Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

​История "Встретил по одёжке, проводил по...".
Дело было 8 лет назад. Я долго и упорно подбирал в своё интернет-агентство менеджеров проектов. Должность ходовая и хорошие кандидаты были в дефиците, особенно учитывая мой подход "искать только в офис". Действовал активно - рыскал по опубликованным резюме, не надеясь только на отклики.

Во время перебора кандидатов я наткнулся на резюме Анастасии (имя изменено). Сразу впечатлило 2,5 года опыта работы в одном из лучших интернет-агентств Питера. Думаю, вот будет удача если удастся нанять!

Отложив все дела я сразу же схватился за телефон и набрал Анастасию. Всё шло как по маслу, она согласилась, при этом заявив, что хочет "макбук за счёт компании". Меня это сразу насторожило, но потом как-то вопрос про ноутбук отпал.

Принимая на работу Анастасию я нарушил все свои правила:
- Не провёл собеседование по существу (зачем? ведь она работала в одном из лучших агентств 2,5 года, которое славится отлаженным менеджментом и процессами! не буду "унижать" практическими вопросами - это ведь неудобно).

- Не связался с руководством той самой крутой и системной компании, и не спросил отзыва о сотруднице, хоть контакт и был в моём телефоне (на тот момент она как 2 недели с ними рассталась).

- Сразу ввёл в должность Анастасию, познакомил с клиентами, без промежуточного этапа адаптации и проверки "как работает на практике".

Я был счастлив. Наконец-то я закрыл важный участок настоящим профи! Мы добьёмся новых результатов для наших клиентов, повысим кратно активность. Но в это время часовой механизм неумолимо тикал…

Взрыв случился тогда, когда на меня обрушился поток жалоб от клиентов. Они не могли получить ни оперативных ответов от Анастасии, ни уж тем более необходимых действий по поставленным задачам.

Естественно первая моя реакция - случилось недоразумение, нужно обсудить ситуацию с Анастасией. Беглый просмотр выполненных задач показал, что на них тратится времени в 3-5 раз больше нормы, а качество решения на уровне стажёра.

Анастасия со всем соглашалась, кивала, но при этом продолжала работать также - долго, дорого и токсично! Но я продолжал верить в недоразумение, а точнее "не хотел признавать своей ошибки перед самим собой". Я платил Анастасии немаленькую зарплату и она методично наносила ущерб отношениям с клиентами и моему бизнесу!

Чаша терпения даже самого последнего слепца не бездонна, но прежде чем я уволил Анастасию прошло... шесть месяцев.

Не повторяйте моих ошибок, развивайте свои управленческие навыки на чужих с помощью откровенной книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» - там немало таких историй из моего личного опыта и моих клиентов.

Выводы, которые я сделал по итогам:
1) Не стоит "встречать по одёжке", нужно сразу "встречать по уму" и проверять знания и навыки человека кем бы он ни был и в какой компании ранее не работал + обязательно прозванивать 2-х прошлых работодателей. Особенно в ситуациях: понижение в должности или масштаба компании, рекомендация знакомых.

2) Отсутствие управленческого решения - тоже решение, но хреновое. Если что-то пошло не так, руководителю необходимо действовать. Теряет авторитет не тот, кто совершает ошибки, а тот кто их не признаёт и своевременно не исправляет.

3) Важно оценивать динамику. Если нет быстрой и позитивной в работе вновь принятого специалиста, а вы считали его экспертам - с ним работать бесперспективно. Чем больше времени, тем больше ущерба.

4) Послать "в жопу" чувство "это неудобно обсуждать/спрашивать" у кандидата/сотрудника. Неудобно спрашивать об опыте и проверять его - убытки гарантированы! Неудобно обсуждать существующие проблемы/претензии - испорченные отношения вопрос времени!

Друзья, какие истории запомнились из вашей управленческой практики?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Генри Форд говорил: «Бедность в значительной степени происходит от перетаскивания мертвых грузов».

Проверьте себя по чек-листу и найдите "мёртвые грузы" в своей управленческой работе:

1. Устаревшие и неэффективные способы выполнения задач;

2. Склоки и конфликты в коллективе и между подразделениями.

3. Формальный подход к работе.

4. Совещания и планёрки, которые ничего не меняют.

5. Сотни согласований на каждый чих.

6. Тратить кучу времени и ресурсов на вдалбливание целей и плана действий сотрудникам, вместо того чтобы вовлечь их в разработку.

7. Делать одни и те же замечания и внушения, когда ничего не меняется (расширенная версия: повторять действия, которые НЕ ведут к результату).

8. Действия, затраты на которые превышают их полезность.

9. Бесконечные напоминания и тотальный контроль "каждого чиха".

10. Отсутствие командной работы и коммуникации внутри и между подразделениями.

Что добавите в список?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

В вашей компании есть зафиксированные должностные обязанности и функции топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений и отделов? Можете не отвечать :-)

Я лично наблюдал в своей компании, а также видел сотни примеров в командах своих клиентов, как на управленческие должности приходят работать люди, имеющие слабое представление о функциях и обязанностях руководителей. Вы ожидали что-то другое? В большинстве случаев руководителю-новичку вместо обучения просто говорят “иди, управляй, там разберёшься”.

Но это только полбеды. Ключ к проблеме в том, что и в самих компаниях преобладает весьма смутное представление о том, чем должен заниматься руководитель. У многих собственников образ руководителя совпадает с эдаким “чёрным ящиком”, в который на входе направляются ресурсы и люди, а на выходе должен быть результат.

Действительно, во многих книгах и тренингах так учат делегировать: “Отдайте руководителю все полномочия, предоставьте полную самостоятельность, а сами сидите и пожинайте плоды!” Как сладко поют! Так и представляешь себе самоорганизованную компанию с кисельными берегами и молочными реками.

Суровая реальность другая. Если вам не удалось “заманить” в свою компанию корифеев управления, коих на рынке мягко говоря немного, то подход “чёрного ящика” неизменно приводит к катастрофическим результатам.

Собственник вынужден самостоятельно управлять большинством процессов в компании вручную, иначе ими не управляет никто. Как следствие, во многих компаниях руководителей среднего звена, да и топ-менеджеров, используют скорее в качестве экспертов, вместо того чтобы сконцентрироваться на их организаторской функции.

Я убеждён, что корень проблемы не столько в недостатке компетенций, сколько в отсутствии понимания должностных обязанностей и функций топ-менеджеров и руководителей среднего звена — как у них самих, так и у собственников компаний.

Действительно, менеджмент — не математика, каждый по-своему представляет роль руководителей: кто-то считает, что основная их функция — выполнять самые сложные задачи, кто-то что в первую очередь — контролировать подчинённых.

Чтобы ликвидировать этот пробел рекомендую Вам прочитать мою статью-руководство “Должностные обязанности и функции топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений и отделов: что должен знать и делать профессиональный управленец”. Проверьте своё подразделение и компанию - какие из обязанностей сейчас выполняются, а какие нет?

Управление становится профессией только тогда, когда зафиксированы должностные обязанности и функции руководителей, а как их выполнять — написано в подробных пошаговых инструкциях.

P.S.: Пересылайте пост знакомым руководителям - будет с кем обсудить и совместно найти точки роста!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Долго думал какую рубрику сделать в субботу? Писать про управленческие приёмы и техники - как-то уже перегруз.

Родилась идея - делиться своим личным опытом. Буду основываться на вопросах, которые регулярно получаю от руководителей в личных беседах.

Начну с одного из самых популярных: Как я нахожу время на отдых?

Время на отдых и активности, которые мне лично интересны, я жёстко планирую заранее на уровне Календаря (использую электронный).

Первое правило тайм-менеджмента. Если отдых не запланирован, на него никогда не останется времени!

Ибо дел, задач и пожеланий близких и знакомых всегда больше, чем времени на их выполнение. Не только времени, но и эмоционального ресурса.

И выгорание славливают зачастую не те, кто много работает, а те, кто не умеет планировать! А, значит, и восстанавливать эмоциональный ресурс (пост про восстановление руководителя здесь).

P.S.: Если вам интересно, чтобы я о чём-то рассказал из своей жизни, поделился личным опытом и лайфхаками - задавайте вопрос в комментариях.

И конечно же делитесь своими находками!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Мой авторский аудио-разбор кейса "Капризный и Незаменимый" от подписчика, в котором я рассказал про техники

✅ Координаты: Коммуникация, управляемость, результат.

✅ Две коммуникации: С происходящим в подразделении + С руководителем.

✅ Обязанность руководителя: "задать траекторию движения подразделения" (цели, стратегия, смыслы), вовлечь в её разработку сотрудников.

✅ Техника "Что ты хочешь?"

✅ Техника "Плюсы и минусы".

✅ Суперсилы и их влияние на поведение человека.

Полная схема стратегии действий в формате майнд-карты по ссылке: https://disk.yandex.ru/i/_woVhIyJueevHg

Напишите в комментариях, какие мысли возникли и что взяли по итогам?

Аудио-разбор ниже, слушайте и развивайте управленческую мышцу! 👇

Рубрика "кейс от подписчика":

"Я руководитель отдела, в отделе есть сложный подчиненный с огромными амбициями и полным отсутствием мотивации. Задачи он сначала критикует (причем обсуждается это громко на весь отдел), потом долго возражает, что это не нужно/не возможно, потом идет разговоры о том, какая наша компания ему не подходящая и все кругом дураки, и вообще мне лишь бы до пенсии доработать.

В итоге на взаимодействие с ним тратится огромное количество ресурсов временных и моральных. При этом да, он хороший специалист своего профиля. Вопрос: были ли на Вашей практике такие подчиненные, как вести себя с подобным подчиненным. Понимаю, что его не изменить, поэтому пытаюсь работать над собой.

Пыталась разными путями идти, объяснять целесообразность и необходимость выполнения задачи; говорить, что только специалисту такого уровня посильно решение этого вопроса; предлагать варианты решения задачи на выбор; уточнять его мнение и формулировать задачу так, что это он нашел решение и т.д.

Посоветуйте, как поступить в данной ситуации? Буду признательна за любой опыт и рассуждения!"

​Техника "А есть ли желание?"

Часто ли сталкиваетесь, когда сотрудники утверждают "эту задачу невозможно сделать"? Или начинают искать другие отговорки "мы это не умеем", "это сложно", "всегда делали по-другому", "это нам принесёт проблемы" и т.д.

Бессмысленные споры продолжаются эмоционально, долго и безрезультатно. По итогам вы ещё себя чувствуете энергетически выжатым, как лимон.

Вместо споров - озвучьте сотрудникам простой принцип: “Кто хочет добиться результата - ищет возможности, кто не хочет - ищет оправдания”.

Когда вы подсветите, что дело на самом деле в "желании решать задачу", некоторые сотрудники уже изменят свою позицию. И перейдёте к обсуждению вариантов решений в конструктивном формате.

С остальными вы будете обсуждать вместо "тысячи отговорок" реальную причину сопротивления - отсутствие желания выполнять эту работу и двигаться к заданным целям. Кстати, а цели то заданы на самом деле?

Поскольку сотрудники часто неосознанно копируют наше поведение, то задайте себе вопрос: "Как поступаю я сам при взаимодействии с подчинёнными и вышестоящим руководителем: ищу возможности или оправдания?"

P.S.: На фото я с дочкой - Марианной, нашёл возможность совместно потусить с приключениями на Невском проспекте.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Техника "Занять роль ученика".

Занять роль ученика - готовность учиться у своих подчинённых. Вызывает у нас, руководителей, сопротивление. Прочувствовал на своей шкуре.

Мешает корона, гордыня. Они закрывают путь к делегированию и делают руководителя "лучшим специалистом во всём". Ведь я не признаю "что подчинённые могут знать больше" и не готов у них учиться.

Роль ученика - лучшее средство от высокомерия. От того насколько вы её умеете играть зависит подбор и формирование команды - вас будут окружать высококлассные специалисты или помощники, которые лишь выполняют поручения.

Нет умения "занимать роль ученика" - не могу как спросить, так и услышать (!!) мнение сотрудника. Своими руками создаю сопротивление и ухудшаю качество управленческого решение

Для руководителей, кто "любит учить", но "не любит быть учеником". Сотрудник считывает как играет руководитель и таким же учеником будет сам "кто не может быть учеником, не сможет быть учителем".

Лично тренирую "роль ученика" как при участии в разных обучениях (с уважением отношусь к правилам, открытость к другим мнениям и пересмотру своего). Когда провожу курс "Системный руководитель" - учусь у каждого своего ученика.

Умение "занять роль ученика" - это путь к профессиональному и личностному развитию.

И вот тут подходим к извечному спору: А может ли быть руководителем человек из другой отрасли, кто не разбирается в специфике? Может при выполнении двух условий:

1) Это профессиональный руководитель (руководитель - это профессия, и ей необходимо обучаться).

2) Умеет прекрасно "играть роль ученика" (быть учеником - это не только про "процесс обучения", а быстро осваивать, адаптировать управленческий стиль и добиваться результатов).

А вы готовы учиться у своих подчинённых и делаете ли это на практике?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

На руководителей всех уровней без исключения — собственников, топ-менеджеров, начальников филиалов, департаментов, отделов и служб — льётся словно из рога изобилия бесконечный поток информации в виде курсов, тренингов и уроков о том, как правильно разрабатывать регламенты, делегировать задачи сотрудникам, мотивировать и эффективно управлять и т.д.

Как показывает практика, освоение управленческих технологий даётся крайне непросто даже для лояльных и способных руководителей. Сходил на тренинг, прошёл очередной курс, пытаешься применить полученные знания на практике и…

Идеальная картинка, нарисованная спикером, рассыпается на кусочки. Ведь она во многом опирается на некие “универсальные умения и стандартную ситуацию”.

Даже понятные на первый взгляд примеры так и остаются в виде “тёмных ящиков”: вижу, как делают в образце, вроде всё понятно, но пытаюсь повторить и не получается!

Проблема в том, что руководителей зачастую обучают сразу готовым технологиям, компетенциям (регламентация, планирование, делегирование и т.д.). Не учитывают, что каждая из них состоит из маленьких частей — навыков. И если у конкретного руководителя несколько навыков недостаточно развиты или вовсе отсутствуют — не выйдет овладеть компетенцией!

При построении системы обучения руководителей можно пойти от простого к сложному и взять за основу модели систему обучения для учеников начальной школы.

О том, что это за модель и как её применять на практике рассказываю в своей статье “«Сбор и анализ информации. Системное мышление» + Как построить систему обучения руководителей?”

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​В сообществе выпускников затронули вопрос "восстановления руководителя". И, действительно, работа с людьми и с высокой степенью ответственности - весьма стрессовая и энергозатратная работа.

Я лично целенаправленно наблюдаю за тем, что "восстанавливает мою энергию" и включаю это в расписание на выходные.

Например, провести время с семьёй и детьми (но не тотально все выходные!). Обязательно - приключение: поездка с исследованием каких-нибудь интересных мест (заранее нахожу на карте или просто еду куда глаза глядят и действую по обстановке). Иногда - выходные или их часть посвящаю своим личным интересам.

Тренировка на выходные:
1) Понаблюдайте "от каких действий вы восстанавливаетесь".

2) Добавьте их письменно (!!) в свой план на неделю (кстати, базовое правило тайм-менеджмента, что сначала нужно планировать отдых, иначе на него времени точно не останется!)

Беда в том, что даже, когда я чувствую себя полным энергии и работаю в этом состоянии "24 на 7" - отсутствие своевременного восстановления приводит в конечном итоге к выгоранию.

Поделитесь, как восстанавливаетесь после рабочих будней?

Евгений Севастьянов,
такой же руководитель, которому нужен отдых и восстановление )

​Народная мудрость гласит: "Приходят в компанию, а уходят от руководителя".

Руководитель - это стеклянный потолок, который определяет возможность профессионального и личностного развития своих подчинённых, перспективы развития подразделения.

Это не значит, что теперь нам, руководителям, нужно персонально себя обвинять в каждом увольнении и неудаче.

Но это значит, что нужно непрерывно заниматься своим профессиональным в управлении и личностным ростом. И альтернатив этому нет.

Если мы делаем для развития недостаточно - порождаем излишние косяки, издержки и увольнения. А вот это уже смело можно присвоить в "свои персональные достижения". Жить с этим или взять и переломить ситуацию - выбор каждого.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Друзья, сейчас разрабатываю новый революционный продукт для собственников бизнеса, который гарантированно решает задачи:

✅ внедрение системного управления;

✅ выход владельца бизнеса из операционки;

✅ формирование сильной управленческой команды;

✅ масштабирование бизнеса, обеспечение значимого роста выручки и прибыли;

✅ достижение стратегических целей и выполнение стратегических планов;

✅ бизнес приносит Вам удовольствие и драйв, а не скучную рутину.

Мой вызов - продукт должен решать эти задачи НАВСЕГДА, а не краткосрочно, когда всё откатывается назад через несколько месяцев. И это, чёрт возьми очень сложная задача! Но только такие вызовы меня по-настоящему заряжают энергией на действия.

Для этого я проведу 10 встреч с собственниками бизнеса, в формате открытой коммуникации, где я посоветуюсь с вами по новому продукту, унаю ваше видение и поделюсь своими наработками.


Формат встречи:

📎созвон в Zoom один на один
📎длительность 45 минут.


Условия участия:

▪️Вы - собственник бизнеса, количество штатных сотрудников от 100 человек, бизнес находится в России.

▪️Откликается одна или несколько из решаемых продуктом задач (перечислены в начале).


Как пользу Вы получите от встречи?

1. Проанализируете ситуацию в бизнесе и свои действия, как собственника, с акцентом на стратегические решения. Узнаете передовой опыт в решении задач систематизации и масштабирования.

2. Проведу дополнительно личную консультацию длительностью 1 час по вашим целям и задачам в бизнесе (обычная стоимость: 45.000 руб.), в рамках которой разработаем пошаговую "дорожную карту".

3. Вы сможете первыми и на специальных условиях воспользоваться продуктом.

4. Приложите руку к созданию продукта, который изменит жизнь и работу сотен собственников, компаний и десятков тысяч сотрудников.

Для регистрации заполните анкету:
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLScSZ-fAfRpxoe57WpChkX71YnVjB6C_KPQJFqQYK2ToCUrNRA/viewform

После заполнения я свяжусь с вами для согласования даты и времени созвона.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Сунь-Цзы говорил: "Одержать сто побед в ста битвах - это не вершина воинского искусства. Повергнуть врага без сражения - вот вершина".

Враг - это некачественно выполненная работа. Это отсутствие инициативы и профессионализма сотрудников. Это бездарно истраченное время и ресурсы.

Да, руководитель может выиграть сто битв, и зачастую их приходится выигрывать каждый день:
- дожать выполнение сотрудником задачи с помощью гипер-контроля;
- доделать своими руками;
- длительно уговаривать подчинённых
- и даже в конце концов просто слить проблему.

Повергнуть врага без сражения - концентрироваться не на выигрывании битв, а на устранении причины их возникновения. В этом и есть вершина и суть управленческого искусства и профессионализма.

Например, причина несделанных задач нередко кроется в том, что у руководителя нет чёткого представления: "какова цель компании/подразделения?", "каким путём мы её достигнем?" и "как организовать движение к цели?"

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Управленческая техника "Посмотреть на ситуацию из роли наблюдателя".

Наши решения и реакции зачастую эмоциональны. Например, сотрудник не сделал вовремя задачу и меня это, как руководителя, бесит. Думаете только сам факт несделанной задачи?

Наш мозг обязательно рисует картинку злонамеренности, лености или безответственности (нужное подчеркнуть) сотрудника. Согласитесь, подливает масла в огонь эмоций?

А ещё подсознательно чувствую, что я где-то не поставил контрольную точку, где-то недоформулировал задачу или сроки. Вытесненное недовольство собой вызывает особо ядовитые эмоции!

Но что произойдёт, если я с этим негативом и раздражением приду к сотруднику? Сам может и разряжусь, а сотрудника демотивирую, испорчу ему настроение, своими же руками буду разрушать коммуникацию между нами.

А потом мы удивляемся: Почему же сотрудники такие закрытые? Инициативы не проявляют, с идеями не приходят. Да они просто не хотят с нами разговаривать лишний раз. Есть ещё и неочевидный вариант - руководитель снижает требования и даёт поблажки, понимая, что "виноват, занегативил".

Чтобы минимизировать количество "эмоциональных реакций" используйте управленческую технику "Посмотреть на ситуацию из роли третьего лица". Она работает просто:

1. Представьте, что вы - наблюдатель (третье лицо), который не знаком с действующими лицами. Подумайте: "А что бы заметил наблюдатель?"

2. Опишите только факты в действиях Руководителя (это вы) и Сотрудника: когда была поставлена задача, в каких формулировках, какие действия предпринимались, какие коммуникации были.

Без оценок и эмоциональных окрасов! Можно в письменном виде, но для простых ситуаций подойдёт.

3. Уже на этом этапе вы с удивлением обнаружите, что негативные эмоции уходят и вы готовы к конструктивному разговору с сотрудником.

4. Проанализируйте "что получилось хорошо", "что можно сделать иначе" (важный этап управленческого цикла Деминга «План – Действие – Анализ – Корректировка»)

5. И только после этого разговор и обратная связь сотруднику. Не забудьте сказать «что у него получилось хорошо», помимо «что нужно сделать иначе».


Задание на тренировку управленческой мышцы:

1. Примените сегодня технику "Посмотреть на ситуацию из роли наблюдателя". Для этого подойдёт любая коммуникация с сотрудником.

2. Какие результаты? Какие мысли возникли? Самые смелые поделитесь в комментариях. Буду разыгрывать регулярно свою книгу "Системное управление на практике" за наиболее откровенный и полезный комментарий.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Каждая компания и подразделение — это своего рода сложившаяся экосистема: вопросы между подразделениями, между сотрудниками и руководителями, между сотрудниками и клиентами - так или иначе решаются; конечный продукт производится и продаётся.

Возникает вопрос: Как внедрить инструменты системного управления, чтобы не разрушить "до основания" старую экосистему (революция), а постепенно её доработать путём эволюции?

У руководителей и сотрудников в процессе совместной работы сложились определённые микро-навыки (иными словами - динамические стереотипы), которые совершенно не способствуют развитию и движению вперёд. Например:

1) если сотрудник предоставляет информацию руководителю, он не погружается в детали ситуации, а сообщает своё мнение;

2) если у сотрудника возникает проблема, он идёт за решением к руководителю и тот решает её за... подчинённого.

Так вот, чтобы постепенно "изменить" экосистему компании в сторону преобладания системного подхода к управлению (и к решению других задач тоже) эти навыки можно постепенно заменить на:

1) отличать мнение от факта и требование для сотрудников приходить к руководителю с максимальным количеством фактов, которые была возможность и необходимость собрать;

2) вместе с информацией о проблеме продумывать варианты её решения и предлагать на утверждение руководителю наилучший.

Для того, чтобы трансформировать существующие навыки в новые - не должно быть резкого перехода из разряда "на следующий день всем приказано начать жить по-новому!"

Сами знаете, так это не работает, а только позволит сотрудникам "даже не стараться", раз "требуют невозможного". Рекомендую следующую последовательность:

1) рассказать сотрудникам, обсудить с ними новые подходы (управление ожиданием, в чём преимущество для компании и в чём будет преимущество для них);

2) привести примеры применения на практике с учётом специфики их работы (например, "начальник склада говорит, что машина уехала, а на самом деле она ещё грузится - мнение преподносится в качестве факта";

3) дать время на адаптацию, с помощью вопросов напоминать о том, что ваш подход поменялся ("какие предложения у вас есть по решению задачи/проблемы?");

4) разбирать сложные ситуации, где нет однозначного понимания "как действовать";

5) наблюдать за динамикой, у кого не будет положительной - к нему вопросы, у кого положительная динамика - действует с каждым разом более автономно и без необходимости напоминания.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

“Играющий собственник” — один из партнёров-владельцев фирмы или её единоличный хозяин, который участвует непосредственно в управлении компанией.

В этом случае значение имеет не занимаемая должность “игрока”, а каким образом собственник осуществляет управление: по формализованным правилам или исключительно “на своё личное усмотрение”.

О том, к чему приводит “личное усмотрение” и как от него перейти к управлению по чётким правилам, и пойдёт речь в моей статье. Но вначале небольшая пьеса в трёх актах, в которой “играющий собственник” Василий Петрович пытается навести порядок и что из этого выходит.

Акт 1. Типовой «рабочий день» в компании
Действующие лица: дезорганизованные сотрудники. Занавес открывается.

Одни сотрудники мечутся, мучительно выбирая - чьи же поручения и какие задачи выполнять в первую очередь: "срочно позвонить клиенту, чтобы решить с ним критическую ситуацию" или “выполнить свежеполученное распоряжение собственника купить лампу в магазине и вкрутить её в коридоре, т.к. не должно быть там перегоревших ламп".

Другие работники идут пить кофе с заготовленными пуленепробиваемыми отговорками для своего руководителя в стиле “босс мне поручил другую задачу, поэтому я и не успел”.

Третьи же, не мудрствуя лукаво, выбирают для выполнения только те задачи, которые приходятся им больше всего по душе, наиболее комфортны и требуют наименьших усилий. Благо, есть из чего выбирать: те, что были поставлены в начале недели руководителем, или те, что поступили сегодня с утра от проходившего мимо собственника.

Как вы думаете, какова вероятность того, что в этих условиях наиболее приоритетные и важные задачи для компании будут выполнены своевременно и с должным качеством?

Акт 2. Таинственный визитёр
Действующие лица: визитёр, расслабившиеся сотрудники.

Зажужжал мотор поднимающегося лифта. Бесшумно открылась входная дверь на этаж. Лишь скрежет молнии закрывающегося кармана сумки, где хранилась пластиковая карточка, нарушил гробовое беззвучие на долю секунды.

По коридору раздались решительные и громкие шаги. Напряжённой рукой резко дёрнута ручка двери на входе в офис. Резко настолько, что дверь даже не успела скрипнуть, хотя её петли не смазывалась наверное с момента постройки бизнес-центра.

Бухгалтер Валентина Ивановна, стоящая в коридоре, мгновенно оборвала свой разговор с начальником клиентского отдела. Обе женщины поздоровались с вошедшим и полубегом поспешили занять места в своих кабинетах.

По коридору раздались решительные и громкие шаги...
По всем офисным помещениям прошёл лёгкий ропот, притихли доселе громкие и весёлые голоса, обсуждавшие последние светские новости и делившиеся опытом по воспитанию маленьких детей.

В корпоративный скайп посыпались сообщения "пришёл сам", "внимание, В.П.", "полундра, закрывай соцсети!”. И только громкий стук по клавиатуре и отголоски телефонных переговоров прерывали воцарившуюся тишину.

Новенький сотрудник в своём кабинете перебирал в голове версии: в компанию внезапно нагрянула налоговая полиция или следователь по особо важным делам? Страхи усиливались: “А может быть… это пришли за мной из военкомата”? и новичок уже приготовился баррикадировать дверь, готовясь дать последний и решительный бой, прежде чем ему вручат под роспись повестку в армию.

Читайте третий акт пьесы и мою статью целиком - "Как «играющий собственник» разрушает бизнес своими руками: можно ли спасти свою компанию от проблем, которые создают совладельцы-партнёры".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Есть такие сотрудники - любители "пересаживать обезьян" своему руководителю - возвращают ему обратно, поставленные задачи, вынуждают выполнять их самому.

Ловкости здесь большой не надо. Главное засыпать бесконечным потоком вопросов, не делать работу качественно и не доводить до результата.

Ирония в том, что "ловкачи" не замечают, как сами превращаются в тех же "обезьян" - ведь в этом случае развивает своё мастерство и получает новый опыт только руководитель. Правда речь об опыте специалиста, а не управленца. В итоге проигрывают все.

Как боретесь с пересаживанием обезьян?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Результата нет, но все старались.

Эта песнь стара как мир. Или результат есть, но по факту руководитель затратил столько времени и сил, что ей богу быстрее и качественнее было сделать самому. И так почти с каждой задачей!

Чтобы разорвать порочный круг, предлагаю руководителям выполнять простую операцию — регулярно оценивать действия и усилия своего подчинённого по чек-листу:

- Результат получен или нет?

- Предлагает решения, выясняет информацию или ждёт когда "всё разжуют и решат за него"?

- Активно действует или "плывёт по течению"?

- Развивается как специалист/профессионал или "топчется на одном месте"?

- Видит возникающие риски/возможности или получает только "вводные от руководителя"?

- Квалификация соответствует ожиданиям и требованиям?

- Есть ли у сотрудника желание, возможности (знания, потенциал) и реальные действия, выполняемые для решения более сложных задач и с меньшим участием руководителя?

- Можно ли сотруднику доверять аналогичные задачи? Какие ещё можно делегировать?

- Какая есть тенденция в работе сотрудника? Устраивает ли она меня? Какую бы я хотел видеть?

- Что необходимо изменить в моих (руководителя) действиях в работе с сотрудником?

- Стоит ли продолжать работать с сотрудником? (перевести на другую должность? давать другие задачи?, расстаться?)

Какие вопросы добавите к списку?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)