Rodrigo Fernandes

Apple está pagando US$ 50 mi/ano para patrocinar o show do intervalo do Super Bowl.

Não é nada mal se compararmos aos US$ 8 mi que estão sendo pagos por um comercial de 30s.

A marca apareceu em vários momentos, incluindo uma vinheta de 15s no estilo Apple.

Para encerrar, lançou uma oferta: 6 meses de Apple Music por apenas US$ 2,99.

Se 1% dos 120 milhões de espectadores topar e seguir assinando, a Apple pode gerar algo em torno de US$ 158 milhões por ano.

Culpa da IA?

Segundo a Janco Associates, o desemprego em TI nos EUA saltou de 98 mil, em dezembro, para 152 mil no mês passado.

Quando tudo está rodando bem, o Net Dollar Retention é, de fato, o indicador de retenção que mais importa mesmo.

Se o mesmo cohort que me pagava US$100 agora me paga US$120, ótimo: seguimos o caminho certo.

Contudo, quando as coisas não vão tão bem, precisamos destrinchar o NDR nos seus componentes.

O Net Dollar Retention reflete tanto o churn (os clientes que saíram) quanto a variação do ticket médio (o quanto cada cliente está pagando).

Um resultado aquém do esperado pode ser fruto de um churn alto, de uma redução do ticket médio ou de uma combinação dos dois.

Do ponto de vista financeiro, o NDR dá uma visão geral interessante. Mas, operacionalmente, precisamos entender onde está o problema.

Afinal, a queda de ticket é um problema completamente diferente de cancelamento — e não dá para combater o problema sem atacar a causa certa.

A distinção entre perda de receita por cancelamento e perda de receita por ticket reduzido é essencial para endereçar bem as ações corretivas.

Cada frente exige soluções específicas e, sem identificar a raiz do problema, acabamos atacando só o sintoma.

A tecnologia sempre gerou mais empregos do que destruiu.

Máquinas assumiram tarefas pesadas e perigosas, enquanto novas funções, mais qualificadas, surgiram em maior número.

Porém, essa troca positiva não é nenhuma lei da física.

A nova onda de inovação não ameaça apenas operários — agora, os empregos de analistas, gerentes e especialistas também estão sob risco.

Não podemos ser ingênuos. O saldo positivo de empregos, apesar de um longo histórico favorável, hoje é apenas uma esperança — e não uma certeza.

Não tenha dúvida. Notícias como essa ainda vão aparecer muito nos próximos anos.

Corporate Venture Capital (CVC) não é um conceito falho em si, mas seu formato atual está fadado ao fracasso.

O problema é que os CVCs estão sendo criados com uma mistura de objetivos bons e ruins, viáveis e outros inexequíveis.

Uma proposta comum, mas muito complicada é a de levar agilidade e inovação para as empresas, seja pelo contato com startups ou por uma futura aquisição.

Dois problemas: um é que esses objetivos são muito vagos, e outro é que dificilmente dá para honestamente dizer que algo assim realmente acontece.

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Corporate Venture Capital precisa ter o objetivo de dar dinheiro. Ponto final.

Se não for assim, a primeira crise ou a primeira mudança de diretoria vai fazer com que o projeto seja abandonado — mesmo com todos os seus lindos objetivos estratégicos.

Dito isso, esse investimento deve sim ser estratégico para a empresa-mãe.

Preste atenção aqui: o fato de que o CVC precisar dar retorno não significa que ele precisa ser relevante no bottom line da empresa.

Aliás, o mais esperado é que ele seja pouco relevante no resultado final do negócio.

Sua relevância deverá vir da abertura de mercados, redução de custos etc.

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Parece contraditório, mas não é. A maior parte do retorno deve vir dos objetivos estratégicos mesmo.

Porém, se os objetivos estratégicos não estiverem subordinados ao objetivo financeiro, o CVC vira casa da Mãe Joana.

Outro fator que precisa ser considerado é que CVCs são bem menos pulverizados que VCs e, portanto, precisam ser ainda mais assertivos em seus investimentos.

Não há muito espaço para brincar de inovação pela inovação.

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Para complicar ainda mais as coisas, é preciso ter paciência. Nenhuma startup vai gerar resultados no curto prazo.

A questão aqui é fugir da tecnologia pela tecnologia.

Uma startup que esteja trabalhando em uma tecnologia interessante, mas sem potencial claro de mercado, nem para o longo prazo, não deveria receber investimento.

Não podemos esquecer que crescimento e lucro são indicadores de sucesso.

É pouco provável que startups que não estejam crescendo e nem em um caminho de lucratividade sejam bons negócios.

Não é impossível, mas é pouco provável.

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Corporate Venture Capital pode ser uma arma excepcional nas mãos das grandes empresas.

No entanto, as habilidades, os processos e os incentivos precisam ser muito bem alinhados, algo que não está acontecendo nessa onda do CVC.

Sem uma mudança de funcionamento, vai ficar claro que esse negócio não faz sentido, e notícias como esta ficarão cada vez mais frequentes.

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(Rascunho de um artigo que vai sair durante esta semana no meu blog)

Se o ChatGPT fosse um SaaS ‘as usual’, ele seria um negócio espetacular.

Seu CAC é muito baixo e sua taxa de retenção de usuários é muito acima da média.

Infelizmente, sua margem de contribuição certamente está bem abaixo do padrão médio de SaaS.

E o pior de tudo, o investimento feito na empresa foi muito alto — e esse capital precisa retornar.

No fim das contas, o pioneirismo trouxe vantagens em termos de CAC, mas uma condição ruim em termos de investimento em P&D.

Pode parecer absurdo, mas a melhor maneira de compreender a Apple dos dias atuais é fazendo um paralelo dela com uma montadora de automóveis.

As vendas da montadora XPTO não crescem.

No entanto, sua participação de mercado está sempre crescendo. Seus carros estão por toda parte.

Isso acontece porque seus carros são duráveis e têm alto valor percebido.

A XPTO não vende mais carros, mas vende cada vez mais peças e serviços, negócios mais lucrativos que a venda dos carros.

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Voltemos à Apple, que está com 2,35 bilhões de dispositivos em uso e crescendo.

As vendas de iPhone não crescem muito, mas parte dessas vendas vai para reposição. Outra parte para a expansão da base.

O ponteiro das vendas de aparelhos não se altera muito, mas o ponteiro da base instalada está sempre em movimento.

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Com cada vez mais usuários, a empresa foi capaz de atingir 1 bilhão de assinantes únicos e US$ 100 bilhões em faturamento com serviços em 2024.

Em termos anuais, o faturamento dos produtos cresceu US$ 1,5 bilhão, enquanto o faturamento de serviços (bem menor que o de produtos) cresceu US$ 3 bilhões.

Houve um aumento de US$4,5 bilhões, mas houve também uma mudança na composição da receita.

Desse modo, a margem bruta geral do negócio passou de 45.9% para 46.9%, e a margem operacional passou de 33% para 34%.

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Assim como os carros da XPTO, a qualidade dos aparelhos da Apple a destaca no mercado, mas também limita o crescimento das vendas.

(O ciclo de produtos como Apple Watch, AirPods e MacBook é diferente do do iPhone, com mais espaço para crescimento.)

Como a XPTO, que viu as vendas de carros estabilizarem enquanto a receita com peças e serviços crescia, a Apple segue um caminho semelhante.

Sua base instalada cresce, o faturamento com serviços se expande e a margem do negócio melhora. O crescimento não vem mais da venda de novos aparelhos, mas da ampliação do ecossistema e da monetização dos usuários.

No fim das contas, a Apple não precisa necessariamente vender mais iPhones para crescer — basta garantir que seus dispositivos continuem sendo os "carros" preferidos dos consumidores.

Segundo a Bloomberg, o X fechou o ano de 2024 com um EBTIDA ajustado de $1,2 bilhões de dólares.

26% do lucro da Tesla veio de ganhos com ativos digitais — ou seja, Bitcoin.

→ Posso fazer parte da sua equipe?

Que tal contar com a minha consultoria sempre que precisar? Bastaria agendar uma reunião pelo Calendly, e eu estaria disponível para você, sem restrições de sessões ou prazo.

Isso mesmo, você poderia contar com a minha consultoria para hoje, amanhã, semana que vem ou até daqui a 5 anos, quantas vezes quiser.

Estamos falando de um acesso ilimitado mesmo. Você pode contratar esse pacote por um pagamento único, com um valor que dá menos que dois meses do meu serviço de advisor.

→ Qual é a diferença para a atuação como advisor?

Como advisor, eu me aprofundo em cada negócio, crio planos personalizados, monto uma agenda de trabalho e dedico tempo além das reuniões para trabalhar diretamente por cada empresa.

Na consultoria ilimitada, você tem um recurso à disposição durante os momentos agendados. Durante as sessões, eu fico à disposição para te ajudar no que você estiver precisando.

→ Sem pegadinhas?

Vale esclarecer que essa relação será pessoal e não empresarial, mesmo que a contratação tenha sido feita por uma empresa ("consultoria contratada para o João...").

No mais, é exatamente isso que você leu. Eu ainda vou um pouco além. Se você não tiver sua reunião em até 10 dias depois de solicitá-la, você recebe 100% do seu dinheiro de volta.

Do meu lado, eu sei que este é um modelo ousado, por isso eu vou fechar com apenas uma ou duas pessoas e, depois disso, não sei se voltarei a adotar esse modelo no futuro.

→ Interessado? Basta entrar em contato pelo Telegram, IG, LikedIn, etc.

No caso da NVIDIA, o ponto central não é exatamente o impacto do DeepSeek na demanda por seus produtos.


A questão real é outra: você realmente consegue entender como toda essa situação vai se desenrolar para a NVIDIA?

O mercado claramente não consegue, e o reflexo deste aumento na incerteza foi essa brusca mudança no seu humor.

SaaS morreu?

Depende do que você está chamando de SaaS.

→ Se o que você está chamando de SaaS é o software como serviço, ele não morreu e não vai morrer. Esse modelo continuará firme, com soluções escaláveis e acessíveis, e tende a crescer ainda mais.

→ Se o que você está chamando de SaaS é o modelo tradicional de cobrança por assinatura, ele já está mudando. O mercado está se movendo para modelos mais focados em resultados, e essa transição é inevitável.

→ Se o que você está chamando de SaaS são sistemas com margens acima de 70%, saiba que esse modelo está cada vez mais difícil. Custos com inteligência artificial e a pressão da concorrência tornam essas margens insustentáveis.

→ Se o que você está chamando de SaaS é uma solução sem inteligência, cheia de botões e relatórios complexos, ela perderá espaço. Cada vez mais, o mercado irá exigir soluções mais simples, ágeis e inteligentes.

Negócios são muito mais do que software. Os players atuais não vão desaparecer de imediato, mas a mudança de paradigma está clara para quem quiser enxergar.

O mercado está se reconfigurando, e quem não se adaptar, mais cedo ou mais tarde, vai ficar para trás.

A Netflix chamou a atenção do mercado com o seu recorde de assinantes neste 4T24.

Realmente o crescimento foi impressionante. No entanto, a empresa trouxe várias outras questões que merecem atenção.

A receita cresceu 16% em 2024, com US$ 5 bilhões adicionais no ano.

Apesar de sólido, o desempenho empalidece perto de Alphabet e Apple, que crescem no mesmo ritmo com receitas muito maiores.

O lucro operacional subiu 54%, reflexo de um aumento de receita que praticamente não foi acompanhado por um aumento das despesas (comentários).

O fluxo de caixa livre, no entanto, ficou estagnado em US$ 7 bilhões.

O motivo? Maior gasto com conteúdo, especialmente esportes ao vivo e grandes produções como Squid Game.

Eventos como os jogos da NFL no Natal foram responsáveis por cerca de 30% da audiência no momento da transmissão, reforçando o papel do esporte ao vivo como catalisador de engajamento.

Os preços subiram em alguns dos seus principais mercados:

Ad-supported: US$ 7,99 (+US$ 1)
Standard: US$ 17,99 (+US$ 2,50)
Premium: US$ 24,99 (+US$ 2)

Um dos motivos para este aumento é o custeio dos esportes ao vivo.

Apesar do recorde de 19 milhões de novos assinantes no trimestre, a Netflix não vai mais divulgar dados de usuários e receita média por membro.

A decisão reflete o impacto do churn nos números e o desejo de manter informações estratégicas fora do alcance dos concorrentes.

A partir daqui, a narrativa será diferente, com foco em outras métricas para contar a história do crescimento.

No fim das contas, a grande novidade foi o crescimento com despesas controladas, algo bem mais relevante que o aumento de assinantes em final de ano com Squid Game e Jake Paul vs Tyson.

Poucas horas depois do meu post...

Copiar a concorrência é uma estratégia que a Meta domina. Mais do que isso, eles são excelentes em monetizar o que copiam.

No caso de Reels, Stories e outros, a Meta não apenas se inspirou nos concorrentes — ela replicou exatamente o que eles faziam.

Essa dependência de copiar expõe um problema: falta de visão própria.

Difícil dizer. Talvez essa estratégia ainda funcione por muito tempo.

O risco é a Meta seguir o caminho de uma Samsung da vida e ir perdendo relevância ao longo dos anos.

Criar boas aplicações ainda é desafiador, mas essa barreira de entrada está diminuindo rapidamente.

Com relação aos padrões aprendidos no relacionamento com cada usuário, a conversa é diferente. Esses não podem ser replicados.

É um ciclo que se retroalimenta: mais dados tornam o software mais eficiente, e um software mais eficiente atrai mais usuários, gerando ainda mais dados.

As empresas que saíram na frente com inteligência artificial estão criando algo único: dados ricos, contextos detalhados e padrões exclusivos de comportamento.

Cada nova interação alimenta esse ciclo, reforçando as barreiras e tornando ainda mais difícil para novos concorrentes entrarem no jogo.

No SaaS tradicional, cada $100 pagos pelo cliente deixavam $80 no caixa.

Com a IA, esse número está caindo para a casa dos $65.

Os clientes recusam o aumento de preços, enquanto os concorrentes absorvem os novos custos para se permanecerem competitivos.

Por enquanto, quem está ganhando mais com a AI é o próprio cliente, que recebe cada vez mais pelo mesmo valor.

https://x.com/rodrigofm/status/1879522060193653061

O retorno de Trump à presidência está transformando o cenário das Big Tech. Seu impacto parece superar até os principais avanços da inteligência artificial registrados em 2024.

A vitória eleitoral realinhou expectativas. As gigantes da tecnologia, antes pressionadas por regulações sufocantes, agora enxergam um horizonte mais claro.

Zuckerberg, sempre atento, liderou um movimento estratégico. Inspirado por Musk, devolveu parte do controle das redes aos usuários. Um gesto que não foi apenas para agradar, mas para se alinhar ao novo clima político.

Do outro lado do Atlântico, o Digital Markets Act começou a enfraquecer. O que parecia uma arma da Europa contra as Big Tech americanas agora representa um risco de retaliação econômica.

Nos Estados Unidos, o equilíbrio de forças segue delicado. A Apple enfrenta o desafio de equilibrar sua dependência do mercado chinês com as pressões internas.

Enquanto isso, Meta e Alphabet lidam com crises mais profundas: sistemas de moderação desgastados e políticas voláteis em Washington.

A inteligência artificial, que prometia ser o grande tema de 2024, perdeu parte do seu protagonismo. A atenção agora se voltou para o rearranjo do poder político e econômico.

Apesar do alívio aparente, ainda é cedo para comemorar.

A Apple encara desafios geopolíticos, enquanto Meta e Alphabet ajustam seus sistemas de moderação e lidam com processos judiciais.

A Apple tenta equilibrar seu malabarismo geopolítico, enquanto Meta e Alphabet se embolam nos próprios sistemas de moderação e acumulam processos judiciais como colecionadores de problemas.

No entanto, dizer que essa mudança favorece as Big Tech é simplificar demais a história.

A Apple enfrenta desafios geopolíticos, Meta e Alphabet ajustam seus sistemas de moderação, e processos do DOJ seguem ativos. O resultado eleitoral aliviou a pressão, mas o cenário ainda exige muita cautela.

Chegamos a um platô no número de devs contratados?

A Dell pegou o mercado de surpresa ao anunciar o fim das consagradas linhas “XPS” e “Latitude” em favor de nomenclaturas supostamente mais objetivas.

Na teoria, a ideia soa promissora, mas a profusão de novos termos e combinações já desperta desconfiança na hora de escolher o modelo certo.

Entre os lançamentos, estão máquinas chamadas “Dell Pro Max Plus” e “Dell Pro Max Premium” — uma enxurrada de sufixos e adjetivos que desafia a própria noção de simplicidade.

Resta saber se essa reformulação vai, de fato, simplificar a vida do comprador ou apenas jogá-lo em meio a uma confusão de siglas e versões.

Por enquanto, a sensação é de que a “simplicidade” prometida pode acabar se tornando um tiro pela culatra, deixando o consumidor sem saber nem por onde começar.

Zuckerberg e Bezos já deixaram claro que estão se aproximando de Trump.

Cook também já demonstrou algum movimento nessa direção.

Já os CEOs da Microsoft e Google continuam sem qualquer sinalização pública.

Se continuarmos vendo a IA só como uma ferramenta para agilizar processos, o impacto dela vai sempre ser limitado.


Agilizar processos é muito bom, mas não garante crescimento nem abre novos mercados.

Imagine um restaurante que usa IA pra acelerar o atendimento. As mesas vão encher só por causa disso?

Ou uma loja que responde dúvidas em segundos com IA — isso, por si só, vai trazer uma onda de novos clientes?

A pergunta é: onde estão os exemplos em que a IA realmente cria um mercado novo?

Onde ela coloca uma empresa na frente de um mercado que nem estava no radar?

Pra IA cumprir o que promete, precisamos ir além da eficiência.

Ela precisa ser mais do que uma ferramenta de agilidade; deve abrir portas, gerar crescimento e criar oportunidades que a simples aceleração não traria.

Em 2005, a Intel cogitou comprar a Nvidia por US$ 20 bilhões.

O board rejeitou, citando o histórico ruim da Intel com aquisições.

O resto é história.

https://www.nytimes.com/2024/10/24/technology/intel-ai-chips-mistakes.html

Seis dos oito criadores da IA moderna nasceram fora dos EUA. Os outros dois são filhos de imigrantes.

O sucessor do iPad Mini (6th generation) não é o iPad Mini (7th generation).

O novo iPad Mini é o iPad Mini (A17 Pro).

Uma mudança sutil, mas que certamente não foi feita por acaso.

"Good to Great" é uma leitura leve, cheia de ideias sobre como transformar empresas medianas em gigantes.

Porém, das 11 empresas estudadas, apenas uma superou o mercado desde o lançamento do livro.

Um exemplo clássico é a Fannie Mae, celebrada nas páginas do livro, mas que se tornou um dos maiores símbolos da crise de 2008.

No fim das contas, a obra sofre de um claro survival bias e carece de rigor científico.

É uma leitura agradável? Sim, mas que pode facilmente te levar para o caminho errado.

Os resultados do 3Q2024 da Netflix foram muito bem recebidos pelo mercado, mas há aspectos que passaram despercebidos e merecem mais atenção.

A receita chegou a US$10 bilhões, um crescimento de 15% em relação ao mesmo período do ano anterior, e é esse indicador que a empresa busca destacar.

A base de assinantes cresceu com a adição de 5 milhões de novos usuários, totalizando 283 milhões.

No entanto, o crescimento da base de assinantes desacelerou em três das quatro regiões, e na América Latina, a Netflix perdeu 70 mil assinantes.

O fim do compartilhamento de senhas impulsionou o recente aumento de assinantes, mas como esse efeito é temporário, o tema do crescimento da base tem sido deixado em segundo plano.

A receita média por membro (ARM) também tem sido pouco mencionada, já que tem sido pressionada pela expansão em regiões com preços mais baixos.

Apesar da resposta positiva do mercado, o aumento do churn e a desaceleração em diversas regiões deveriam ser motivos de preocupação.

O grande desafio agora será reter assinantes e manter a entrega de valor de forma consistente, especialmente em mercados mais sensíveis a preço, onde a concorrência é intensa e as margens mais apertadas.

Os lucros da TSMC subiram 54%, impulsionados pela forte demanda por chips de IA.

Mesmo com as preocupações no mercado, a gigante taiwanesa continua crescendo com força.

Algo mudou na comunidade Tesla, e isso ficou evidente após o último evento de robotaxi.

O entusiasmo habitual deu lugar à apatia.

As ações da Tesla estagnaram, e as promessas de Musk começam a soar como uma repetição cansativa.

A comunidade, antes tão vibrante, parece cansada de expectativas que nunca se concretizam.

Na SpaceX, o jogo é outro, a empolgação vem do que a empresa faz, não dos resultados financeiros.

Já na Tesla, o foco está sempre nos números. E, sem novidades, a confiança está se esgotando, aguardando ansiosamente por um novo impulso.

Startups multiproduto, hiperescaláveis ou compostas parecem ser uma grande novidade. Na verdade, estamos vendo a repetição de um padrão clássico de inovação.

Resolver novos problemas sempre foi um dos pilares da inovação. A novidade é que com a IA, estamos conseguindo solucionar "jobs" que antes pareciam impossíveis.

Recentemente, ouvi uma autoridade em SaaS dizer que as startups deveriam ser multi-produto, e não multi-feature.

IMHO, acho que o foco dele está no lugar errado.

O que importa não é ter necessariamente vários produtos, mas resolver novos "jobs" que sejam relevantes para o cliente.

No fim das contas, a inovação é sobre resolver o que importa, seja isso feito com features, produtos, IA ou recursos técnicos tradicionais.

Empresa: Meta (aka Facebook)

Salário: US$ 400 mil

Motivo da demissão: comprar pasta de dente de US$ 25 com vale-refeição

Fintech é um bom negócio? Depende do tipo de fintech em questão.

https://x.com/rodrigofm/status/1846604171648368885

De cada dólar investido no S&P 500, sete centavos vão para Apple, outros sete para Microsoft e três para Amazon.

Somente este ano, essas gigantes adicionaram cerca de US$ 4,5 trilhões ao seu valor total de mercado.

Esse crescimento tem sido impulsionado pela demanda por fundos de índice, que direcionam recursos automaticamente para essas empresas.

O investimento em tecnologia, antes considerado uma aposta arriscada, agora é uma prática comum de qualquer portfólio de investimento.

Resolver mais problemas dos seus clientes é uma maneira eficaz de aumentar o faturamento.

No contexto das startups, essa abordagem tem sido chamada de "compound startup".

Antes de explorar essa tendência, é importante compreender o cenário de mercado que impulsionou sua popularização.

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Nos últimos anos, o custo de aquisição de clientes subiu significativamente.

Com a dificuldade de atrair novos clientes, muitas empresas concluíram que a melhor estratégia era aproveitar melhor a base existente.

É uma questão de custo de oportunidade: um investimento se torna mais atraente quando as outras opções perdem valor.

Uma startup pode investir em novos produtos ou vendas, e a escolha depende de qual oferece o melhor retorno sobre o investimento (ROI) no momento.

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Para startups um pouco mais maduras, investir em vendas traz um nível de segurança razoável e um retorno relativamente rápido.

No entanto, o investimento em produtos sempre tem um risco elevado e um prazo de retorno que não é muito rápido.

Realocar investimentos de vendas para produto necessariamente aumenta o risco do negócio.

Vale notar que essa decisão pode ser muito acertada, mas ela certamente aumenta o risco.

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Poucos perceberam que o trade-off entre investir em produto ou vendas não se sustenta quando analisado com maior profundidade.

Uma "compound startup" é aquela que oferece mais soluções, sendo capaz de, com o tempo, obter mais receita dos seus clientes.

Em nenhum momento está implícito que seria necessário investir no desenvolvimento de novos produtos e nem mesmo de novas features.

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A tradicional integração entre diferentes sistemas, por mais eficaz que seja, contraria completamente esse conceito.

Estamos falando de sistemas mais amplos ou de múltiplos sistemas que se conectam de forma fluida para o usuário.

Entretanto, existem integrações que funcionam de forma tão natural que elas se alinham perfeitamente a essa visão de entrega de valor.

Nesse caso, sem grandes investimentos em novas soluções, é possível alcançar resultados até melhores do que com mais desenvolvimento interno.

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Além do mais, a ampliação da oferta de valor não precisa vir de outro software, seja ele interno ou externo.

Essa integração pode ser feita também com serviços, que, aliás, é um mercado dezenas de vezes maior que o mercado de software.

Esses serviços podem ser feitos da forma tradicional ou podem ser feitos por inteligência artificial, o que é obviamente mais interessante.

Essa visão de software, serviços e AI vai ser aproximando cada vez mais de uma solução efetiva e não de uma oferta de ferramentas.

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Optando por oferecer maior valor ao cliente e fazer um mínimo investimento, startups encontram um caminho de crescimento com baixo risco.

De certo modo, aqui temos o melhor dos dois mundos.

Serviços financeiros embutidos em um SaaS são um bom exemplo disso.

Billing e adiantamento de recebíveis são funções bem-vindas em qualquer SaaS que seja especializado em uma vertical de negócios.

Com um bom parceiro, o investimento é mínimo, e o retorno pode ser muito interessante tanto do ponto de vista puramente financeiro quanto de retenção.

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Resumo da história:

1) Se os seus unit economics estiverem sólidos, siga a abordagem tradicional e trabalhe com foco prioritário no produto já desenvolvido.

2) Se não estiverem, amplie sua oferta buscando caminhos com o menor investimento possível, seja por meio de serviços ou produtos de terceiros.

3) Se houver demanda clara por um novo produto, considere essa opção, mas analise bem as alternativas anteriores antes de seguir por esse caminho arriscado.

"What shape do these application layer companies take?

Interestingly, these companies look different than their cloud predecessors:

- Cloud companies targeted the software profit pool. AI companies target the services profit pool.

- Cloud companies sold software ($ / seat). AI companies sell work ($ / outcome)

- Cloud companies liked to go bottoms-up, with frictionless distribution. AI companies are increasingly going top-down, with high-touch, high-trust delivery models."
Traduzir post

"What does it mean to sell work?

Sierra is a good example. B2C companies put Sierra on their website to talk with customers.

The job-to-be-done is to resolve a customer issue. Sierra gets paid per resolution.

There is no such thing as “a seat”. You have a job to be done. Sierra does it. They get paid accordingly."

Sierra 👇

https://sierra.ai

Software as a Service => Service as a Software

"The cloud transition was software-as-a-service. Software companies became cloud service providers.

This was a $350B opportunity. Thanks to agentic reasoning, the AI transition is service-as-a-software. Software companies turn labor into software.

That means the addressable market is not the software market, but the services market measured in the trillions of dollars."

Cada modelo de IA tem uma lógica financeira diferente, exigindo análise distinta de COGS e CapEx.

Na camada de raciocínio, o COGS aumenta conforme o uso. Cada execução gera um custo extra, afetando a operação.

Na camada de pré-treinamento, o CapEx é maior no início. Depois, os custos caem, permitindo um crescimento mais estável.

Vertical AI opportunity scoring at the resolution of individual industries

Lucro é a exceção no M&A de SaaS.

A margem EBITDA das empresas SaaS que foram vendidas desde dezembro de 2020 está ficando na faixa de -4%.

https://blossomstreetventures.medium.com/profitability-isnt-required-for-saas-m-a-c1a902449a79

Jensen Huang já vale mais que toda a Intel.

"You would have had a 140% higher gain if you invested in the broader market rather than cloud companies over this period of time…"

Fonte: OnlyCFO