شبکه دانش افزایی مدام🌱

✳️ مشاغل کم‌اهمیت، نتایج پر‌اهمیت!
#مدیریت_عمومی

#یادداشت
#دکتر_علی_اصغری_صارم

1️⃣ ماجرای سرایدار رنسلیر
در تاریخ ۲۷ ژوئن ۲۰۲۳ نیویورک‌تایمز خبری را منتشر کرد و در آن مدعی شد که در سپتامبر سال ۲۰۲۰ و در آزمایشگاه مؤسسه‌ پلی‌تکنیک رنسلیر (Rensselaer Polytechnic Institute) یک سرایدار منجر به از بین رفتن نتایج بیش از ۲۰ سال پژوهش‌های مختلف و تحمیل یک میلیون دلار خسارت به این مؤسسه شده است. سرایداری به نام جوزف هرینگتون (Joseph Herrington) که توسط یک شرکت فعال در حوزه خدمات نظافت به نام دایگل کلینیگ سیستمز (Daigle Cleaning Systems) به مؤسسه رنسلیر فرستاده شده بود، با شنیدن زنگ هشداردهنده یکی از یخچال‌های آزمایشگاه که حاوی کشت سلولی، نمونه‌ها و سایر عناصر ذخیره شده در دمای منفی ۱۱۲ درجه فارنهایت بوده است، کلافه شده و برای قطع کردن آن صدای آزاردهنده، یخچال را خاموش کرده است. هرچند خود هرینگتون مدعی است که از سر نگرانی و برای جلوگیری از خسارت احتمالی این کار را کرده است.

2️⃣ ماجرای قهوه‌چیِ آپولو
اصطلاح سندرم آپولو به پروژه آپولوی ناسا که ماموریت سفر انسان به کره ماه را پیگیری می‌کرد اشاره دارد. گویا در این پروژه، یکی از کارمندان ناسا مدعی شده بود که موفقیت آپولو مرهون زحمات اوست؛ درصورتی که صدها دانشمند دیگر ناسا، شبانه‌روز روی پروژه کار می‌کردند، این فرد در واقع با تهیه قهوه برای این دانشمندان و متخصصان توانسته آن‌ها را بیدار و سرحال نگه داشته و منجر شود دانشمندان بر خستگی‌ها و بی خوابی‌شان غلبه کنند.

♦️♦️♦️♦️


جدا از آن که دو ماجرای فوق تا چه اندازه در واقعیت رخ داده‌اند و درست هستند، ولی نوعی تناقض در این بین وجود دارد. در «ماجرای سرایدارد رنسلیر» وظایف یک شغل غیرراهبردی منجر به شکست راهبردی شده است. اما در «ماجرای قهوه‌چیِ آپلو»، یک موفقیت بزرگ راهبردی به یک وظیفه ناچیز غیرراهبردی تقلیل یافته است. هرچه باشد هر دو ماجرا به اهمیت وظایف افراد و کارکنانی است که در سازمان و در نگاه نخست ممکن است کم‌اهمیت جلوه کنند!

سال‌ها پیش دکتر مردیت بلبین (Dr. Meredith Belbin) که یکی از استادان و اندیشمندان حوزه تیم‌سازی است، در مطالعات و پژوهش‌های خود متوجه شد که در برخی موارد و علی‌رغم آن که تیم‌ها از افرادی تیزهوش، با مهارت‌های تحلیلی و توانایی ذهنی بالا تشکلیل می‌شوند، عملکرد بسیار ضعیفی از خود نشان داده و به نتایج غیرمنتظره‌ و ضعیفی می‌رسند. او این پدیده را «سندرم آپولو» (Apollo Syndrome) نام‌گذاری کرد. این اصطلاح، همچنین برای توصیف شرایطی استفاده می‌شود که در آن شخصی دیدگاه بسیار مهمی از نقش خود در یک تیم دارد.
لذا فرضیه زیر قابل طرح است که: کم‌اهمیت‌ترین وظیفه و یا شغل در یک سازمان ممکن است نتواند موفقیت راهبردی را به دنبال آورد، امّا انجام نادرست همین وظایفِ کم‌اهمیت حتماً بتواند تمام دستاوردهایِ راهبردی یک سازمان را یک‌شبه بر باد دهد!

به نظر می‌رسد باید نسبت به آموزش کافی و توجیه دقیق افرادی که در سازمان و یا شرکت‌مان مشغول انجام کارهای حتی به ظاهر کم‌اهمیت‌تر هستند هم پرداخته و حواسمان باشد که شاید تمام موفقیتِ یک سازمان به یک وظیفه برنگردد اما گاهی تمامِ شکست یک سازمان از انجام نادرست یک وظیفه رقم می‌خورد، حتی اگر آن یک وظیفه به ظاهر کم‌اهمیت باشد.

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

✳️ مشاغل کم‌اهمیت، نتایج پر‌اهمیت!
#مدیریت_عمومی

#یادداشت
#دکتر_علی_اصغری_صارم

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

✳️ منافع سازمان یا نیروی انسانی!
کدامیک در اولویت؟
#مدیریت_دولتی

#یادداشت
#دکتر_علی_قربانی

نظریه‌های مديريتي، نيروي انساني را عامل اصلي مزيت رقابتي، وجه تمايز و سرمايه اصلي هر سازمان می‌دانند. نيروي انساني در قياس با ماشین‌آلات، ساختمان و ساير اجزاي سازمان همچون مصداق روح به جسم فيزيكي است كه در صورت نبود روح، جسم نيز يك عنصر بی‌خاصیت بی‌تحرک است! در دهه‌های اخیر با عدم توانایی انطباق برخي از سازمان‌ها و نهادهاي «شبه‌دولتی» با خواسته‌های جديد مخاطبان و درنتیجه نیل سازمان به سمت رکود و افول، در بسياري از مواقع اولين قرباني اين امر نيروي انساني سازمان هستند. عدم توانایی مدیران این سازمان‌ها در هم نواخت شدن با تغييرات محيطي و عدم ادراك تحولات موردنیاز در اهداف، برنامه‌ها، و ساختارهاي سازماني ایشان را مجبور به پذیرش مرگ تدريجي سازمان می‌کند. بدین ترتیب نامدیران سعي در تزریق مسکن موقت و به تعويق انداختن فناي سازماني می‌کنند و در اولين اقدام به كاهش حقوق و دستمزد، تبديل کارکنان به نيروهاي پاره‌وقت و حتی تعديل و اخراج نيروي انساني دست می‌زنند.

در این مسئله سؤال اساسی اين است كه آيا نيروي انساني، فاقد كارايي لازم براي كار در سازمان است؛ يا سازمان توانایی استفاده از پتانسيل نيروي انساني را ندارد!؟ به نظر می‌رسد مسئله اصلي نامديران، اهداف ساختگى سازماني معطوف به گذشته است که با ذهنی محدود به گزاره‌های موجود، اولین راهکار را در منابع انسانی می‌یابند. انتخاب اولين و ساده‌ترین راه‌حل، در مقابل كنكاش راه‌حل‌های مختلف و انتخاب بهترين راه‌حل، وجه تمايز اصلى نامدیران و مديران واقعى است. ذهن محدود برخی نامدیران، به‌جای بهره‌گیری از پتانسیل نیروی انسانی برای گذار از تلاطمات محیطی به ایشان به چشم محدودیت و آسیب می‌نگرد و با حذف و تعدیل ایشان، سازمان را در قبال محیط بیشتر خلع سلاح می‌کند!! با مشاهده نگاه ابزار گونه سازمان به انسان، سایر منابع انسانی سازمان نیز تعهد کافی به اهداف سازمانی نخواهند داشت. حتی در صورت بازگشت نیروی کار تعدیل‌شده، انتظار وفاداری ایشان به سازمان مضحک است!

بر اساس برخی از نظریه‌های علم اقتصاد نيز، در انتقال و توسعه فنّاوری به كشورها موضوع اشتغال منابع انساني در اولویت قرار دارد. قابل‌تأمل است كه يكي از رويكردهاي اصلي نظام سرمایه‌داری (كاپيتاليسم) كه اتفاقاً به‌شدت مورد دشنام بسياري از نامدیران داخلي است، نگاه فنى و ابزارى به انسان است كه وي را هم‌سطح با ساختمان و ماشین‌آلات و ...تلقي می‌کند؛ به‌نحوی‌که تعديل، تعليق و اخراج نيروی انسانى در مواقع تلاطم‌های محيطي ويژگى بارز نظام سرمایه‌داری ست. لذا اعمال برخی از نامدیران بر مبنای «نظام سرمایه‌داری» بیشتر قابل توجیه است تا نظام‌های ارزشی مورد ادعاا!!
چنانچه قبلاً نيز تأکید شده است، برخلاف تعريف نظام سرمایه‌داری و تاريخ گذشته از «مديريت» كه آن را بهره‌کشی از منابع انساني براي تحقق اهداف سازماني عنوان می‌کرد؛ تعريف جديد «مديريت» بر تحقق اهداف نيروي انساني با استفاده از هم‌جهت كردن منافع سازماني با منافع فردي است. درواقع تعریف جديد، هنر مدير را توجه به انگیزه‌های منابع انسانی و بهره‌گیری از پتانسيل ايشان به‌نحوی‌که هم اهداف فردي محقق شود و هم تحقق اهداف منابع انسانی منجر به تحقق اهداف سازماني گردد. بنابراین برخلاف رويكرد نظام سرمایه‌داری، در نظام مدیریتی ارزشی، سازمان ابزار تحقق اهداف منابع انساني (عموم منابع انساني) است، نه اينكه انسان، برده‌ی ربات خودساخته (سازمان) باشد!! قابل‌تأمل است که اغلب موارد دلایل نامدیران در توجیه ناتوانی در منطبق سازی سازمان با شرایط محیطی و تصمیم به تعدیل کارکنان، توجیه‌های ایدئولوژیک است!!


راهكار:
١-خواسته‌هایی كه هر سازمان از جامعه ارضا می‌کنند، هیچ‌یک دائمي نيست و بنابراين سازمان هنگام تهديد فروپاشی، به‌جای تن دادن به محيط براي كوچك شدن و نابودي، می‌بایست خواسته‌های نوظهور محیطی را در راستاي «نياز» مأموریتی خود شناسايي و با توجه به خواسته‌ها، ضمن تدوین اهداف و ساختار جديد از پتانسيل منابع انساني براي تحقق اين اهداف بهره‌برداری کند.
٢-رويكرد غالب به نیروی انسانی امروزه از نيروى انسانى كارگر به دانشگر و سپس خلاق و يادگيرنده تغيير كرده است؛ بنابراین سازمان به‌جای انتخاب بين اخراج كاركنان يا تحمل هزینه‌های مازاد نیروی انسانی فاقد مهارت‌های جدید، می‌بایست به سمت توانمندسازی و تربیت نيروى خلاق و يادگيرنده قدم بردارد تا بتوانند در مقابل تلاطم‌ها و تغييرات مداوم محيطي واكنش و حتى كنش پيشدستانه مناسب نشان دهد.

براى دريافت يادداشت هاى آتى "شبکه دانش‌افزایی مدام" روى لينك زير كليك كرده و سپس join را بزنيد.
t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

✳️ منافع سازمان یا نیروی انسانی!؟
کدامیک در اولویت
#مدیریت_دولتی

#یادداشت
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

✳️ جدال بین ایدئولوژی و روش!
#مدیریت_دولتی

#یادداشت
#دکتر_علی_قربانی

بررسی حکمرانی ها در دنیا نشان می دهد تمام آنها دارای ایدئولوژی خاص خود هستند و نظام ارزشی هر ایدئولوژی، چشم انداز و جهت حرکت حکمرانی را مشخص می کند. از نظام‌های کاپیتالیسم گرفته تا سوسیالیسم، لیبرالیسم، ناسیونالیسم، دین گرایی، و حتی سکولار سعی دارند سعادت مردم را در آنچه که خود تعریف می کنند، قلمداد کنند. لذا در همه جای دنیا خط‌مشی گذاران حاکمیت‌ها، ایدئولوژیست های آن نظام هستند. اما نکته جالب در این بررسی نشان می دهد تنها حکومت‌هایی می توانند آرمان های خود را در طول زمان محقق کنند که اجرای ایدئولوژی های خود را به تکنوکرات‌ها/بوروکرات‌ها (افرادی که روش و فرآیند انجام کار را بلد هستند) بسپارند و خود بر انطباق خروجی اجرا با آرمان‌ها نظارت کنند.

اگر بخواهیم تفاوت ایدئولوژی را با روش (و فرآیند) بررسی کنیم، مثل نسبت راننده و خودرو است! طبعا این راننده است که تعیین می کند خودرو به کدام جهت و مسیر حرکت کند. خودرو هم بر اساس سیستم از قبل طراحی شده (صرف نظر از جهت حرکت) کار خود را انجام می دهد. راننده‌ای که بخواهد سیستم احتراق یا انتقال نیرو یا بدنه خودرو را برای تحقق مسیر حرکتش تغییر دهد، سخت در اشتباه است و عملا سیستم حرکت خودرو را از کار می اندازد و چه بسا با یک دستکاری خودرو، نه تنها خودرو بلکه راننده نیز به دره سقوط کنند! مسائل فنی خودرو مربوط به مکانیک است و جهت حرکت خودرو مربوط به راننده. لذا در یک نظام حکمرانی کارآمد، اگر ایدئولوژیست و تکنوکرات بخواهند در جایگاه همدیگر ایفای نقش کنند، هر دو به تباهی کشیده می شوند.

مشکل تعارض ایدئولوژیست و تکنوکرات/بوروکرات زمانی به وجود می آید که ایدئولوژیست تمامیت خواه می خواهد برای اجرای بهتر برنامه‌هایش همفکران خود را در جایگاه اجرا به کار گمارد و تکنوکرات/بوروکرات قدرت طلب برای رسیدن به قدرت سعی می کند خود را همفکر ایدئولوژیست معرفی کند! اینجاست که ایدئولوژی به مرور به واسطه ورود تکنوکرات‌ها/بوروکرات‌های قدرت طلب منحرف می شود و اجرا نیز به واسطه عدم تخصص و دانش ایدئولوژیست خروجی مدنظر را نمی‌دهد.

برای تحقق آرمانهای هر سیستمی، ممیزی باید به جای اشخاص و حتی روش‌ها/فرآیندها روی انطباق خروجی تکنوکراسی/بوروکراسی با ایدئولوژی صورت گیرد. تصمیم گیری در خصوص خط‌مشی با ایدئولوژیست‌ها است و چگونگی تحقق خط‌مشی با تکنوکرات‌ها/بوروکرات‌ها. این تفکیک سیاست از اداره موجب کاهش فساد و عدم انحراف از آرمان‌ها می‌شود. یک سیستم ناکارآمد سیستمی‌ست دارای مجریانی کم سواد با ادعاهای موهوم به عاریت گرفته شده از ایدئولوژی، و ایدئولوژیست‌هایی مداخله‌گر در اجرا با روش‌های شبه علم.

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

✳️ جدال بین ایدئولوژی و روش!
#مدیریت_دولتی

#یادداشت
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

✳️ تئوری اسب مُرده
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز
#پوریا_بختیاری

سرخ‌پوستان یک ضرب‌المثل خیلی معروف دارند که می‌گوید:
وقتی دیدی اسبت مرده، پیاده شو!

شاید فکر کنید این جمله خیلی بدیهی است، ولی اینطور هم نیست، همه ما اسب مرده زیادی داریم. بیایید با چند مثال شروع کنیم:
مثلا شرکت و سازمان‌های زیادی را می‌بینید که رسما ورشکسته هستند یا محصولی می‌فروشند که دیگر تقاضایی برایش وجود ندارد یا خودمان سهمی را در بورس می‌خریم که ضرر کردیم و امیدی به سود کردن از آن نداریم، در اینجا بجای پیاده شدن از اسب مرده کارهای عجیب غریب می‌کنیم.

کسانی که اسب مرده دارند ویژگی‌های مشترکی دارند و کارهای مشترکی انجام می‌دهند از جمله:

1️⃣ شلاق جدید می‌خرند:
معتقدند اگر اسب حرکت نمی‌کند بخاطر شلاقش است، شلاق را باید عوض کرد و محکم‌تر بر اسب زد تا اسب مرده حرکت کند. مثلا روی سهمی که قرار نیست رشد کند دائم خرید می‌زنیم یا برای محصولی که بازاری برای فروش ندارد تولید را مجهزتر می‌کنیم.

2️⃣ اسب سواران را عوض می‌کنیم:
کسانی که اسب مرده دارند معتقدند ما همیشه از این روش استفاده می‌کردیم و جواب می‌گرفتیم، پس الان باید سوارکار عوض شود. مثلا در شرکت‌ها بجای اصلاح فرآیند، کارمندها را اخراج می‌کنند یا مثلا در بورس بجای تحلیل کردن و یاد گرفتن سراغ کانال‌های vip می‌روند و وقتی ضرر کردند، سراغ یک کانال vip دیگر می‌روند.

3️⃣ کمیته‌ای برای بررسی نحوه بهبود عملکرد اسب مرده تعیین می‌کنند:
مثلا در شرکت اتاق فکرهای بی‌جهت تشکیل می‌دهند که هیچ خروجی خاصی ندارد، یا بعضا در جمع‌های خانوادگی می‌بینند یک نفر کارهای غیر اخلاقی انجام می‌دهد، جمع می‌شوند دور هم تصمیم می‌گیرند آن فرد باید ازدواج کند تا به راه راست هدایت شود و نه تنها درست نمی‌شود بلکه یکی دیگر را هم بدبخت می‌کند.

4️⃣ استانداردها را پایین می‌آورند تا اسب مرده را هم شامل شود و اسب مرده در طبقه زنده بی‌تحرک قرار گیرد.
معمولا برای توجیه عملکرد ضعیف یک مورد بدتر از خودمان پیدا می‌کنیم و می‌گوییم ببین بدبخت تر از من هم وجود دارد، مثلا در بورس برای سهم زیان‌ده می‌گویند این سهم را به دید بلند‌مدت خریدم.

5️⃣ عملکرد اسب مرده را عادی و عملکرد بقیه اسب‌ها را ایده‌آل تصور می‌کنیم. مثلا در خودروسازی می‌گویند صنعت خودرو وضعیت خوبی دارد و در شرایط نرمال به سر می‌برد، عملکرد خودرو سازهای اروپایی حالت خاص و استثنا دارد. پس چرا باید تغییر کنیم؟

6️⃣ حقوق هیات مدیره اسب مرده را زیاد می‌کنیم تا انگیزه مدیران را حفظ کنیم: مثلا بچه‌مان را به زور می‌فرستیم پزشکی بخواند و وقتی بخاطر عدم علاقه درس نمی‌خواند به او جایزه می‌دهیم که انگیزه بگیرد، یا مثلا یک فرد اشتباه را در یک سمت خاص قرار می‌دهیم و وقتی عملکرد ضعیفش نمایان شد حالا بجای اخراج، حقوقش را بیشتر می‌کنیم.

توجیه‌گری را کنار بگذارید و واقع‌گرا باشید اسبی که مرده دیگر زنده نمی‌شود. هزینه نگهداری اسب مرده خیلی زیاد است، نه تنها به ما سواری نمی‌دهد، بلکه کلی هم ما را عقب می‌اندازد. یک نگاه به ساختار شرکت‌ها و سازمان‌ها بیاندازید ببیند چند واحد اسب مرده در شرکت هستند، در زندگی شخصی هم همینطور اسب مرده را کنار بگذارید.

به شبکه دانش‌افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

✳️ تئوری اسب مُرده
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز
#پوریا_بختیاری

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

✳️ مدیریت عزت گرا
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_امیر_ناظمی

باید برای خرید سریع به پاساژی بروید؛ در نزدیک پاساژ مشغول پارک خودرو هستید که ناگهان فردی از خانه روبرویی بیرون می‌آید و با کلمات ناسزا می گوید «اینجا پارک نکن؛ جای ماشین من است». عصبانی می‌شوید...

۲ گزینه کلی پیش روی شماست:
1️⃣ با آن فرد وارد مشاجره شوید. بگویید "خیابان را که نخریده ای و...". ماشین خود را پارک کنید و به دعوا ادامه دهید. چون حق با شماست. او دارد به شما زور می‌گوید و باید جلوی زورگویی‌ها ایستاد.
2️⃣کمی جلوتر جای پارک دیگری وجود دارد، ترجیح می‌دهید این جای پارک را ترک کنید، چون هدف شما خرید است و مهم آن است که شما به هدفتان برسید، با کمترین هزینه.

انتخاب هر گزینه‌ای البته هزینه‌های خودش را هم دارد:
1️⃣ممکن است آن فرد در زمانی که شما نیستید، به خودرویتان آسیب بزند؛ پنچری کمترین هزینه است. البته هزینه زمان از دست رفته‌ و اعصاب خردی‌تان را نیز اضافه کنید. در حقیقت این هزینه‌ها ممکن است شما را از هدف‌تان که خرید بوده است دور کند.
2️⃣شما احساس ناخرسندی دارید که زیر بار حرف زور رفته‌اید، احساس می‌کنید که به عزت نفس‌تان برخورده است. اما شما به سادگی به هدف‌تان که خرید سریع بوده است می‌رسید.

اگر گزینه ۱ را انتخاب کنید، شما بیش از هدف‌تان به عزت‌تان بها داده‌اید؛ نوعی از «مدیریت عزت‌گرا» و اگر گزینه۲ را انتخاب کنید یعنی رسیدن به هدف برایتان مهم است؛ حتی اگر کمی از آن عزت را نادیده گرفته باشید؛ نوعی از «مدیریت هدف‌گرا»

⭕️فرهنگ عزت‌گرا
در «فرهنگ عزت‌گرا» فرد عزت را بیش از اهداف ارجحیت می‌دهند؛ به این ترتیب او هر روز درگیر هر موضوعی می‌شود که احساس عزت او را قلقلک کند؛ و مدام اهداف‌اش را در برابر عزت‌اش از دست می‌دهد. به این ترتیب پس از مدتی او یکی یکی اهداف را از دست می‌دهد و به مرور تبدیل به فردی ضعیف می‌شود؛ همان ضعفی که همه عزت‌اش را یکجا بر باد می‌دهد!

اما مدیریت هدف‌گرا گاه برخی از حساسیت‌های عزت را نادیده می‌گیرد تا قوی شود؛ آن‌قدر قوی که کسی دیگر جسارت توهین به او را نداشته باشد؛ آن قدر قوی که کسی عزت او را به بازی نگیرد!

مشکل در مدیریت عزت‌گرا زمانی بحرانی‌تر می‌شود که افراد به مرور موضوعات مختلفی را برابر با عزت بدانند؛ مثلا نوع نشستن یا استقبال طرف مقابل خود را نوعی از توهین به عزت خود برداشت کنند. در این موقعیت است که اعضا «جوامع عزت‌گرا» وارد تقابل‌ها و حتی نزاع‌های غیرضروری می‌شوند، هرچند خلاف منافع و اهداف آنها باشد، مانند کتک خوردن از فرد قوی‌تری که دشنام داده است!

این مشکل البته می‌تواند ابزار دست کسی باشد که تمایل دارد تا شما را مدیریت کند. او به سادگی می‌تواند با یک رفتار ساده و نوعی از خدشه‌دار کردن عزت شما، شما را به سمت واکنشی که دوست دارد پیش ببرد. در حقیقت مدیریت عزت‌گرا، به سادگی بازی می‌خورد و به سادگی اهداف و منافع بلندمدت خود را قربانی یک عزت لحظه‌ای، گذرا و بدون منفعت می‌کند.

مدیریت عزت گرا منجر به «سیاست ناموسی‌سازی» در سیستم می‌شود، یعنی نقطه‌ای که یک «مساله فنی-تخصصی» تبدیل به «مساله‌ای ناموسی» می‌گردد. وقتی مساله‌ای ناموسی می‌شود، حتی مسئولان حل مساله نیز تبدیل به پوپولیست‌هایی دنباله‌رو می‌شوند.

⭕️شعارزدگی، ابزار مدیریت عزت‌گرا
«یکی از مهم‌ترین گرفتاری‌هایی مدیریت عزت‌گرا، تبدیل مسائل به موضوعی عمومی در داخل سیستم و چیرگی نوعی «گفتار عامیانه» از طریق شعارزدگی است. به این ترتیب توده‌ی حامی شعارهای ناموسی است که پیشران تغییرات می‌شود و کارشناسان و نخبگان به گوشه‌ای رانده می شوند تا دستورکار سیاست‌گذاران را سردسته‌های توده‌های شعارزده تعیین می‌کنند.
زمانی که یک موضوع فنی تبدیل به موضوعی عزت‌گرا می‌شود، یعنی دستیابی به راه‌حل پایدار سخت، و تقریبا غیرممکن می‌شود؛ چون در آن منفعت-هزینه محاسبه نمی‌شود.

مدیران عوام‌گرا دوست دارند از طریق شعارزدگی، پیچیدگی‌های مسائل را کم کنند، تا برای مسائل ساده راه‌حل‌های ساده، ارزان و فوری ارائه دهد؛ برعکس تحلیل‌گرِ متخصص، که دوست دارد مساله را چندبعدی ببیند.

⭕️اولویت‌دهی، نه فراموشی!
قطعا مدیریت عزت‌گرا هم دوست دارد به اهداف برسد، همان اندازه که مدیریت هدف‌گرا دوست دارد تا عزت‌اش حفظ شود؛ اما پرسش زمانی است که در تعارض میان این دو سیستم تا چه اندازه حاضر است از توهین‌های کوچک برای اهداف بزرگ‌ بگذرد یا برای برعکس!

با سبک مدیریت عزت‌گرا در بلندمدت نه تنها منافع سیستم تامین نمی‌شود؛ بلکه هر مساله کوچکی که احساس شود عزت را هدف گرفته است، تبدیل می‌شود به هیاهویی بدون منفعت سیستمی!

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

✳️ مدیریت عزت گرا
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_امیر_ناظمی

به شبکه دانش افزایی مدام بپیوندید:
T.me/modamnet

✳️ آسیب شناسی سکوت جامعه مدنی!
#علوم_سیاسی

#یادداشت
#دکتر_رحمان_قهرمانپور

خیلی از ما اعضا جامعه فرهیختگی می کوشیم تا اثرگذار باشیم و از این طریق معنایی به زندگی بدهیم. دردها، ناکامی‌ها، مشغله‌ها و مشکلات شخصی را در پرتو این معنای بزرگ (ولو موقتا) فراموش می کنیم. احساس خستگی نمی کنیم؛ بعضا بدبینی نسبت به گزاره‌ها داریم، ولی خوش بینی اراده ما را به پیش می برد.

اما در مقاطعی دستمان به قلم نمی رود. نسبت به نوشتن بی میل هستیم و حتی بعضا عامدانه ترجیح می دهیم سکوت اختیار کنیم. بقول پست مدرن ها امروز بیشتر از تحلیل حرف ها نیازمند نشانه شناسی سکوتیم. چرا هر چه پیش می رویم اندیشمندان و دلسوزان در حوزه های مختلف بیشتر سکوت می کنند؟ چرا در حد انتظار حرف نمی زنند و نمی نویسند؟ انگیزه ندارند؟ آیا سوژه ای برای نوشتن نیست؟ یا احساس می کنند حتی اگر بنویسند و تبعات آن را به جان بخرند، بازهم فایده و اثری ندارد. از قدیم گفته اند مستمع صاحب سخن را بر سر ذوق آورد. این مستمع  کیست؟ نظام تصمیم گیری؟ تصمیم گیران؟ عامه مردم؟ طبقه متوسط؟

سوال بعدی از باب ضرورت نوشتن جامعه فرهیختگی است! اساسا نوشتن و حرف زدن افراد خارج از نظام تصمیم گیری چه فایده ای برای تصمیم گیران دارد؟ آیا دولت با این همه کارمند و کارشناس و مدیر و پژوهشکده و نهاد های رصد کننده اوضاع، نیازی به نظرات افراد خارج از ساختار دولت دارد؟ کدام کارشناس در نظام اداری می پذیرد که نظرات مردم عادی هم مهم است؟

پاسخ #علم_سیاست به پرسش‌های فوق این است که دولت و به طور کلی حاکمیت نمی تواند  مستقیم با همه مردم سخن بگوید و نظرات آنها را بشنود. ناگزیر به واسط، دیلماج و میانجی (نه لزوما نماینده) نیاز دارد که همانا نهادهای مدنی مثل روزنامه‌ها و دانشگاه‌ها و انجمن های علمی و اندیشکده های مستقل است. دولت اگر بخواهد بی واسطه با مردم سخن بگوید (چیزی که پوپولیست ها خواهان آنند) با انبوهی از نظرات متعارض و فاقد انسجام و البته منافع متضاد گروه‌ها مواجه می شود.

کاری که جامعه مدنی می کند: ۱) منسجم کردن و جمع بندی نظرات مردم؛ ۲) دقیق تر کردن آنها از طریق بحث و گفتگو؛ ۳) عرضه آنها به نظام تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری دولت؛ و ۴) چانه زنی به نفع مردم است تا تصمیم ها با ملاحظه منافع مردم اخذ شود و تغییرات تدریجی به سود جامعه در دستور کار دولت باشد. این منسجم کردن نظرات جامعه یعنی دادن شناختی قابل اتکا از جامعه و تمایلات آن به دولت. یک روزنامه نگار ، استاد دانشگاه، فعال مدنی و نظیر اینها نظرات عموم مردم را در قالب نظریه و مفاهیم و کلمات، فورموله می‌کند و به دولت عرضه می کند. ساختار پویایی اداره و ثبات تمدن‌ها در طول قرن ها همین بوده و هنوز هم هست.

وقتی جامعه مدنی سکوت اختیار کرده، کار نمی کند و موثر نیست نظرات و مطالبات و خواسته های عموم مردم به درستی و بی طرفانه  به دولت منتقل نمی شود. نهاد ها و افراد ذی نفع در دولت برای تامین منافع خود یا رقابت های داخلی، مدعی می شوند جامعه را خوب  می شناسند. پس خود را نماینده جامعه معرفی می کنند. غافل از اینکه شناخت جامعه جز از راه تولید دانایی جمعی و بحث و گفتگوی انتقادی ممکن و میسر نیست. بنابراین علم مفید برای دولت باید در جامعه مدنی و از طریق تضارب آرا و بحث و گفتگوی انتقادی تولید شود و نه با سفارش پروژه های مطالعاتی از جانب دولت.

در فقدان علم و شناخت معتبر و بی طرف تولید شده در جامعه مدنی، دولت نمی تواند شناخت قابل اتکایی از جامعه داشته باشد. جامعه را از دریچه نیاز های خودش می بیند و در شناخت خود اعوجاج ایجاد می کند. یعنی رابطه دولت با جامعه مختل می شود. جامعه گمان می کند دولت زبان و نیاز های او را نمی فهمد و دولت تصور می کند جامعه قدر تلاش های او را نمی داند.
اختلال در رابطه بین دولت و جامعه به دلیل ضعف و ناکارآمدی جامعه و نهادهای مدنی، موجب می شود جامعه به سمت سرخوردگی  و میل به تغییرات آنی و دفعی سوق پیدا کند. به تعبیری جامعه  راه خودش را می رود و دولت راه خودش را. آنچه در جامعه می گذرد انعکاسی در دولت ندارد و بر عکس. در بدترین حالت اینها وارد دو دنیای موازی و جدا از هم می شوند. حرف می زنند اما گویی همدیگر را درک نمی کنند. از حال همدیگر خبر ندارند.
مثل برخی زن و شوهر ها دچار طلاق عاطفی می شوند. در کنار هم اند اما حوصله بحث و گفتگو و چاره اندیشی حتی برای زندگی مشترک و کودکان خود را ندارند. احساس می کنند بالاجبار در کنار هم اند و منتظر فرصت مناسب اند تا آن تصمیم بزرگ را عملی کنند. سکوتشان بخاطر نداشتن حرف و مشکل نیست، بلکه در حرف زدن و انتقاد فایده ای نمی بینند.

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

✳️ آسیب شناسی سکوت جامعه مدنی!
#علوم_سیاسی

#یادداشت
#دکتر_رحمان_قهرمانپور

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

‏✳️ اقتصاد تردمیلی !
#اقتصاد

#مفهوم_پرداز
#پوریا_بختیاری

وقتی شما روی تردمیل میدوید، نیرو صرف میکنید ولی از نظر علم فیزیک، چون جابجایی ندارید (هرچه بدوید باز سر جای اول خود هستید) پس شما کاری انجام نداده‌اید، نیرو×جابجایی=کارانجام شده (‏W=f×d).

در اقتصاد تردمیلی شما هرچقدر تلاش کنید و پول جمع کنید چون تورم خیلی بالاست، روز به روز ارزش پولتان کم می‌شود، کل زحمت و تلاش شما به باد می‌رود و رسما وارد یک دور باطل می‌شوید و گرانی و تورم از تلاش شما جلوتر است و صرفا باید بدوید تا فقیر نشوید!

در اقتصاد تردمیلی، زن و شوهر باهم دو شیفت کار می‌کنند، خسته می‌شوند ولی باز سر جای اول هستند و هیچ پیشرفت و حرکت رو به جلویی نخواهند داشت چون طبق فرمول کار (w=f×d) این دو شخص به حد کافی نیرو صرف کرده‌اند ولی چون جابجاییشان صفر بوده، کاری از پیش نبرده‌اند! در اقتصاد تردمیلی برنامه‌ریزی بی‌معناست چون تورم شما را غافلگیر می‌کند!

اقتصاد تردمیلی⁩، اقتصاد خطرناکی است، چون فاصله طبقاتی را بیشتر می‌کند، در اقتصاد تردیمیلی پولدارها پولدارتر نمی‌شوند ولی فقرا قطعا فقیر تر می‌شوند!
اقشار ضعیف روی تردمیلی هستند که سرعتش روز به روز بیشتر می‌شود و هر لحظه امکان دارد از تردمیل به بیرون پرتاب شوند یا به عبارت بهتری ‏زیر موج تورم له شوند

در ‌اقتصاد تردمیلی⁩ خیلی از افراد در دام اثر ثروت می‌افتند ‏یعنی مردم از رشد قیمت دارایی‌هایشان خوشحال می‌شوند (مثل گران شدن سهام و خودرو و ملک و...) و تصور می‌کنند که ثروتمند شده‌اند ولی به این نکته توجه نمی‌کنند که قدرت خریدشان از قبل کمتر شده است.

برندگان اصلی اقتصاد تردمیلی، بدهکاران هستند.
هرچقدر افراد بیشتر بدهکار باشند و وام بگیرند و پول قرض کنند و با آن پول دارایی بخرند بیشتر منفعت می‌برند. کسانی که بتوانند وام می‌گیرند ولی کسانی که زور و قدرت بیشتری داشته باشند بانک تاسیس می‌کنند و خودشان از خودشان وام می‌گیرند و ایران‌مال‌ها را می‌سازند و ابربدهکاران تبدیل به ابرثروتمندان می‌شوند!

اما چند توصیه و راهکار برای زندگی در اقتصاد تردمیلی:
‏۱.بدهی ریالی برای خود ایجاد کنید ‏(وام بگیرید، پول قرض کنید و آن‌را به دارایی تبدیل کنید)
‏۲.خریدهای ضروری را به هیچ عنوان به تعویق نیندازید.
‏۳.کمی حساب شده خرج کنید تا در دام چرخه شوم فقر نیوفتید که اگر وارد شوید خارج شدن از آن تقریبا غیر ممکن است.

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

مخاطبان فرهیخته شبکه دانش افزایی مدام، با سلام

مدت‌هاست ایده، چهارچوب و ساختار مفاهیم و نظریه‌های جدیدی توسط نگارنده (#دکتر_علی_قربانی) خلق شده است که متاسفانه مشغله‌های روزانه فرصت تدوین و پردازش آنها را نمی دهد. لذا تصمیم گرفتم برخی عناوین را جهت بهره گیری از ظرفیت‌های اعضا محترم #مدام به اشتراک بگذارم، تا در صورت علاقه‌مندی شما عزیزان با هدایت اینجانب نسبت به تدوین، تصحیح، توسعه، فرم‌دهی و انتشار این #مفاهیم و #نظریه های جدید مدیریتی به صورت مشترک اقدام گردد.
مخاطبان عزیز می توانند بدون الزام اولیه به رعایت چارچوبی اولیه، نگاشته‌های خود را با محوریت مفاهیم ذیل ارسال نمایند. #حق_مالکیت معنوی و مادی عناوین مفاهیم و نظریه‌های ذیل برای #دکتر_علی_قربانی محفوظ است و در صورت توافق روی اصول کاری به صورت مشترک منتشر خواهد شد.

عناوین مفاهیم و نظریه‌های پیشنهادی:
✅ نظریه کفش جایگزین
✅ نظریه گریز اجتماعی
✅ مدیران مو رنگ کرده
✅ قانون پیوستگی در مدیریت
✅ انقلاب اداری
✅ هویت سازمانی
✅ رقابت درونی
✅ تعامل/تقابل ساختار و جهاد
✅ دام موزون انگاری
✅ دام رُند نگاری
✅ سلطه زبانی

✅ اصول ISO بازاریابی
✅ آزمایشگاه بازار
✅ برندسازی با اعداد
✅ اصل حریم در بازاریابی
✅ تبلیغات تهوع آور

لازم به ذکر است اغلب مفاهیم و نظریه های منتشر شده قبلی در این شبکه، با همکاری صاحبان اثر و دیگر پژوهشگران محترم رشته مدیریت کشور به صورت علمی و میدانی توسعه یافته و در مجلات علمی معتبر چاپ شده است.

ارتباط: @A_GBN

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

✳️ از کُت‌کِشی تا نُت‌کِشی !
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

اخیرا در یکی از برنامه‌های طنز تلخ شبکه نمایش خانگی از مفهومی جدید در فرآیند رشد سازمانی پرده برداری شد که کُت‌کِشی نامگذاری شده بود. بدین مفهوم که یکی از الزامات ارتقا در رده های مدیریتی این است که کُت مدیران مافوق را حمل کنید؛ با این مثال که مدیران وقتی در جلسات و اماکن مختلف حاضر می شوند نیاز به کسانی دارند که کُت آنها را نگه دارند یا حمل کنند. با کنایه و طنز تاکید شده بود که همه مدیران، دوره کُت‌کشی مدیران مافوق خود را سپری کرده اند تا اینکه توجه و علاقه مافوق ها را به خود جلب کرده و ارتقا یافته‌اند!

پدیده دیگری که می توان به عنوان یکی دیگر از مراحل فرآیند ارتقاء مدیران در کشورهای در حال توسعه از آن نام برد، پدیده نُت‌کشی است. به این معنی که در جلسات با مدیران مافوق، مدیران و کارکنان زیرمجوعه به جهت نمایش اهمیت گفته‌های مافوق، از گفته‌های ایشان نُت‌برداری (نُت‌کِشی) کنند. نُت‌کش‌ها هر چقدر بیشتر و متحیرتر اقدام به نُت‌کشی کنند، علاقه بیشتر خود به مدیر مافوق و سخنانش را نشان داده و احتمال ارتقا خود را افزایش می‌دهند!
جدیت و دقت در نُت‌کشی، جا نیانداختن حتی سُرفه‌های سخنران، با چشمانی ورقُلُمبیده و تبسمی دلبرانه بر لب، همراه با تکان دادن سر به نشانه تایید فیوضات مدیر مافوق از آداب نُت‌کشی به شمار می‌آید! گویا نعوذ بالله ناطق از وحی سخن می گوید و کلمات جاری شده سرنوشت بشریت را متحول خواهد کرد و این سخنان گوهربار در طول تاریخ هیچ گاه بر زبان هیچ بنی بشری جاری نشده است! نت‌کشان در نقش غمزه پردازانی رومانتیک عمل می کنند که با کاربست تکنیک‌های عشوه‌گری اداری، دل از هر مدیر سخنرانی می برند!
اینچنین است که نت‌کشان توجه مدیران مافوق را به خود جلب کرده و ضمن تلقین توهم ارزنده بودن عرایض‌شان، مقامی در آینده برای خود دست و پا می‌کنند و یا حداقل پست فعلی را حفظ می‌کنند.
نکته قابل تامل در نُت‌کشی، سیر سلسله مراتبی و تسری یافته نُت‌کشان از عالی ترین سطوح مدیریتی و سازمانی تا جلسات چند نفره داخل یک اداره شهرستانی می‌باشد! نُت‌کشان سطح ۲ خود را برای مدیران سطح ۱ جذاب جلوه می دهند و به همین ترتیب نت‌کشان سطح ۳ برای نت‌کشان سطح ۲ عشوه گری می کنند و تا الی آخر...

مفهوم نُت‌کشی جهت آسیب‌شناسی فرهنگ اداری و جلسات سازمانی پردازش شده است تا ضمن شناخت این سندرم اداری، از رونق آن جلوگیری شود؛ هر چند که یادداشت برداری از خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها، برنامه‌ها و اصول کاری مهم ارائه شده توسط مدیران جلسات از ضروریات نظام اداری بوده و شایسته ترویج است.

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

✳️ از کُت‌کِشی تا نُت‌کِشی !
#مدیریت_دولتی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

✳️ نظریه مدیریت تمجید (دام ثناگویی)
Praise Management Theory (Glorification Trap)
#مدیریت_عمومی

#نظریه_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

💢اپیزد اول:
با مطالعه رفتار ذي نفعان در سازمانها ملاحظه مي شود كه برخي افراد بطور مداوم به حمد وثنا گويى و تعريف و تمجيد از مديران اقدام مى كنند. اين دسته از ذي نفعان بدون توجه به اينكه مدير، چه كسى باشد و چه نقاط قوت و ضعفي داشته باشد، در هر لحظه دنبال كوچكترين عملكردى از مدير هستند تا وي را با حمد و ثنا به عرش ببرند. با اين مضمون كه وي بهترين مدير طول تاريخ سازمان بوده و مديران قبل از وي گوشه اي از هنر مديريت ايشان را نداشته اند! رفتار مذكور، در قالب مفهوم «دام ثناگويي» براي مديران تصويرپردازي مي شود، دامى كه در بسيارى از اوقات پس از افتادن مديران در آن، امكان رهايي حاصل نمي شود.
@modamnet
ثناگويان در سازمانها به سرعت حول مدير جمع شده و «حصار شيشه اى مديريت» را ايجاد مي كنند، بدين طريق تسلط ايشان بر مدير افزايش يافته و با ايفاي نقش در تصميمات، عملكرد وي را به سمت منافع خود سوق مي دهند. «دام ثناگويي» موجب مي شود مديران به داشته ها و حتى به نداشته هايشان متعصب شوند و بعضا نقاط ضعف خود را به عنوان نقاط قوت تلقى كنند! تا جايي كه مدير به بيماري «خود نخبه پنداري مديريتي» دچار مي شود! و بعضا خود را در هاله اي از نور مي پندارد. در این راستا از امیر المومنین (ع) روایت است که: «خاک بر صورت مدح کنندگان بپاشید»!.

💢تحلیل:
بر اساس نظريه «مازلو» يكى از سطوح نيازها، نياز به احترام است. يكى از مواردى كه نياز به احترام را در افراد ارضا مي كند، مورد تشويق و تمجيد واقع شدن از سوي ديگران است و شايد نتوان كسى را يافت علاقه اى به تمجيد شدن نداشته باشد؛ چرا كه اين يك امر دروني و ذاتي است و نه يك امر عقلايي، كه فرد تصميم بگيرد علاقه اي به تشويق شدن داشته باشد یا نه! برخي مديران با اشراف به این دام، با اظهار «حواسم هست» يا «من مي دانم چيكار ميكنم» يا «ميدانم كه انها الكى تعريف مي كنند»، خود را در بستر ثناگویی قرار می دهند و تصمیمات عقلایی ایشان به طور ناباورانه ای از «دام ثناگویی» تاثیر می پذیرد.

💢اپیزد دوم:
اما در نقطه مقابل مسئله «دام ثناگويي»، در صورتي كه مديران به خاطر عملكرد مثبت و نقاط قوت شان به هيچ وجه مورد تمجيد و تشويق ذي نفعان واقع نشوند، اين امر به مرور زمان منجر به كژكاركردهايي در مديران مي شود از جمله: كاهش اعتماد به نفس مدير، كاهش انگيزش، افول نقاط قوت، بروز «آنتروپي رفتاري» از سوي مدير، گرايش به ترك سازمان، و گرايش به سازمان هاي رقيب و بها دهنده به مدير.
با توجه به غيراختياري بودن نياز به احترام، شايد نتوان علاقه مندي به تمجيد شدن را از بين برد. در نتيجه تلاش براي ممانعت از تمجيد ديگران ۱-امري ضد غريزه و ۲-موجب كاهش اثربخشي مديريتي است.
@modamnet

💢راه حل:
طبق آنچه گفته شد، خفه کردن تمجید و تحسین ذی نفعان از مدیر در نطفه، آثار زیان باری به دنبال دارد و از سوی دیگر میدان دادن به ثناگویان موجب گرفتار شدن مدیر در دام ثنا گویی می شود. بنابراین می توان ادعا کرد «تمجید» در سازمان در قالب یک طیف، قابل بررسی است که بایستی مدیریت شود. جلوگیری از تحسین و تمجید در یک سمت طیف، و توسعه بیش از حد آن در قالب «ثناگویی» در سمت دیگر طیف به عدم اثربخشی مدیریتی منجر می گردد، ولی میزان اندکی از آن می تواند منجر به «اثربخشی مدیریتی» شود. مدير بایستی فرهنگ تعريف و تمجديد شدن از سوي ديگران را به واسطه «واكنش نظام مند» به اين رفتار ها مديريت كند و تعادلی در پذیرش تمجید و استرداد ثناگویی برقرار نماید.

بدین ترتیب، نظریه ی جدید «مديريت تمجيد» (Praise Management) در دانش مديريت قابل توسعه است. «مدیریت تمجید» اقداماتی از قبيل ذیل را شامل می شود:
- رعایت عدالت توزیعی، مراوده ای، مشاهده ای و... از سوی مدیر در مواجه با ذی نفعان
- تشویق ذی نفعان به ارائه بازخورد های نظام مند و مستدل از عملکرد مدیریت
- برخورد قاطع و قانونمند با متخلفان با بهره گیری از «استعاره بخاری داغ»
- عدم تکریم متمایز ثناگویان

نظريه های ذیل از مفهوم دام ثناگويى پشتيبانى مي كنند: ۱-حصار شيشه اى مديريت ٢-اقتصاد رفتارى ٣-نظریه سلسه مراتب نیازهای مازلو ٤-نظریه اِسناد

با تشکر از آقای حسن وزیری جهت همکاری در مکتوب کردن این یادداشت.

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
@modamnet

✳️ نظریه مدیریت تمجید (دام ثناگویی)
Praise Management Theory (Glorification Trap)
#مدیریت_عمومی

#نظریه_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy

✳️ قماربازی مدیریتی !
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

عمر مدیریتی مدیران معمولا محدود است و اغلب مافوق‌ها حداکثر ۶ ماه فرصت عدم توفیق را به مدیرشان می دهند. قماربازهای مدیریتی، مدیرانی ریسک‌پذیر و بسیار توفیق طلب هستند که معمولا اهداف بزرگ و بلندمدتی بر می گزینند که در قالب بودجه و بازه زمانی مدیریتی احتمال تحقق آن بسیار پایین است، ولی در صورت تحقق می تواند سکوی پرتاب بسیار بزرگی برایشان باشد. جالب اینکه قماربازان مدیریتی اقدام به تعدد قمارها می کنند بلکه یکی از آنها بگیرد!
اغلب سیستم‌ها تحمل زیان یا عدم توسعه در کوتاه مدت را ندارد و معمولا مدیران در انتهای دوره و حتی در میانه راه توسط ذینعفان مورد محاسبه و ارزیابی قرار می گیرند؛ در حالی که قمارباز‌ان مدیریتی همیشه از ذی نفعان، تقاضای تمدید فرصت و بودجه بیشتر برای تحقق آرزوهایشان می کنند. قماربازان مدیریتی، به جای تلاش برای جایزه ۱ امتیازی که احتمال برنده شدنش بالای ۸۰ درصد است! بر سر جایزه ۴۰ امتیازی تلاش می کنند که احتمال آن ۲ درصد است! در حالی که، مدیران حتی برای رسیدن به جایزه ۴۰ امتیازی، حتما باید در کوتاه مدت دنبال جوایز ۱ امتیازی باشند تا با جمع کردن آنها، ابتدائا انتظارات حداقلی ذینفعان را تامین کرده و بقای خود را تضمین کنند، سپس دنبال اهداف جاه طلبانه باشند.
قماربازان مدیریتی در سطح کلان هر کشور نیز مصادیق زیادی دارند. راه‌اندازی جاه‌طلبانه کارخانه خودروسازی یا اَبَر صنایع بزرگ دیگر در قالب ورود به دروازه‌های جدید تمدن در سالهای دور و در ادامه پافشاری بر این اهداف مصداق این امر است، در حالی که کشور کره جنوبی همزمان توسعه خود را با تولید زیرپیراهن آغاز کرد! یا ترکیه با لباس و لوزام آرایشی! یا چین با کپی کردن محصولات اروپایی در کیفیتی متوسط‌تر! که خروجی هر کدام این اهداف اکنون قابل ارزیابی است.

علل گرایش به قماربازی مدیریتی:
تجربه زیسته نویسنده علاوه بر مدیران بخش دولتی، در مواجهه با سرمایه گذاران بخش تولید گویای دو ویژگی قماربازان است: اولا، ایشان در حوزه مدیریتیِ وارد شده، بسیار کم تجربه و ناآشنا هستند؛ و دلیل دوم، ایشان به یکباره وارد حوزه ای از قدرت یا ثروت شده‌اند که فراتر از ظرفیت و انتظارشان است. این دو فاکتور موجب جاه‌طلبی ایشان بدون در نظر گرفتن الزامات سیاست و مدیریت باشند.

راهکار:
1️⃣ تقسیم اهداف به بلندمدت، میان‌مدت و کوتاه مدت:
مدیران بایستی به محض دست گرفتن زمام امور، فرض کنند که یک ماه دیگر از مسئولیت عزل خواهند شد! حال در این یک ماه چه هدف و برنامه‌ای را می توانند عملیاتی کنند که قابل استفاده باشد و ذی نفعان از مزایای آن بهره‌مند شود، باید طراحی و محقق شود. همزمان مدیر باید فرض را بر این بگذارد که سه ماه دیگر عزل خواهد شد، و هدف ۳ ماهه ای تعیین کند. همزمان اهداف ۶ماهه و ۱ساله و ۲ساله و ۴ساله نیز به همین منوال است. پس هیچ مدیری در هر لحظه از زمان که جایگزین شد، نباید گله مند باشد که به فرصت کمی به وی داده شد و برنامه هایم نیمه‌تمام ماند، و اتفاقا تحویل پروژه نیمه تمام گاها خیانت به منابعی است که صرف آن شده، چرا که مدیر بعدی ممکن است تعهدی برای تکمیل اهداف مدیر قبلی نداشته باشد! لذا تا زمانی که خروجی یک مدیر قابل بهره‌برداری و قابل لمس توسط ذینفعان نباشد؛ از دید ایشان، موفقیت چندانی محسوب نمی‌شود.
2️⃣ یک مدیر، باید وقت و انرژی و بودجه خود را چگونه بین اهداف کوتاه‌مدت، میان‌مدت، و بلندمدت تخصیص دهد؟
برای پاسخ، قاعده ۵۰/۳۰/۲۰ در مدیریت منابع قابل تامل است. طبق این قاعده مدیر باید ۵۰ درصد منابع خود را صرف نیازها، ۳۰ درصد صرف خواسته‌ها و ۲۰ درصد را پس‌انداز کنید. بنابراین برای نیافتادن در دام قماربازی، مدیر بایستی ۵۰ درصد وقت و انرژی و بودجه را به اهدافی جهت تامین ضروریات و نیازهای روزمره اولیه ذی‌نفعان (اهداف کوتاه مدت) صرف کنید، ۳۰ درصد را صرف ایده‌آل ها و بهبود سیستم (میان‌مدت) و ۲۰ درصد را صرف آینده‌نگری و نیازهای نسل‌های بعدی (بلندمدت) ذینفعان کند.

در تلخیص قمازبازی مدیریتی بحث را با این ضرب المثل به اتمام می رسانیم:
سنگ بزرگ علامت نزدن (یا نتوانستن) و در نتیجه سنگ خوردن در میدان نبرد است.

کاربست قاعده ۵۰/۳۰/۲۰ برای قماربازان مدیریتی کشور و استان و شهر و اداره و مغازه و... برای جلوگیری از بازنده شدن، توصیه می شود!

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید 👇
@modamnet @modamnet @modamnet

✳️ قماربازی مدیریتی !
#مدیریت_عمومی

#مفهوم_پرداز
#دکتر_علی_قربانی

به شبکه دانش افزایی مدیران، دانشجویان و اساتید مدیریت (مدام) بپیونید:
https://t.me/+Q2DKlBS7F7fk-fRy