Финансы зрелого бизнеса

Собственник и деньги

И Адам Смит, и Карл Маркс искренне считали, что владельцы частных предприятий движимы исключительно жаждой наживы. Только один теоретик оценивал это положительно, а другой видел в этом угнетение рабочего класса и прочее вселенское зло.
Однако, то ли в России глобус немного другой, то ли собственники у нас из другого теста.

Плотно работая последние 10 лет с собственниками среднего бизнеса как финансовый консультант, я вижу, что гораздо чаще предприниматели альтруистичны, бескорыстны и даже безумны в финансовом отношении.

Они страстно вкладывают всю прибыль в развитие предприятия, оставляя себе на жизнь довольно скромные средства.
Они редко хорошо представляют реальную финансовую картину своего бизнеса.
Они гораздо больше мотивированы задачами созидания и экспансии, чем извлечения чистой прибыли.

А с чистой прибылью, как в том анекдоте, — «надо себя заставлять».

Именно с этим мы в FinHelp и стараемся им помочь.

Такие разные финансы

Многим управление финансами кажется монолитной областью, где все в одинаковых галстуках, с экселями наперевес, под шуршание крупных купюр с умным и важным видом вершат судьбы вверенных им финансовых потоков. В реальности, как и в любом деле в мире финансов есть множество отдельных направлений, специализаций, сфер, которые зачастую друг с другом не слишком пересекаются.

Также, как хирург-стоматолог и акушер-гинеколог существуют в разной реальности, CFO крупной корпорации, главбух маленькой фирмы и экономист-аналитик, рассуждающий о повышении ключевой ставки ЦБ, в эфире телеканала РБК – работают в разных финансовых мирах.

Легче всего финансы разделить на личные и корпоративные.

Личные – это все, что касается, куда девать свои кровно заработанные конкретному физлицовому человеку: как копить на пенсию, как брать и выплачивать ипотеку, как делать сбережения, как заключать брачный контракт в своих интересах или делить активы при разводе. Корпоративные – все те, которые существуют внутри конкретных организаций с их оборотным капиталом, фондом заработной платы, реинвестициями в развитие, налоговой оптимизацией и пр.

В сфере корпоративных финансов разделение проходит по типу коммерческих предприятий. В малом бизнесе управляют финансами одним образом, в крупных корпорациях – другим. На мой взгляд, самое увлекательная сфера – это управление финансами в среднем владельческом бизнесе, где основатель / владелец компании еще активно включен в деятельность компании.

Именно управление финансами в среднем бизнесе и является сферой моих профессиональных интересов как финансиста.

Дивиденды всему голова

К сожалению, левая пропаганда и социалистический образ мыслей, всех нас давно убедила в том, что забота о личных финансовых интересах – неправильный вектор наших усилий. Любопытно, что предприниматели тоже поверили в то, что цель их бизнес-деятельности должна быть больше, выше, шире, дальше, глубже, чем элементарное извлечение прибыли от деятельности предприятия и выплата себе дивидендов.

В то время, как элементарная, прямолинейная выплата дивидендов является самым простым и эффективным инструментом бизнес-аналитики. Если владелец может себе выплачивать регулярно дивиденды, а не просто «предпринимательскую зарплату» (т.е. среднерыночную сумму за выполнение функций гендира, комм.дира, главного продавца и главного специалиста), это значит, что бизнес прибыльный, финансово здоровый и развивающийся.

Если дивиденды извлечь невозможно, значит – у бизнеса проблемы. Очень может быть, что это и не бизнес вовсе, а некая «самозанятость». Здоровые прибыльные бизнесы встречаются гораздо реже, чем хотелось бы.

Коммерческая недвижимость: бежать или «поезд уже уехал»?

Владельцам среднего бизнеса всегда были более понятны вложения, которые можно пощупать: станки, оборудование, комплектующие, товары и др. Многие активно шли на рынок недвижимости, как коммерческой, так и жилой – как твердого, предсказуемого вложения.

Сейчас открылось новое окно возможностей для инвестиций в недвижимость. Скидки от застройщиков, дисконты от продавцов вторички. Многие компании ушли из России или оптимизировали свои арендные площади. Высвобождение вакантных площадей неизбежно ведет к большим дисконтам. Так, например крупная сделка по продаже торговых центров МЕГА и торговых площадей IKEA ведется с дисконтом больше 50-70% от справедливой цены. То же самое происходит и в небольших сделках: офисах, помещениях под магазины или складах.

Разумеется, в этой сфере надо быть очень внимательным и не следовать уверениям продавца. Легко может оказаться, что идеальное помещение под магазин на первом этаже жилого дома либо запланировано под снос в рамках реновации через пару лет, либо не имеет реальных перспектив на согласование отдельного входа.

Главное правило для инвестиций во время перемен – меньше эмоций, больше здравого смысла. Последовательность, жизнестойкость и финансовая уравновешенность неизбежно приведут к успеху.

Импортозамещайся или умри

Вопрос нужно ставить не «быть или не быть» российскому импортозамещению, не «кто виноват и что делать», а строго «успеем или не успеем». Причем лучше ставить не вопрос, а включать жесткий императив «импортозамещайся или умри».

Легко сказать, трудно сделать. С чего начать? Здравый смысл подсказывает – с реалистичной оценки текущей ситуации. Чтобы было не просто «уфф, кажется, отбились», а внятная оцифрованная картина того, где и что у нас провисает, в каких областях нет «своей ядерной боеголовки». Тем временем полемика вокруг импортозамещения все больше становится формой устного народного творчества и все больше отрывается от цифр и фактов, превращаясь в эрзац-идеологию.

Минпромторг занимается богословскими спорами, что считать действительно импортозамещенным, чтобы общегосударственная статистика выглядела парадно. Например, один из документов правительства РФ по радиоэлектронике (Постановление правительства № 878) предлагает делить товары на истинно импортозамещенные или, наоборот (в случае если и те и другие имеют зарубежные компоненты и детали), просто по весу изделия. Так, ноутбук может оказаться полностью российским товаром, потому что его металлический корпус весит больше, чем процессор. Но металлический корпус сделан в России, а процессор нет.

Огрызки доступной информации, более-менее выверенной, показывают, что в среднем по всем отраслям экономики зависимость от станков и комплектующих к ним составляет 20–30%, то есть только каждый пятый или третий станок в России зарубежный. Покупать и обслуживать европейские или китайские станки незачем. В реальности на внутренних ресурсах нам никак не обслужить наметившийся промышленный ренессанс. Победные реляции чиновников говорят о том, что наши инженеры и ученые вовсю тесно и плодотворно сотрудничают с бизнесом, но ярко докладывать о сотрудничестве и создавать годные к масштабному промышленному производству образцы – это не совсем одно и то же. Почти половина товаров, которые мы создаем и продаем, находятся в жесткой конкуренции с зарубежными корпорациями, но мы своим недеянием, своими недостаточно точными и решительными действиями по отстройке новой отечественной индустриализации и технологического суверенитета практически стелем заблаговременно красную дорожку для торжественного возвращения наших врагов и конкурентов.

Хотя это трудно сейчас представить, окно возможностей для отстраивания собственного продуктового, товарного и технологического суверенитета захлопнется раньше, чем мы думаем. Не пройдет и десяти лет, как мы снова будем стоять на фуршетах и презентациях западных брендов и скупать их «бусы для туземцев», так и не научившись создавать свои из подручного материала. Чтобы успеть, нужно действовать быстро и решительно.

Ключ к успеху в консолидации усилий разных социальных и профессиональных групп. Госструктурам нужно прекратить заниматься творческой алхимией с показателями статистики и заняться прореживанием списков параллельного импорта. Сейчас в них входят, например, такие товары, как соль, живые деревья, бумага. Все это есть в России и должно быть из России. Бизнесу нужно преодолеть стилистические разногласия с государством и начать использовать весь набор мер государственной поддержки. Сейчас нет проблем в выделении средств на хорошие бизнес-проекты, просто некому работать, честно соблюдая простые правила игры: деньги взял, деньги вложил в то дело, на которое взял, отчитался о результатах. Ученым и инженерам нужно переступить через собственные представления о прекрасном и научиться работать с бизнесом и бизнесменами, делая прикладные разработки, которые можно эффективно применять в реальности, а не описывать их в диссертациях. А всем нам надо проявить доброжелательность, энтузиазм и терпение в адрес российских товаров и услуг, открыть свою душу и кошельки навстречу российским производителям.

За последние 20 лет большинство российских городов радикально изменились в лучшую сторону. На радикальные изменения в промышленности надо меньше времени – максимум лет десять. Надо только всем этого сильно захотеть – и сделать.

Рост ключевой ставки для малого бизнеса

Как это работает: российские банки начинают занимать деньги у ЦБ под более высокий, чем раньше, процент, хотя никаким банкирам это не нравится - им нравятся "дешевые" деньги. Тем не менее, российские банки начинают предлагать населению депозиты по более высоким ставкам, чтобы не потерять свою доходность.

Российские люди кладут деньги на привлекательные по условиям депозиты вместо того, чтобы сметать с полок товары про запас или на перепродажу (оргтехнику, стройматериалы, смартфоны и т.п.). Одновременно все кредитные продукты всех банков дорожают и для населения (ипотека, потребительские кредиты, кредитные карты, автокредиты), и для бизнеса (кредитные линии, овердрафты, факторинг, лизинг). Экономические субъекты (и физлица, и юрлица) резко сокращают свои траты, потому что, во-первых, выгоднее свои средства отдать взаймы банку под высокий процент; во-вторых, делать крупные покупки на чужих деньгах в такой момент слишком дорого.

В итоге, нет потребительского ажиотажа, нет разгона повышения цен, нет нежелательных колебаний в действиях экономических субъектов - инфляция замедляется, ситуация в стране стабилизируется.

Для страны в целом - нормальный расклад. Но как себя в такой ситуации чувствуют предприниматели? Всем спокойнее, а владельцам бизнеса неуютно. Опять неизбежен спад продаж, опять возможны сокращения преданных сотрудников, опять кабальные ставки бизнес-кредитования… Расходы на развитие бизнеса замораживаются: не запускаются новые направления, не обновляется производственное оборудование, не обучается персонал. Бизнес как будто стреножен, предпринимательская инициатива замирает. Случается легкий бизнес-анабиоз. Все подмораживается, но на время.

В целом, пока это тактические неприятности, которые компенсируются стратегическими бизнес-перспективами.

Из склада в деньги

Куда вкладывать деньги организации во время кризиса?

Если крупный бизнес в России очень четко отработал последствия «весеннего стресса» 2022 года, то владельцы среднего бизнеса только сейчас выдохнули после того, как более или менее разобрались, на каком они свете. Картина полярная: у кого-то резкий рост, у кого-то «долина смерти», через которую надо пройти, чтобы выжить. Кто-то до сих пор в растерянности и болтается меж двух огней: пытается найти тихую гавань за рубежом и рулить своим российским бизнесом наездами или дистанционно.

Однако свойственная среднему бизнесу маневренность начинает играть свою роль. Все собственники предприятий с годовой выручкой от 1 до 10 млрд рублей энергично ищут возможности для новых вложений свободных средств. Что им можно посоветовать? Главный принцип – приоритет тем нишам, сферам, инструментам, которые хорошо знакомы, в которых бизнесмены разбираются.

Если основной бизнес остался на плаву, имеет смысл его обезопасить. Нужно закупить потенциально дефицитные материалы, комплектующие, сырье, оборудование и быть при этом в 2-3 раза более запасливыми, чем обычно. Были случаи, когда из-за отсутствия импортных плат и микрочипов, умещающихся в один чемодан, может остановиться целый завод по производству электрических счетчиков. Производственные площади размером с торговый центр, несколько сотен сотрудников – все на стопе из-за одного кубометра не хватающих «сепулек».

Опытные финансисты обычно не советуют владельцам среднего бизнеса зарывать все деньги «в развитие», предлагают альтернативные инструменты – классические финансовые на фондовом рынке, например. Однако сейчас именно простое самообеспечение даст гораздо больше страховки от финансовых рисков, чем традиционные депозиты.

Как проверить бизнес на готовность к мобилизации?

Нужно проверить бизнес по трем контрольным точкам – деньги, продажи, документы. Сначала нужно честно ответить на вопрос: встанут продажи компании без собственника или нет? Не секрет, что в малом и среднем бизнесе на владельце часто завязаны ключевые контракты, переговоры, связи, а отдел продаж только подхватывает «крупную дичь», которую приносит собственник со своей бизнес-охоты, по сути будучи командой энергичных аккаунт-менеджеров. Если собственник выступает главным действующим лицом в механике крупных продаж – краш-тест на мобилизацию компания не пройдет.

Финансовую готовность компании легко проверить по косвенным признакам. Если постоянно случаются кассовые разрывы, учредителям не выплачиваются дивиденды, а сотрудникам задерживается зарплата – даже без тщательной финансовой диагностики можно уверенно сказать – компания не готова работать без собственника, который как тот самый атлант по Айн Рэнд выносит весь бизнес на своих расправленных плечах. Если таких шероховатостей нет, можно констатировать обратное, бизнес к мобилизации готов.

И, наконец, нужно проверить, насколько отлажен юридический механизм делегирования ключевых бизнес-функций – можно ли быстро перевести на доверенных лиц банки-клиенты, подписание контрактов, поменять электронно-цифровые подписи для тендеров и сдачи бухгалтерской и налоговой отчетности, переоформить права на подписание документов. Причем эти механизмы делегирования должны быть быстро и удобно обратимыми, чтобы так же просто можно было лиц, потерявших доверие, отключить от денег и документов.

Резать нельзя оставить

Нашим бизнесменам сейчас нелегко. Сегодняшний кризис кардинально отличается от тех, к которым мы уже привыкли. Если раньше нужно было слегка ужаться по расходам бизнеса и просто переждать ситуацию экономического спада, сейчас зачастую нужно расходы нарастить. Причем сделать это в ситуации остро нестабильной и продолжительно непредсказуемой, без каких-либо гарантий успеха. В работе с расходами предприниматель должен стать виртуозным хирургом, который не просто отсекает больные клетки, но и заботится о том, чтобы пациент не стал инвалидом.

Нельзя сокращать хаотично и эмоционально, так как любой острый экономический кризис – это всегда удар не только по кошельку, но и по психике предпринимателей, реакция на внешние угрозы у них бывает совершенно иррациональная. В архитектурном бюро перестают покупать тонеры к профессиональным принтерам, на которых печатались чертежи. Вся работа останавливается, начинаются голодные игры за возможность распечатать проект перед переговорами с клиентом. В издательстве заменяют живых переводчиков на машинный перевод с последующей литобработкой дешевыми копирайтерами – книги перестают продаваться. Курортный отель экономит на системах бронирования – даже старые лояльные клиенты перестают туда приезжать.

Правильный алгоритм действий таков.

Шаг 1. Трезво и реалистично рассчитать падение выручки по факту, а не своим надеждам, страхам, сомнениям. Падение может быть очень серьезным, в разы от прежнего уровня доходов.
Шаг 2. Посчитать реальные расходы предприятия на обслуживание этой выручки.
Шаг 3. В разницу «выручка минус расходы по ее обслуживанию» уместить все основные расходы бизнеса и справедливые дивиденды собственника.

Иногда нужно не сокращать, а наращивать расходы. По большому счету, снижение трат – далеко не целевая и не системообразующая функция во время кризиса. Сравним с простой жизненной ситуацией, понятной каждому из нас. Если вы потеряли работу, можно бесконечно тщательно и энергично сокращать расходы – переходить на дешевые продукты, отказываться от поездок на такси, увольнять няню и домработницу – это даст небольшое облегчение в моменте. Но главное, что нужно сделать, – это срочно найти новую работу, восстановить доходы.

Кейс: Запорная арматура

История из практики.

Основатель производственной компании посвятил ей более 20 лет своей жизни. Удалось построить крепкий средний бизнес: более 100 сотрудников, два миллиарда рублей годовой выручки, несколько якорных заказчиков, свои цеха по производству запорной арматуры. Ритмично и обоснованно выплачивались дивиденды.

Когда ему перевалило за 40 лет, он стал своим бизнесом немного тяготиться, весь процесс не вызывал у него такого же воодушевления, как в молодости. Он решил дистанцироваться от операционного управления и делегировал управление компанией тщательно подобранным управленцам.

Первый год такой ранней бизнес-пенсии был чудесным: путешествия, дети, друзья, беззаботность. Дивиденды все те же, выплачиваются по тому же графику, как и раньше. Неожиданно стали поступать неприятные звоночки по самым разным каналам. То владелец крупного поставщика спросит: "А ты платить-то собираешься по счетам?" То знакомые бизнес-приятели в клубе скажут: "Разве ты не разорился? Говорят, у тебя на заводе уже давно зарплату не платят". То статья в прессе появится про то, что его продукция - сплошной брак.

Пришлось прерывать кругосветное путешествие с семьей, возвращаться в компанию и разбираться, что происходит. Вернулся он не один, а с независимыми финансовыми консультантами, чтобы досконально разобраться, где и что пошло наперекосяк.

Диагностика показала, что выручка компании за год упала на 40 процентов, а 60 процентов текущих контрактов оказались убыточными. Дефицит средств на постоянные расходы и выплату зарплаты ежемесячно составлял свыше 11 миллионов рублей.
Склад комплектующих увеличился со 150 миллионов рублей до 300 миллионов на фоне постоянного падения выручки.
Из-за брака клиенты возвращали 53 процента заказов.
Сложилась странная практика отгружать бракованную продукцию повторно.
С предприятия уволились опытные инженеры, конструкторы, монтажники.
А у менеджеров по продажам бонусы выросли на 70 процентов выше рынка.
На этом фоне выросли долги перед ключевыми поставщиками и размер банковских кредитов.

Как же получилось, что вполне вменяемый собственник и тщательно отобранные им управленцы довели компанию до острого финансового кризиса? Оказалось, первые полгода команда топ-менеджеров работала честно и эффективно. Потом гендиректор, директор по закупкам и коммерческий директор стали вести свою игру: закупать комплектующие выше рынка в объемах, превышающих бизнес-необходимость, чтобы получать свои откаты; отдавать ряд тендеров конкурентам, получая от них "благодарности"; системно выживать опытных производственников и честных экономистов. Очевидно, что компанию из состояния финансового здоровья в состояние болезни с потенциально летальным исходом можно привести за очень короткое время.

Психология дебиторки или как испортить отношения с клиентами

Постоплата (она же – дебиторская задолженность) в бизнесе дело обычное. Платить ДО или ПОСЛЕ, точнее, к чему именно склонять клиента – вопрос глубоко философский. Будешь излишне настойчивым и потребуешь все деньги сразу, быстро и заблаговременно – потенциального клиента потеряешь, будешь избыточно робким – отработаешь много, долго и бесплатно. При этом бизнесы и бизнесмены, которые работают ВСЕГДА по 100% предоплате, мне как финансовому консультанту известны. Равно как и те, кто осуществляет свою бизнес-деятельности на фоне тотальной дебиторки, а взыскание оной является одним из основополагающих бизнес-процессов.

Что важно помнить?

Дебиторка не просто делает финансовый результат рыхлым, размытым и отложенным. Дебиторка ВСЕГДА портит отношения. Вне зависимости от того, как качественно вы отработали по заказу. Поэтому во всех случаях, где практически и юридически можно взять 100% предоплату – это нужно делать. Про исключения из этого правила расскажу в одном из следующих постов. Поделитесь вашим опытом взыскания дебиторки.

Для вас дебиторка – это норма или аномалия?

От финансистов потребовали повышения квалификации

Кадровый голод - всегда большая проблема для компаний и предприятий. Простаивают заводы, ломаются поезда, обесточиваются линии электропередачи... Вроде бы еще не катастрофа, но уже точно не благоденствие. Ни один бизнес-процесс не функционирует нормально.

Но кадровый голод в финансовой сфере особенно опасен. Вроде бы финансисты - это не токари и не пекари, не врачи и не учителя, не рабочие и не инженеры. Что может произойти, если в финансовой службе компании будет не хватать специалистов? Что, если в финансовой службе предприятия так называемые финансисты будут тотально неквалифицированными? Просто одно название, а не финансист...

Не нужно сильно напрягать воображение, чтобы представить выпадение из делового оборота нормальных финансовых специалистов. Надо просто текущую ситуацию умножить на мультипликатор кадрового голода. С учетом редукции населения и снижения качества финансового образования, скорее всего, ситуация в этой сфере ухудшится раза в три-четыре в сравнении с тем, что есть сейчас.

А что сейчас? В настоящее время мы почти не замечаем, как функционируют финансисты - хорошо или плохо. Банки в стране отличные, налоги собираются четко, хозяйствующие субъекты обеляются, зарплаты выплачиваются вовремя.

Как сохранить финансовое здоровье компании

Каковы критерии финансового здоровья в сегменте среднего владельческого бизнеса, то есть предприятий с годовой выручкой от 500 миллионов рублей до нескольких миллиардов, в управлении которых принимает активное участие сам собственник? Бизнес с меньшими оборотами ближе к расширенной версии бойкого фриланса. Крупнокорпоративный бизнес имеет несколько иную финансовую логику с множеством отягощений: политических, социальных, организационных. А средний частный бизнес - это бизнес в чистом виде, в классическом его представлении.

И для него есть три признака финансового здоровья. Во-первых, компания прибыльна не только по бухгалтерской отчетности, но и по факту. Это значит, что владельцу регулярно выплачиваются дивиденды. Во-вторых, у компании положительный баланс активов и пассивов, нет задержек по зарплате, задолженность перед поставщиками и банками небольшая. И в-третьих, фирму можно назвать финансово предсказуемой. Ее не лихорадит от кассовых разрывов, она не захлебывается в волне собственного роста, и владельцы, и сотрудники понимают, на что они могут рассчитывать в ближайшем и среднесрочном будущем.

Надо сказать, очень немногие из действующих компаний соответствуют всем трем критериям - это не более 10-20 процентов от общего количества. Остальные живут со всевозможными финансовыми болезнями, часто хроническими.

Такие разные финансисты

Сакраментальный вопрос, чем финдир отличается от главбуха и наоборот, имеет столько же толкований, как и задачка, как отличить психолога от психотерапевта, а психотерапевта от психиатра. Всем кажется, что легко – но все в итоге ошибаются.

Главбух – это МарьИванна со счетами (на самом деле нет), а финдир – это бойкий корпоративный молодец в красивом костюме, размахивающий столбиками и диаграммами в сложносочиненных презентаций. В крупном бизнесе как-то всем хватает места, у каждого свой этаж и своя зона ответственности.

В среднем бизнесе, зачем, если МарьИванна справляется с цифрами и фактами (на самом деле нет) нужен еще и бойкий финансовый парень, бывает не очевидно.

Принципиальная разница между главбухом и финдиром заключается в том, что главбух – это всегда про прошлое, а финдир – про будущее. Главбух должен кропотливо отражать все хозяйственные операции в 1С и сдавать отчетность, финдир должен формировать финансовые планы и снабжать всех руководителей понятной информацией о финансовых рамках и финансовых результатах их деятельности.

Главбух нужен, чтобы все деньги и материалы были под контролем. Финдир нужен, чтобы делать бизнес предсказуемым и прибыльным. Среднему владельческому бизнесу финдир нужен обязательно, начиная с 1 млрд.₽ годовой выручки.

Приветствую, друзья!

Меня зовут Павел Вешаев, основатель компании Finhelp.

«Здесь я делюсь проверенными методами управления финансами для собственников среднего бизнеса с выручкой от 500 млн до 5 млрд рублей в год. Наш опыт - это 217 млрд клиентской выручки в управлении.»

На канале вы найдете:

— Простые решения для управления финансами.
— Практические советы и реальные кейсы.
— Лайфхаки для повышения доходности.
— Экспертные разборы на основе многолетнего опыта.

Задать вопрос:
@pveshaev

Стать нашим клиентом:
www.finhelp.pro

Channel created