💢توسعه صلاحيت هاي حرفه ای منابع انساني

💢۷ راه برای کنار آمدن با رییس غیرمنطقی و ناسازگار!

📌بر اساس آمار بیش از نیمی از کارکنان شغل شان را نه به خاطر نارضایتی از شرکت بلکه به خاطر خلاصی از دست مدیرشان عوض می‌کنند.
برای رهایی از این وضعیت یا دست کم سامان دادن آن به شکلی که اوضاع قابل تحمل شود، می‌توانید از راهکارهای زیر پیروی کنید.

1⃣ شرایط را ارزیابی کنید

آیا خطایی از شما سر زده که از چشم رییس افتاده‌اید یا این که او با همه رفتاری سرد و منفی دارد؟
اگر رابطه رییس با بقیه کارکنان بهتر است، با خودتان صادق باشید؛ شاید بخشی از این اوضاع ناشی از اشتباهی است که از شما سر زده است و بهتر است از آن غافل نشده و هرچه سریعتر برای بهبود اوضاع پیش قدم شوید.

2⃣ خودتان را جای رییس بگذارید

به شرایط شخصی یا حرفه‌ای که رییس با آن مواجه است فکر کنید، شاید این اوضاع آنقدر نامطلوب است که روی رفتار وی با کارکنان هم اثر گذاشته است. استرس رسیدن به ضرب الاجل ها یا لزوم پاسخگو بودن به بالاسری‌ها می ‌تواند هر کسی را دچار تنش کند.
اگر فکر می‌کنید شرایطش را دارید بد نیست در این مواقع از در دوستی با وی وارد شده و آمادگی خود برای کمک را ابراز کنید.

3⃣ تدبیر داشته باشید

هرچند هیچ چیز جای صداقت را در روابط نمی‌گیرد، اما بهتر است کمی تدبیر به خرج دهید. گفتن حرفی اشتباه در زمان اشتباه تنها شرایط را بدتر خواهد کرد. بنابراین نه تنها باید حرف‌هایتان را با دقت انتخاب کنید بلکه باید آنها را به خوبی مستندسازی کنید تا اگر بعداً مشکل بزرگی پیش آمد، سندی برای دفاع از خودتان داشته باشید.

4⃣ با دوستان یا اعضای خانواده صحبت کنید

صحبت کردن با یک دوست قابل اعتماد یا عضو خانواده، می‌تواند به کاهش برخی استرس‌ها کمک کند. چنین اقدامی نه تنها باعث سبک شدن شما می‌شود، بلکه اجازه می‌دهد که موقعیت را از زوایای دیگر نیز ببینید. به یاد داشته باشید با کسی صحبت کنید که به نظرش احترام می‌گذارید.

5⃣ پل‌های پشت سرتان را خراب نکنید

شما هیچ وقت نمی‌دانید که چه زمانی شاید دوباره به یک فرد به عنوان مرجع نیاز دارید. هرچقدر که ارتباط با رئیس سخت‌گیر دشوار باشد، اجازه ندهید که سابقه حرفه‌ای شما را خدشه‌دار کند.

6⃣ سعی کنید به بخش دیگری بروید

اگر در یک شرکت بزرگ کار می‌کنید و فرصت‌های شغلی دیگری در آن وجود دارد، به دنبال موقعیت‌ها در تیم‌هایی باشید که رئیس کنونی شما آن را سرپرستی نمی‌کند.

7⃣ محل کارتان را تغییر دهید

برخی مواقع اگر وضعیت خیلی نامناسب باشد، ماندن در آن کار منطقی محسوب نمی‌شود.
اگر رابطه شما با مدیرتان ضعیف باشد، از نظر حرفه‌ای آسیب می‌بینید؛ البته باید استرس روزانه را نیز به آن اضافه کنید.

◀️ در نهایت باید بگوییم که شما خودتان می‌دانید بهترین راه برای مدیریت شرایط کدام است.
با خودتان صادق باشید و قبل از تصمیم‌گیری، برای مدیریت اوضاع به حرف دلتان گوش دهید.

📚منبع: Forbes

💢 ویژگی های مدیران برتر از نگاه گوگل

📌شش ویژگی که گوگل اعتقاد دارد بهترین مدیران را خواهد ساخت به شرح زیر است:

1⃣ مربی خوبی باشید: یا به کارمندانتان اهمیت می‌دهید یا نمی‌دهید؛ حد متوسطی وجود ندارد. اگر اهمیت می‌دهید، پس زمان و انرژی صرف کنید تا به کارمندانتان کمک کنید نسخه بهتری از خودشان شوند.
این اولین ۵۰درصد از یک مربی خوب بودن است. ۵۰ درصد دیگر این است که بدانید شما یک تسهیل‌کننده هستید نه یک حل‌کننده مساله.
سوالات مناسب بپرسید، فقط پاسخ ندهید.

2⃣گروه را تقویت کنید و مدیریت ذره‌بینی نداشته باشید: قطعاً هیچ‌کس دوست ندارد به‌صورت ذره‌بینی مدیریت شود. تحقیقی که توسط گرچن اسپرایتزر متخصص توانمندسازی انجام شد، نشان می‌دهد کارمندانی که توانمند شده‌اند رضایت شغلی و تعهد سازمانی بالاتری دارند که در نتیجه خروج نیرو کاهش می‌یابد و باعث افزایش عملکرد و انگیزه می‌شود.

3⃣یک محیط جامع ایجاد کنید و نشان دهید به موفقیت و کار خوب اهمیت می‌دهید: کامیابی فردی معمولاً نتیجه یک تلاش جمعی است. افراد از این که عضوی از یک گروه برنده باشند لذت می‌برند. کارمندان نسبت به مدیرانی که به موفقیت آن ها اهمیت می‌دهند واکنش‌های مثبت نشان می‌دهند.

4⃣ سازنده و نتیجه‌گرا باشید: بازدهی کارمندان را بسیار جدی بگیرید و ابزار مناسب برای بازدهی کارآمد آنها را در اختیارشان قرار دهید.

5⃣ارتباط دهنده خوبی باشید، گوش کنید و اطلاعات را به اشتراک بگذارید: بزرگ‌ترین مشکل در ارتباطات این است که به راحتی شکل نمی‌گیرد، زیرا تلاشی از سوی گیرنده و فرستنده وجود ندارد. در ارتباطات بین کارمندان سرمایه‌گذاری کنید و برای گوش دادن وقت بگذارید.

6⃣ استراتژی مشخصی برای گروه داشته باشید: اگر ستاره شمالی نباشد، کارمندان کشتی را به صخره خواهند کوبید. کارمندان را مجاب به ساخت چشم‌انداز و استراتژی کنید، نه این که آن را به خوردشان دهید؛ اولی تعهد ایجاد می‌کند و دومی تبعیت.

📍لازلو باک، مدیر وقت عملیات انسانی گوگل در گفت‌وگو با نیویورک تایمز می‌گوید: بعد از اجرای این پروژه، بدترین مدیران ما از لحاظ کیفیت بیش از ۷۵ درصد پیشرفت کردند.

📚منبع: دنیای اقتصاد

💢کوه یخ بی‌اطلاعی

📌اصطلاح «کوه یخ بی‌اطلاعی» را نخستین بار محققی به نام سیدنی یوشیدا بعد از مطالعه‌ای که در سال 1989 انجام داد، مطرح کرد.

📍نتایج این مطالعه نشان داد:
🔹مدیران ارشد تنها نسبت به 4 درصد مشکلات سازمان آگاهی دارند.
🔹مدیران میانی تنها نسبت به 9 درصد مشکلات سازمان آگاهی دارند.
🔹سرپرستان از 74 درصد مشکلات اطلاع دارند.
و
🔹کارکنان خط مقدم، از تمامی مشکلات اطلاع داشته و نسبت به آن ها آگاه هستند.

💢انفجار ابله ها چیست؟

📌گای کاوازاکی؛ نظریه پرداز اپل؛ از پدیده ای صحبت می کند که استیو جابز آن را به نام «انفجار ابله ها» نامگذاری می کند.

🔹وقتی مدیری با استانداردها و مهارتِ سطح A انتخاب می شود، این مدیر اطراف خود را از نیروهای متخصص و با سطح استاندارد A پر می کند.

🔹برعکس، اگر شروع به پایین آوردن استانداردهای خود کنید و به سطح Bها اجازه ورود به سازمان را بدهید، افرادی با سطح توانایی C را جذب خواهند کرد تا احساس برتری بیشتری کنند.
این روند به قدری ادامه پیدا می کند تا سرانجام به افرادی با سطح Z ها ختم شود.

🔹به عبارت دیگر، مدیران درجه یک، کسانی را استخدام می‌کنند که از خودشان بهتر و تواناتر هستند،
اما افراد درجه دو و پائین تر با توجه به نگرانی از دست دادن جایگاه خود، افرادی از خود پایین تر را استخدام یا به کار می گمارند و همین طور نفرات رده های پایین تر و ...

🔹لذا پس از مدتی، با موجی فراگیر از افراد ضعیف و ناتوان در ساختار سازمان مواجه می شویم که معدود افراد توانمند را نیز فلج می کنند...!

📍به این پدیده، اصطلاحاً «انفجار ابله ها» گفته می شود.

💢#مرگ_شایسته_سالاری در ساختار مدیریتی کشور!

📌انتقاد نماینده ولی‌فقیه در استان‌ سیستان ‌و بلوچستان‌ و امام‌جمعه، در خصوص ساختار معیوب مدیریت کشور، در حضور رئیس جمهور

📍کاسه جایی رود که باز آید قدح!

💢پدیده«آغوش مرگ» در سازمان ها

📌وقتی زنبورها متوجه کم کاری ملکه به دلیل پیری یا مریضی می‌شوند، تصمیم می گیرند تا او را از بین ببرند. در نتیجه دور ملکه جمع شده و او را در آغوش می گیرند تا ملکه در این ازدحام، از دمای بالا بمیرد‌. این پدیده «آغوش مرگ» نامیده می شود.

📍در بسیاری از سازمان ها و شرکت ها نیز با روشن شدن ناکارآمدی مدیر ارشد، هیات مدیره و یا تیم رهبری، کارکنان با افزایش کم کاری و سرعت دادن ناخواسته به عدم بهره وری، «سقوط سازمان» را تسریع می کنند، در این حال کارکنان سازمان اغلب در یکی از ۴ گروه ذیل قرار می گیرند:

☑️ گروه اول، متخصصان و تکنوکرات های با وجدانی که با ترک سازمان و خروج از دور باطل بی نظمی، راه خود را جدا کرده و بدنبال فضای امن فکری و کاری می روند.

☑️ گروه دوم، فرصت طلبانی که منابع سازمانی را تبدیل به منافع شخصی و گروهی می کنند. این گروه حلقه اول آغوش مرگ سازمان را تشکیل می دهند.

☑️ گروه سوم، کارکنان بی تفاوتی که مطلوب خود را در کار نکردن، به امور شخصی رسیدن و دریافت حقوق مستمر می بینند. این گروه حلقه دوم آغوش مرگ سازمان را تشکیل می دهند.

📍☑️ گروه چهارم، کمال گرایان با وجدانی که در اقلیت کامل - حتی به تعداد انگشتان یک دست - سعی دارند تا با آگاه سازی مدیران و اصلاح امور، از سقوط سازمان جلوگیری نمایند. این گروه اغلب نادیده گرفته شده و یا توسط سایر گروه ها از گردونه امور بیرون رانده می شوند.

💢نحوه انتقال بازخورد و فیدبک به کارکنان یا همکاران خیلی مهمه؛ چون اگر بازخورد منفی درست منتقل نشه، می‌تونه سوتفاهم ایجاد کنه و طرف مقابل رو برای ادامه کارش دلسرد کنه.
‌
📌تکنیک «ساندویچ بازخورد» برای افرادی که سخت می‌توان انتقاد کنن، می‌تونه روش مفید باشه. چون قرار دادن بازخورد منفی بین دو بازخورد مثبت، ممکنه پذیرشش رو برای طرف مقابل آسون‌تر کنه.
‌‌
📍البته این تکنیک ممکنه برای افراد مختلف با شخصیت‌های متفاوت، نتایج متفاوتی داشته باشه و باید به تجربه نتیجه‌اش رو سنجید.

💢 ویژگی های افراد خودشکوفا از دیدگاه مازلو

۱. واقعیت را به درستی در می یابد و شرایط نا مشخص را تحمل می‌کنند.

۲. خودش و دیگران را چنان که هستند می پذیرد.

۳. در فکر و عمل آدمی خودجوش و خودکار است.

۴. بیشتر رویکردی مسئله مدار دارد تا خودمدار.

۵. اهل شوخی و لطیفه است.

۶. بسیار آفریننده و خلاق است.

۷. می‌کوشد اسباب زحمت دیگران نشود.

۸. به بهزیستی انسانها توجه و علاقه دارد.

۹. نه با مردم متعدد بلکه با چند تن در روابط خشنود کننده عمیق دارد.

💢سه اشتباه مهلک در زمینه جذب نیروهای جدید

📌هیچ مدیر یا رئیسی نیست که دوست داشته باشد افراد نامناسبی را استخدام کند و زیردستانش، یکسری افراد نالایق و ضعیف باشند.
از سوی دیگر، فرآیند جذب نیرو، فرآیندی پیچیده، طاقت‌فرسا و مملو از آزمون و خطاست که معمولا مدیران دل خوشی نسبت به این کار ندارند. اما واقعیت آن است که هر مدیری باید این فرآیند را خیلی جدی بگیرد و نهایت دقت و تلاش خود را برای شناسایی و جذب و نگهداشت بهترین نیروهای انسانی‌اش مبذول دارد.

✔️در این میان، بسیاری از مدیران دچار یکسری اشتباهات در زمینه جذب نیروها می‌شوند که ارتکاب آنها موجب می‌شود تا آنها در مراحل بعدی کارشان با افراد جذب شده دچار مشکلات و گرفتاری‌های عدیده‌ای شوند و در نهایت نتوانند آنچنان که باید و شاید، دوران مدیریتی موفقی داشته باشند.

⭕️در ادامه به سه مورد از شایع‌ترین و خطرناک‌ترین اشتباهات مدیران در هنگام برنامه‌ریزی و اجرای فرآیند جذب نیرو اشاره خواهد شد.

1⃣اشتباه اول: می‌خواهم افرادی کاملا شبیه خودم را جذب کنم
برخی از مدیران و مصاحبه‌گران شغلی، خواسته یا ناخواسته به‌دنبال یافتن و جذب کسانی هستند که کاملا شبیه خودشان باشند و مانند آنها فکر و عمل کنند.
این رویکرد از چند جهت کاملا اشتباه و زیان‌بار است؛ چراکه از یکسو افرادی که برای مدیری کاملا شبیه به خود کار می‌کنند پس از مدت کوتاهی به شدت احساس کسالت و بیهودگی می‌کنند چراکه چنین تیم کاری یکنواختی فاقد عنصر تنوع و تکمیل‌کنندگی بوده و نمی‌تواند بسیاری از پروژه‌ها را به خوبی به پیش ببرد.
از سویی دیگر کارکنان زیردست مدیری که کاملا شبیه به آنهاست پس از مدتی به این نتیجه می‌رسند که کار کردن با مدیری همسان و همسطح آنها بی‌فایده است و راهی برای ارتقا و پیشرفت آنها وجود ندارد.

2⃣ اشتباه دوم: ‌دنبال کسانی هستم که به جای من، کارهای سخت و تکراری را انجام دهند
این اشتباه در مقایسه با اشتباه شماره اول به مراتب خطرناک‌تر و زیان‌بارتر است چراکه هم باعث می‌شود تا مدیران به نوعی از مسوولیت‌های ذاتی خود شانه خالی کنند و هم انجام کارهای بیهوده و تکراری را به گردن نیروهای توانمند خود می‌اندازند و با این فرصت‌سوزی، ضربه مهلکی به کارکنان و کل مجموعه تحت‌رهبری‌شان وارد می‌کنند.

3⃣اشتباه سوم: ‌دنبال جذب کسانی هستم که مطیع محض اوامر من باشند
اگر شما هم جزو آن دسته از مدیران هستید که خود را عقل‌کل می‌دانند و معتقدند که باید کسانی را جذب کرد که حرف‌گوش‌کن باشند و خیلی خوب بتوانند دستورات داده شده را انجام دهند، بدانید که به شدت دراشتباهید.

✅واقعیت آن است که در هر تیم کاری موفقی، طیف متنوعی از افراد باید حضور داشته باشند که هر کدام در زمینه خاصی دارای استعداد، تجربه و توانایی هستند و قادرند حتی بهتر از مدیر مافوق‌شان یکسری کارها را انجام دهند. بنابراین مدیران نباید به هیچ عنوان از جذب استعدادهایی توانمندتر از خودشان هراس داشته باشند و به جذب افرادی کم‌توان بسنده کنند که فقط گوش‌شنوا دارند و نه زبانی برای صحبت کردن.

⬅️بنابراین همیشه در زمان جذب نیروهای جدید سعی کنید کسانی را جذب کنید که شبیه شما نباشند، شما را به چالش بکشند، جور دیگری فکر کنند، آنچه شما نمی‌دانید را به شما بگویند، خودکارآمدی بالایی داشته باشند و یکسری از کارها را حتی بهتر از شما انجام دهند.

📚منبع: hrm

💢شرط دارا بودن گواهینامه شایستگی عمومی احراز سمت‌های مدیریتی برای انتصاب در سطوح حرفه‌ای پایه و عملیاتی حذف شد.

.

💢مدیریت برداشت (Impression Management)

📌 امروزه سازمان ها به دنبال کارکنانی هستند که توانایی برقراری ارتباط با افرادی از فرهنگ های مختلف (هوش فرهنگی بالا) را دارا باشند.
از آنجایی که افراد همواره به تصور و قضاوت دیگران درباره خود توجه می کنند و بدان اهمیت می دهند؛ بدون استفاده از هنر مدیریت برداشت در تعاملات و ارتباط خود با دیگران دچار مشکل خواهند شد.

🔹مدیریت برداشت فرآیندی است که از طریق آن افراد می کوشند تا واکنش ها و برداشت های دیگران را نسبت به عقاید و تصورات خویش به صورت ماهرانه ای مدیریت کنند که خود شامل رفتارها، نگاه ها و شیوه صحبت کردن افراد است.

🔹مدیریت برداشت می تواند تأثیر شدیدی بر برداشت دیگران داشته باشد. مشروط بر این که برداشت های صورت گرفته صحت داشته باشند.

🔹پژوهش ها نشان می دهند که احتمالا افراد زمانی درگیر مدیریت برداشت می شوند که بتوانند به واسطه آن مزیتی را به دست آورند.

🔹به طور کل استراتژی های مدیریت برداشت را در پنج حوزه رفتاری می توان دسته بندی کرد:

1) خودارتقایی:
به موجب این تکنیک فرد به توانایی ها یا دستاوردهای خود اشاره وافر داشته و سعی بر ارائه خود به عنوان یک فرد صالح و شایسته دارد.
مهم نشان دادن خود و بهبود تصویر خود در نظر دیگران، مدیریت ظاهر و به شیوه مطلوب خود را آراستن و تعریف از خصوصیات خود؛ در این حوزه قرار می گیرند.

2) خودشیرینی:
در این حالت افراد از چاپلوسی و تملق به منظور دستیابی به یک موقعیت یا ویژگی مطلوب استفاده می کنند.
طرفداری کردن به منظور جلب موافقت دیگران و تواضع و فروتنی از دیگر تکنیک هایی است که در این حوزه مورد استفاده قرار می گیرند.

3) تظاهر کردن:
به موجب این تکنیک افراد از فداکاری و اغراق در شرح وظایف خود استفاده کرده و بیشتر سعی دارند از خود گذشتگی خود را به دیگران نشان دهند .

4) ارعاب:
بر اساس آن افراد قدرت خود را برای مجازات کردن نشان میدهند تا به عنوان فردی قدرتمند توسط دیگران شناخته شوند .

5) التماس و درخواست:
در این تکنیک فرد ضعف و کاستی های خود را تبلیغ می کند تا ویژگی محتاج بودن را القاء کند .

📚منبع: فصلنامه مطالعات رفتار سازمانی

💢شش چالش عمده رهبران

1⃣کارکنانی که در جای خوب کار می کنند فقط به خاطر خشنودی سازمان کار نمی کنند، بلکه چه بسا در وهله اول به خاطر خشنودی حرفه و شغل خود کار می کند. امروزه آدمها کار را ابزار درک و رشد خود می دانند، ابزاری که شاید با وظیفه و تکلیف آنها ربطی نداشته باشد.

2⃣ وجود شورای مدیریت به هیچ وجه به معنای سلب مسئولیت از مدیر اجرایی ارشد نیست. فلسفه وجودی این شوراها تقسیم کار براساس تخصص و شایستگی است. با استفاده از این روش یعنی تقسیم کار، قدرت مدیر چند برابر می شود.

3⃣ رهبران علاوه بر تکلیف دشوار پی ریزی شورای کارآمد مدیریت، وظيفه خلق حال و هوا و فضای همکاری و همیاری را برعهده دارند. افراد شورای مدیریت باید در تصمیم گیری ها علاوه بر استقلال، به میزان زیاد سهیم و شریک شوند.

4⃣ویژگی برجسته نسل ما تعهد به دگرگونی در اندیشه و کردار است. رهبران اجرایی باید مسئولیت پدید آوردن فضایی را که زمینه ساز امنیت لازم برای آشنایی با فرآیند سازگاری است بپذیرند.

5⃣ سازمان ها مانند انسان ها از بحران هویت رنج می برند. سازمان های جدید نسبت به مسئله هویت حساس هستند. جهت گیری های حرفه ای و منطقه ای غالبا به فروپاشی، کشمکش های درون گروهی و بازی قدرت می انجامد. در این حالت نبود هدف و رسالتی مشترک به خوبی احساس می شود.
:
6⃣ از موضع رهبری، مقوله جان بخشی یعنی رویارویی رهبر با چالش ماقبل نهایی، یعنی رشد یا نابودی، کار دشوار رهبر ایجاد فضای پرسش و پژوهش و نیز ایجاد امنیت روان شناختی و استخدامی برای تداوم به جریان نوسازی و بازنگری مجدد است.

💢 5 درسی که سال سخت به مدیران آموخت (مدیر بودن در میان بحران)

📌وقتی بحران کرونا جهان‌گیر شد، شرکت‌ها درجات مختلفی از آمادگی برای مواجهه با آن را به نمایش گذاشتند. پتانسیل بالای بحران کرونا برای ایجاد اختلال در کسب و کارها و نیز اهمیتِ آماده‌شدن برای بحران‌های بعدی باعث می‌شود به آموخته‌هایمان از این بحران توجه بیشتری نشان دهیم. ما این پنج درس مهم را از بحران کرونا گرفتیم:

1. اطلاعات را به‌‏درستی فیلتر کنیم
اینکه شما استراتژی کسب و کار خود را بر اساس اخباری که دیروز در رسانه‌ها هایلایت شده تعیین کنید، اشتباه است. در عین حال، توجه به منبع اخبار و اهدافی که این منبع دنبال می‌کند هم نباید از نظر دور بماند.

2. بوروکراسی را در نظر بگیریم
ضروری است که تیمی معتمد و باهوش که اهرم‌های لازم برای تصمیم‌گیری سریع و تاکتیکی را در مواجهه با بحران در اختیار داشته باشد، از قبل تعیین شده باشد تا هرچه سریع‌تر رده‌های بالای شرکتی را در مسیر درست قرار دهد.

3. برای بحران بعدی، آماده شویم
همواره یک متغیر وجود دارد که موفقیت نسبی در عبور از بحران را تعیین می‌کند: میزان آمادگی و پیش‌بینی. آمادگی برای بحران بعدی یا مرحله بعدی بحران فعلی حالا چاره‌ای ندارد جز آن‏که چیزی فراتر از واکنش‌های خلق‌الساعه باشد.

4. به آنچه گذشت، فکر کنیم
به جای آن‏که نفسی به راحتی بکشیم و به روال عادی خود بازگردیم، باید از موقعیت اتمام احتمالی بحران به عنوان فرصتی برای یادگیری استفاده کنیم.
در زمانی که بحران جریان دارد، واکنش‌ها و اقدامات مختلف در قبال آن باید مستند شود و بعداً مورد استفاده قرار بگیرد.

5. برای یک جهان متفاوت، آماده باشیم
باید انتظار داشته باشیم که بحران کرونا همه چیز را در جامعه و کسب و کارها تغییر داده باشد. این تحولات در حوزه‌هایی مثل خرید آنلاین، آموزش آنلاین و سرمایه‌گذاری در حوزه بهداشت و سلامت واضح‌تر است؛ اما به این حوزه‌ها محدود نمی‌شود.

✍🏻مارتین ریوز، نیکلاس لانگ
و فیلیپ کارلسون سلزاک

💢چهار اصطلاح در علم تربیت

▫️پداگوژی:
در اصل یک لغت لاتین است که از دو قسمت “Paid” به معنای کودک و “Anogus” به معنای رهبر یا راهنما ترکیب و تشکیل گردیده است.
لذا معنای لغوی و ریشه‌ای آن عبارت است از علوم و فنون راهنمای تربیتی کودک.
امیل دورکیم «پداگوژی» را «نظریه عملی تعلیم و تربیت» و یا بطور کلی‌تر، «دانش آموزش و پرورش» تعریف نمود.
در این روش مربی راهنما و تعیین کننده است.

▫️آندراگوژی:
آندراگوژی به فنون و روش‌هایی اشاره مي كند که در خصوص آموزش بزرگسالان موردنیاز است.
ریشه اصلی واژه «اندراگوژی» واژه یونانی “Aner” به معنی مرد است.
در این روش مربی تسهیل کننده است.

▫️سینرگوژی:
سینرگوژی از دو واژه یونانی "synergogy" (با هم کار کردن) و "agogus" (رهبری) مشتق شده و به روش و فنونی اطلاق مي شود که استاد و شاگرد، دوش به دوش هم در جریان فعالیت یادگیری حرکت می کنند و معمولاً در سطح دوره دکتری کاربرد دارد.
در این روش مربی مشارکت کننده است.

▫️هیوتاگوژی:
هیوتاگوژی (Heutagogy) در مقایسه با سایر روش ها جدیدتر است.
هیوتاگوژی به بررسی آموزش توسط خود شخص می پردازد.
این روش در حقیقت برخی از ایده های آموزش و یادگیری از طریق معلم و استاد را به چالش می کشد.
در این روش مربی حذف می گردد.

💢دوركاري كاركنان، استراتژي ها و راهبردها

✍🏻دكتر علی داوري و دكتر مهدي صانعی

💢تا زمانی که استراتژی یک سازمان برای آن مشخص نسازد که چه کارهایی را نباید انجام دهد،آن استراتژی بی معنی است.

✍🏻 مایکل پورتر

💢تنها شغلی که از بالا شروع می‌شود، چاه‌کنی است!

💢 چه تفکرات اشتباهی باعث می شود حال ما خراب شود؟

1️⃣ ذهن‌خوانی mind reading
فکر می کنید، بدون شواهد کافی می دانید که دیگران به چه چیزی فکر می کنند. مثل : ”جواب سلامم را نداد، پس حتما از دست من ناراحت است.

2️⃣ پیش‌گویی furtune telling
پیش بینی می کنید که حوادث آینده، بد از آب در می آیند یا این که خطرات زیادی شما را تهدید می کند. مثل : ”در امتحان شکست می خورم” یا ”کاری گیر من نخواهد آمد”.

3️⃣ فاجعه‌سازی catastrophizing
معتقدید هر چه اتفاق افتاده یا خواهد افتاد به شدت افتضاح، ناخوشایند و غیر قابل تحمل است. مثل : ”افتضاح می شود اگر ...”.

4️⃣ برچسب زدن labling
به خودتان یا دیگران، صفات کلی و منفی نسبت می دهید. مثل : ”من آدم بدبختی هستم” یا من آدم بی ارزشی هستم”.

5️⃣ نادیده گرفتن جنبه‌های مثبت discounting positives
مدعی هستید که کار های مثبت خودتان یا دیگران پیش پا افتاده و ناچیز هستند. مثل: ”این کار از عهده همه بر می آید” یا ”این که کار مهمی نیست”.

6️⃣ فیلتر منفی negative filter
تقریبا همیشه جنبه های منفی را می بینید و به جنبه های مثبت توجه نمی کنید. مثل: ”هیچ کس مرا دوست ندارد”.

7️⃣ تعمیم افراطی overgeneralizing
بر پایه یک حادثه، الگو های کلی منفی را استنباط می کنید. مثل: ”این اتفاق همیشه برای من اتفاق می افتد” یا ”در همه کار ها شکست می خورم”.

8️⃣ تفکر دوقطبی dichotomus thinking
به وقایع پیرامون و انسان های اطراف با دید همه یا هیچ نگاه می کنید. مثل : ”همه مرا طرد می کنند” یا همه وقتم تلف شد“.

9️⃣ باید اندیشی should
به جای این که حوادث را بر پایه چیزی که هستند ارزیابی کنید. بیشتر آن ها بر اساس چیزی که باید باشند، تفسیر می کنید. مثل : ”باید کارم را خوب انجام بدهم” یا ”باید او را قانع کنم”.

🔟 شخصی‌سازی personalizing
علت بروز حوادث منفی را به خودتان نسبت می دهید و سهم دیگران را در بروز مشکل نادیده می گیرید. مثل : ”ازدواجم بهم خورد، چون من مقصر بودم”.

1️⃣1️⃣سرزنش‌گری blaming
دیگران را علت مشکلات و احساسات منفی خود می دانید و از طرفی مسئولیت تغییر رفتارتان را نیز فراموش می کنید. مثل : ”دیگران باعث عصبانیت من می شوند” یا ”دیگران باعث و بانی همه مشکلات من هستند”.

1️⃣2️⃣ مقایسه‌های نا عادلانه unfair comparisons
حوادث را طبق معیار های ناعادلانه تفسیر می کنید. خودتان را با کسانی مقایسه می کنید که از شما برترند و به این نتیجه می رسید که آدم حقیری هستید. مثل : ”او خیلی موفق تر از من است” یا ”شاگرد اول کلاس در امتحان خیلی بهتر از من عمل کرد”.

1️⃣3️⃣ تاسف‌گرایی regret orientation (کشکول ای کاش)
به جای این که در حال حاضر به کاری فکر کنید که از دستتان بر می آید، بیشتر به این مسئله می اندیشید که ای کاش در گذشته بهتر عمل می کردید. مثل : ”اگر تلاش کرده بودم ، شغل بهتری پیدا می کردم” یا ”ای کاش این حرف را نمی زدم”.

1️⃣4️⃣ چی می‌شد اگر what if
دائم از خودتان سوال می کنید چی می شود اگر چنین اتفاقی بیفتد و با هیچ جوابی راضی نمی شوید . مثل : ”حرف شما درست است، اما چی می شود اگر مضطرب شوم؟” یا ”چی می شود اگر نفسم در سینه حبس شود؟”

1️⃣5️⃣ استدلال هیجانی emotional reasoning
از احساسات خود برای تفسیر واقعیت استفاده می کنید. مثل: ”چون دلم شور میزند، پس اتفاق ناگواری می افتد."

✍🏻رابرت لی هی

📚برگرفته از کتاب تکنیک های شناخت درمانى

💢در جستجوی ضمیر گمشده

📌نگرش، تنها اندکی بیشتر از برنامه‌ریزی، مدیریت، تلاش، پول و حتی عشق به کار در موفقیت ما به عنوان مدیر یا همکارِ مدیر در یک مؤسسه یا سازمان، نقش دارد.

🔹 اهمیت و نقش نگرش، در منطقه استراتژیکِ دهان تا دماغ نمایان است، به ظاهر نزدیک، به باطن دور. که چون آب از دهان بگذرد و دماغ را بپوشاند، پایان حیات و آغاز ممات است.

📍این فاصله اندک را قدر بدانیم، زیرا: اندک به زیر آب رفتن همانا و فرود و فنا همان.

🔹بارها از هر کدام از ما این سؤال پرسیده شده است که چرا حاضر نشدید با وجود اشتراکات بسیارتان با فلانی، که اهل برنامه، تلاش و حتی عشق به کار هم بوده است، کار کنید، یا این‌که چرا در کار با او موفق نبوده‌اید؟ جواب روشن است و بیان دشوار.
چرا که بارها با مدیری کار کرده و فهمیدیم که نگرشش غلط است ولی نتوانستیم بگوییم که چه چیزی غلط است؟
چرا که نگرش ذهنی است و کسی که نگرش بد دارد، ممکن است هیچ کار غیرقانونی یا غیراخلاقی انجام ندهد، با این حال نگرشش به مقدار بسیار زیاد، گروه و سازمان را نابود می‌کند.
همین مقدار اندک، دلیل بزرگی برای کار نکردن با او بوده و نتیجه‌ای جز غرق شدن و خفگی سازمانی در پی نداشته و ندارد.

📍نکته مدیریتی:
تا نگرش و انگاره ما با فردی که می‌خواهیم با او کار کنیم، هم‌سان و هم‌داستان نباشد، کار با او، دشوار است و بی‌ثمر. من این فاصله اندک را "شکاف در نگرش" می‌نامم.
شما چه می‌نامید؟

✍🏻دکتر حیدر تورانی

💢استراتژی های کاهش مقاومت در مقابل تغییر

📌برای انجام مدیریت اثربخش در فرایند تغییر، مدیران باید با در نظر گرفتن شرایط سازمانی و نوع تغییرات، استراتژی مؤثرتری را انتخاب نمایند. این استراتژی ها عبارتند از:

1️⃣آموزش چگونگی و علت تغییر همراه با برقراری ارتباطات اثربخش
2️⃣مشارکت و درگیر ساختن افراد در فرایند تغییر
3️⃣تسهیل و حمایت از فرایند تغییر
4️⃣مذاکره و توافق با افراد یا واحدهایی که تحت تأثیر تغییر قرار می گیرند
5️⃣استفاده از قدرت اجبار بصورت ضمنی یا آشکار.