Дневник
Мысли вслух
В 2018 году я присоединилась к крупному сообществу предпринимателей. Подкупила возможность встречаться в оффлайн с предпринимателями и обмениваться опытом, быстро внедрять то, что хорошо себя зарекомендовало, но самое главное - это знания.
Система обучения была построена как в школе: в начале основы бизнеса - цифры и получение навыка управления бизнесом с позиции цифр. В этот период я внедрила СРМ систему, управленческую систему отчётности, полностью оцифровала бизнес, проработала продуктовую линейку. Каждую субботу топовый эксперт в своей области подробно разбирал узкую тему и давал домашнее задание.
Далее начиналось обучение по масштабированию бизнеса и составлению стратегии развития компании на 1 год, 3 года, 5 лет, 10 лет. В этот период у меня уже были: 2 собственных компании, 2 инвестиционных, где я была ключевым партнёром, 2 компании где я была просто инвестором-наблюдателем. Первые 4 компании требовали большого внимания, так как находились на начальном этапе развития. Начался процесс усталости и выгорания.
Нужно было выбирать. Компанию по фастфуду, которую планировали развивать по франшизе, я закрыла. Помог в принятии решения коронавирус. Остался опыт по запуску производства и запуску франшизы. Из компании по производству аксессуаров для девушек я вышла через продажу своей доли, остался опыт работы на маркетплейсах, расчёт себестоимости товаров и т.д.
Остались 2 собственные компании: многопрофильная клиника для мам, пап и малышей и консалтинговая компания МедСтандарт. Обе компании с хорошим ростом и потенциалом в масштабировании.
Начала процесс анализа конкурентов, привлекла экспертов. Если по клинике было более или менее все понятно, то по МедСтандарту прямых конкурентов просто не было, а по косвенным были интересные цифры, но это требовало наличия большого кадрового состава, что меня в принципе не устраивало.
Тогда мы начали анализировать опыт в других странах. Что заинтересовало: лицензия выдается не на клинику, а на врача. Есть консалтинговые центры, которые занимаются обеспечением работы врача: документы, помещения и т.д. То есть врач лечит и несёт за это персональную ответственность, а консалтинг берет на себя рутину. В России сейчас лицензию получает собственник и на него ложится вся ответственность... и за рутину и за деятельность. Одним словом, собственник должен стать за короткий промежуток времени и юристом, и маркетологом, и финансистом, и.....список можно долго продолжать.
В конце 2020 года я продала клинику через замену учредителей и сфокусировалась на МедСтандарте, взяв за основу опыт косвенных конкурентов и опыт коллег не из России.
К чему этот пост. Изменение законодательства приводят к тому, что сейчас появляются клиники, которые смотрят на такую бизнес модель. К нам обратились несколько крупных организаций, которые планируют сдавать кабинеты в субаренду, оставив себе только функции управляющей компании. Сейчас уже есть подобные аналоги-бьюти коворкинги. Но вот большинство из них работают без лицензии или только задумываются над ее получением. Или есть другие варианты- когда на одной площади 1 кабинет оформлен на ИП, а 2 на ООО. Особенно так часто делают стоматологи или косметологи в салоне красоты.
В 2025 году МедСтандарт будет помогать выстраивать работу организации - УК с позиции законодательства, в том числе с учетом, чтобы налоговая не могла сказать, что идёт дробление бизнеса и уход от налогов. Вопросов много: ВКК, ВККиМБ, дезенфекция и стерилизация инструментов и тд. Вот в частности, законом не запрещено оказывать услуги по дезинфекции инструментов сторонним организациям, но тогда нужна соответствующая лицензия.
В плане наших заказчиков масштабирование данной бизнес модели. В 2025 году буду в нашем канале делиться результатами )).
Кстати, а что вы думаете по поводу данной бизнес модели? Поделитесь в комментариях.