Мені тут сказали, що канал став щоденником і це іуу і треба краще думку розкривати. Штош.
Гроуз часто має функцію оптимізації. Тобто, як видати максимум з того, що вже є. В той же момент, продуктові команди створюють нову цінність.
Мені, особисто, таке визначення подобається і я використовую його в навчанні, але є але.
Я це роблю для того, щоб зламати ментальність: «я ніц не чого не можу робити, поки мені не дадуть 69 людей інженерів і 13 дизайнерів». Тому перед тим, як вчитися будувати щось нове, треба засвоіти і витиснути минуле.
В той же момент, це визначення є хибним в контексті стратегічної важливості гроузу. Гроуз має не досягати стелі, а задавати нову планку цій стелі.
Тому стратегічний гроуз - він для мене про те, щоб знаходити найбільшу можливість - і йти туди.
Тепер, що трапляється, якщо найбільша можливість лежить поза межею оптимізації?
Конфлікт. Доволі рідко є час для тривалих прелюдій, а тому гроуз втручається в скоуп інших команд. Інші команди - не розуміють, що їх витісняють чи що таке? Бо кожен же хоче скоуп тільки розширювати.
В повільних організаціях - це є меншою проблемою, бо можна вибудовувати максимальну прозорість і довіру через довгі ігри.
А ось в швидких - ні.
Тому, якщо ми як група розуміємо, що гроуз має абсолютно широкі компетенції, а найкраща точка росту - це перетин функцій - треба вирішити проблему «віджиму скоупу».
Bird, з тимчасовими подами, вирішував це тим, що пояснював на all hands мету і підкреслював тимчасовість таких подів. Наголошуючи на тому, що як тільки досягнемо метрики, все повернеться на свої місця.
Scale вирішує інакше - добудовуючи рівень зверху. Умовно, був allocation lead - над ним ставлять head of allocation. Був хєд - ставлять віпі. Але якщо це «критичний напрямок» - людина буде з гроуз підходом. Доволі часто, цю верхню ланку на декілька тижнів спускають в самий низ, щоб вона допомогла поточному ліду «на землі». А заодно зрозуміла, як там все працює.
Після цього, ця нова ланка починає фіксати/будувати правильні підходи. За цей час, попередній лід або коучиться і потім стає на цю верхню ланку, або шукають когось, хто має досвід саме в тій області.
Тобто, гроуз робить перші 20%, допомогає з наступними 30% і відпускає у вільне плавання останні 50%.
Таким чином, ця людина не сприймається як та, хто забирає скоуп, а навпаки. Вона його розширює, через побудову нових процесів і взаємодії. Тому всі щасливі.
На противагу, це також має і мінус. Мінус - це фрустрація людей на нижніх ланках, бо вони бачать тільки перестановку мідл-менеджмента і не розуміють, що відбувається. А пояснюють їм поки що хуйово (але це теж виправимо).
До прикладу, Vimeo - робив як будь-яка інша компанія. І тому коли я, як гроуз, приходив до інших команд - там було доволі багато фрікшену, перемолоти який лягало на мої плечі і потребувало навичок комунікацій. Які, як ви розумієте, можуть не існувати. Або просто бути поганими.
Тому вважаю, що підхід бьорда і скейла - більш виважений, бо має процес, де слабкі навички не стають на заваді результату, а сильні можуть його тільки покращити.
