсутствие страданий. Не быть голодным — это наслаждение. Отстутствие страданий само по себе наслаждение.
— Активное наслаждение количественно (больше делаем — больше удовольствие). А статичное как правило конечно. Его нельзя наполнить больше определенного.
— Есть четыре вида наслаждений: а) активные телесные (например от еды) б) статичные телесные (например от отсутствия чувства голода) в) активные душевные (беседа с друзьями) г) Статичные душевные (от отсуствия беспокойства от чего-либо). Все наслаждения хороши, но по мнению Эпикура последнее (отсутствие беспокойства, тревог, страха) — самое важное. Это "атараксия" и к ней стоит стремится.
— Душевные страдания чаще могут быть сильнее телесных. Люди часто страдают от тревожных мыслей о предстоящих возможных страданий, чем от страданий как таковых. И тревожные мысли более продолжительные, чем само реальное страдание о котором тревожатся. И наоборот — душевные удовольствия могут перевесить физические страдания.
— Человек взвешивает различные страдания и наслаждения. И выбирает тот путь, который в итоге перевесит в "общей сумме". Порой мы воздерживаемся от удовольствий здесь и сейчас — если они могут дать бóльшее удовольствие в будущем или же позволят избежать больших страданий. Или согласны на страдание здесь или сейчас из-за этого же.

Эти выкладки кажутся интуитивно верными. В нейронауках вам тоже сразу расскажут про бесконечный танец возбуждения и торможения нейронов(происходит и то и то одновременно, сильно упрощая — побеждает сумма общего импульса), который в итоге определяет наши решения.

Какие из этой штуки следуют мысли.

Существует такое важное понятие как «агентность». Его можно описать как способность человека действовать как самостоятельный агент, а точнее способность:
— Иметь свои собственные цели и знать про них
— Действовать так, чтобы этих целей достигать

Если упрощать ещё, то это умение «хотеть» и «брать». Без этой способности наш ум становится машиной, работающей вхолостую.

И этому можно научится. Причем достаточно механически — следуй определенному алгоритму и гарантированно ваша агентность станет выше. Вот один из таких алгоритмов, которой помогает увеличить агентность при решении проблем.

# У вас есть проблема. Вы её сейчас решаете?

1. Нет, не решаю проблему.Вопрос: вы в «режиме жертвы»?

1.1 Да, в режиме жертвы(проблему не решаю): ответьте на следующие вопросы.
— А что если это всё же возможно?
— Какое самое глупое, простое действие вы можете совершить, чтобы хотя бы чуть-чуть продвинуться в решении?

1.2 Нет, не в режиме жертвы (проблему не решаю): ответьте на следующие вопросы.
— (настоящее) Что вы делаете прямо сейчас для решения?
— (цель) Как в деталях выглядит мир после того, как у вас всё получится? Как выглядит успех и решение проблемы? Что на самом деле вы хотите сделать? Через год, что бы вы хотели отметить с друзьями?
— (почему) Почему вы хотите решить эту проблему?
— (проблема) Что является текущим препятствием? Опишите проблему в деталях? Что заставляет или может заставить вас прокрастинировать при её решении?
— (решения) Какие идеи потенциально могут сработать?
— (план) Если мы возьмем самую лучшую, простую или наиболее понравившуюся идею — какой у вас план?
— (следующий шаг) Каков ваш немедленный и ближайший следующий шаг?
— (помощь) Кто или что может вам помочь с проблемой и штуками, где мы слабы?
— (окружение) Как вы можете настроить свое социальное окружение, чтобы: 1) поддерживать свою мотивацию, и 2) избегать разочарований и отвлечений?

2. Да, решаю сейчас проблему. Ответьте на следующие вопросы.
— Как в деталях выглядит мир после того, как у вас всё получится?
— Какова связь между тем, что вы делаете сейчас, вашим планом и целью?

В работе над одним проектом мне потребовалось кратко сформулировать идею «а что же такое онбоардинг и как его надо делать». Ниже — мои мысли на эту тему (на июнь 2024).

☞ Размышления про онбоардинг