Кейс: Запорная арматура
История из практики.
Основатель производственной компании посвятил ей более 20 лет своей жизни. Удалось построить крепкий средний бизнес: более 100 сотрудников, два миллиарда рублей годовой выручки, несколько якорных заказчиков, свои цеха по производству запорной арматуры. Ритмично и обоснованно выплачивались дивиденды.
Когда ему перевалило за 40 лет, он стал своим бизнесом немного тяготиться, весь процесс не вызывал у него такого же воодушевления, как в молодости. Он решил дистанцироваться от операционного управления и делегировал управление компанией тщательно подобранным управленцам.
Первый год такой ранней бизнес-пенсии был чудесным: путешествия, дети, друзья, беззаботность. Дивиденды все те же, выплачиваются по тому же графику, как и раньше. Неожиданно стали поступать неприятные звоночки по самым разным каналам. То владелец крупного поставщика спросит: "А ты платить-то собираешься по счетам?" То знакомые бизнес-приятели в клубе скажут: "Разве ты не разорился? Говорят, у тебя на заводе уже давно зарплату не платят". То статья в прессе появится про то, что его продукция - сплошной брак.
Пришлось прерывать кругосветное путешествие с семьей, возвращаться в компанию и разбираться, что происходит. Вернулся он не один, а с независимыми финансовыми консультантами, чтобы досконально разобраться, где и что пошло наперекосяк.
Диагностика показала, что выручка компании за год упала на 40 процентов, а 60 процентов текущих контрактов оказались убыточными. Дефицит средств на постоянные расходы и выплату зарплаты ежемесячно составлял свыше 11 миллионов рублей.
Склад комплектующих увеличился со 150 миллионов рублей до 300 миллионов на фоне постоянного падения выручки.
Из-за брака клиенты возвращали 53 процента заказов.
Сложилась странная практика отгружать бракованную продукцию повторно.
С предприятия уволились опытные инженеры, конструкторы, монтажники.
А у менеджеров по продажам бонусы выросли на 70 процентов выше рынка.
На этом фоне выросли долги перед ключевыми поставщиками и размер банковских кредитов.
Как же получилось, что вполне вменяемый собственник и тщательно отобранные им управленцы довели компанию до острого финансового кризиса? Оказалось, первые полгода команда топ-менеджеров работала честно и эффективно. Потом гендиректор, директор по закупкам и коммерческий директор стали вести свою игру: закупать комплектующие выше рынка в объемах, превышающих бизнес-необходимость, чтобы получать свои откаты; отдавать ряд тендеров конкурентам, получая от них "благодарности"; системно выживать опытных производственников и честных экономистов. Очевидно, что компанию из состояния финансового здоровья в состояние болезни с потенциально летальным исходом можно привести за очень короткое время.
История из практики.
Основатель производственной компании посвятил ей более 20 лет своей жизни. Удалось построить крепкий средний бизнес: более 100 сотрудников, два миллиарда рублей годовой выручки, несколько якорных заказчиков, свои цеха по производству запорной арматуры. Ритмично и обоснованно выплачивались дивиденды.
Когда ему перевалило за 40 лет, он стал своим бизнесом немного тяготиться, весь процесс не вызывал у него такого же воодушевления, как в молодости. Он решил дистанцироваться от операционного управления и делегировал управление компанией тщательно подобранным управленцам.
Первый год такой ранней бизнес-пенсии был чудесным: путешествия, дети, друзья, беззаботность. Дивиденды все те же, выплачиваются по тому же графику, как и раньше. Неожиданно стали поступать неприятные звоночки по самым разным каналам. То владелец крупного поставщика спросит: "А ты платить-то собираешься по счетам?" То знакомые бизнес-приятели в клубе скажут: "Разве ты не разорился? Говорят, у тебя на заводе уже давно зарплату не платят". То статья в прессе появится про то, что его продукция - сплошной брак.
Пришлось прерывать кругосветное путешествие с семьей, возвращаться в компанию и разбираться, что происходит. Вернулся он не один, а с независимыми финансовыми консультантами, чтобы досконально разобраться, где и что пошло наперекосяк.
Диагностика показала, что выручка компании за год упала на 40 процентов, а 60 процентов текущих контрактов оказались убыточными. Дефицит средств на постоянные расходы и выплату зарплаты ежемесячно составлял свыше 11 миллионов рублей.
Склад комплектующих увеличился со 150 миллионов рублей до 300 миллионов на фоне постоянного падения выручки.
Из-за брака клиенты возвращали 53 процента заказов.
Сложилась странная практика отгружать бракованную продукцию повторно.
С предприятия уволились опытные инженеры, конструкторы, монтажники.
А у менеджеров по продажам бонусы выросли на 70 процентов выше рынка.
На этом фоне выросли долги перед ключевыми поставщиками и размер банковских кредитов.
Как же получилось, что вполне вменяемый собственник и тщательно отобранные им управленцы довели компанию до острого финансового кризиса? Оказалось, первые полгода команда топ-менеджеров работала честно и эффективно. Потом гендиректор, директор по закупкам и коммерческий директор стали вести свою игру: закупать комплектующие выше рынка в объемах, превышающих бизнес-необходимость, чтобы получать свои откаты; отдавать ряд тендеров конкурентам, получая от них "благодарности"; системно выживать опытных производственников и честных экономистов. Очевидно, что компанию из состояния финансового здоровья в состояние болезни с потенциально летальным исходом можно привести за очень короткое время.
