GoPractice! Insights

Два типа продуктовой работы

Есть два разных типа продуктовой работы: создание ценности и донесение ценности.

Важно понимать разницу между ними и знать, когда фокусироваться на каждом из них.

Создание ценности подразумевает повышение эффективности решения задачи пользователя.

Если больница закупает дорогостоящее оборудование и нанимает персонал для лечения тех пациентов, которых они прежде не могли принимать, то это пример создания ценности для пациентов.

Донесение ценности означает, что как можно больше людей должны испытать существующую ценность.

Если больница открывает новое отделение, но не доносит эту информацию до пациентов или делает это неправильно, то никто из них не сможет испытать эту ценность. Часть из пациентов не узнает о новом отделении, а часть может сомневаться в компетенциях новых специалистов. Решение этих проблем — работа на уровне донесения ценности.

Оба типа работы должны сосуществовать и дополнять друг друга.

Но зачастую команды уделяют внимание лишь одному из них.

Возьмем в качестве примера Microsoft Excel. У него масса возможностей, но большинство пользователей знают лишь о небольшой части из них. Ценность не удалось донести в полной мере.

В другом случае продукт может быть уже оптимизирован, а команды продолжают фокусироваться лишь на этапе донесения ценности. Результат от такой работы будет едва ощутимым, потому что никакой дополнительной ценности в продукте создано не было.

Конечно, в реальности все не столь категорично.

Но иногда полезно абстрагироваться и выяснить, на каком типе работы имеет смысл сфокусироваться именно сейчас.

Метод первых принципов в работе над продуктом

Некоторые продакт-менеджеры любят обосновывать важные продуктовые решения своим опытом в другой компании, опытом работы над другим продуктом.

Это неверный подход, потому что каждый продукт уникален.

В зависимости от уровня зрелости продукта в одинаковых ситуациях потребуются совершенно разные решения.

И применять вслепую свой предыдущий опыт — неэффективный путь.

Используйте метод первых принципов. Он поможет отказаться от стереотипов и устоявшихся убеждений и по-новому взглянуть на задачу, которую нужно решить.

Метод первых принципов требует от вас опуститься с уровня «Как мы делаем X?» на уровень «Зачем мы делаем X?» и «А что будет, если попробовать Y?».

Да, это потребует больших усилий, но именно такой подход позволяет находить самые эффективные решения.

Опыт может быть чрезвычайно полезен для генерации гипотез и для анализа успешных решений постфактум.

Принимая важное решение в новых обстоятельствах, обращайтесь к методу первых принципов.

Product/market fit — бинарная функция: он либо есть, либо его нет.

На самом деле, это заблуждение. Product/market fit — это градиент.

Product/market fit может быть сильным, слабым или вовсе отсутствовать.

И это не статичное состояние: p/m fit может меняться со временем.

Рассмотрим пример BlackBerry.

Устройства бренда впервые достигли product/market в начале 2000-х.

Возможность работать с электронной почтой на бегу, без доступа к компьютеру казалась невероятной. BlackBerry был единственным доступным способом для решения этой задачи, что сразу создало огромную ценность для продуктов BlackBerry.

В потребительском сегменте p/m fit BlackBerry был сильным, но еще сильнее он был в корпоративном сегменте, ведь именно для менеджеров возможность работать с почтой в любое время была наиболее востребована.

Продукты BlackBerry со временем становились лучше и удобнее, p/m fit становился сильнее, а рыночная доля росла.

Но все изменилось в 2007 году, когда на сцену вышли iPhone и устройства на Android.

Новое поколение смартфонов оказалось гораздо эффективнее BlackBerry по многим параметрам, включая и почтовую коммуникацию.

С каждым обновлением iOS и Android и выходом новых устройств p/m fit BlackBerry размывался все сильнее — сначала в потребительском сегменте, а затем и в корпоративном. P/m fit BlackBerry отправился в свободное падение.

Прошли считанные годы, а от p/m fit BlackBerry в итоге ничего не осталось. Компания — владелец бренда (RIM) так и не смогла предложить ничего более эффективного, и в итоге устройства исчезли с витрин.

Поделитесь примерами известных продуктов, которые прошли похожий путь утраты p/m fit, а также тех, кому удалось его вернуть и снова стать востребованным.

Объективная и воспринимаемая ценность

Продакт-менеджеры чаще всего фокусируются на объективной ценности, которую создает продукт.

Но дело в том, что пользователи принимают решения на основе воспринимаемой ценности.

Важно не забывать об этом.

Продакт-менеджеры ждут, что пользователи будут действовать рационально, принимать решения на основе объективной ценности.

Однако для пользователя объективная ценность — лишь один из нескольких факторов, наряду с эмоциями, убеждениями и нехваткой информации.

По объективным показателям, WhatsApp — более защищенный мессенджер, чем Telegram. Большинство же уверено в обратном.

Летать на самолете статистически безопаснее, чем водить машину. Но многие боятся летать.

И так далее.

Делать свой продукт объективно более эффективным — это безусловно важно. Но нельзя забывать и о том, как пользователь воспринимает ценность вашего продукта, выбирая между альтернативами.

Потому что воспринимаемая ценность — то, что влияет на решения людей на самом деле.

Что такое ценность?

Многие весьма расплывчато представляют, что это такое.

Но для продакт-менеджмента это ключевой концепт.

Мы создаем ценность, когда находим более эффективный способ решения задачи пользователя по сравнению с существующими альтернативами.

Например, найти такси через приложение проще, чем ловить машину на дороге. Заказывать пиццу в интернете проще, чем по номеру телефона. Смотреть сериал онлайн тогда, когда вы хотите, удобнее, чем в определенное время по телевизору. Так эти сервисы создают ценность.

В прошлом, чтобы на столе появилась еда, практически каждый должен был трудиться в полях. Благодаря современным механизмам, удобрениям и разнообразию культур, с этой работой справляется гораздо меньше людей. Именно так современное сельское хозяйство создает ценность.

Ценность отражает более эффективное решение проблемы. Добавленная ценность — то, что убеждает людей переключиться на новый продукт.

А как вы определяете для себя ценность?

Откуда берутся новые дейтинги?

У дейтинговых приложений больше общего с ночными клубами, чем с технологическими продуктами.

Разберем подробнее.

Есть мнение, что дейтинги выигрывают благодаря своим фичам: голосовые сообщения, видеочаты, первыми пишут только девушки… и так далее.

Руководствуясь этим, команды пытаются собрать воедино все лучшие (по их мнению) фичи в одном месте, добавляют что-то от себя, потом выкатывают продукт… а продукт не взлетает.

Так в чем дело? Почему одни дейтинги выигрывают рынок, а другие проваливаются?

Дейтинговые приложения становятся по-настоящему успешными тогда, когда им удается создать сообщество единомышленников, которое кажется более привлекательным в сравнении с альтернативами. Фичи — лишь один из инструментов на этом пути.

Bumble выстроил коммьюнити вокруг того, что убрал для мужчин возможность писать первыми. Bumble стал безопасной альтернативой для девушек, которые устали от навязчивого внимания в других дейтингах. Вместе с тем такая механика означала, что в продукт не придут те пользователи, которые не готовы играть по этим правилам.

Этим дейтинги очень напоминают ночные клубы. Люди приходят в них за единомышленниками и за любимым коммьюнити. Но когда людей становится слишком много, зачастую те, кто это коммьюнити изначально сформировал, уходят. Уходят — и делают что-то новое.

И так появляется новое окно возможностей.

Дейтинги тоже привлекают людей с определенными интересами и запросами. Но когда они становятся слишком большими, их ценность размывается, но — аналогично — появляется возможность создать что-то новое.

Нет никаких «органических» пользователей

Компании готовы тратить деньги на атрибуцию трафика и аналитику рекламных каналов. Но мало кто задается вопросом, а откуда приходят «органические пользователи». Как будто они появляются в продукте сами по себе — из ниоткуда.

Но ведь это не так!

Пользователь не появляется в продукте сам по себе. Сперва он должен каким-то образом узнать о продукте. Может быть он увидел рекламу, либо услышал от друга, либо нашел в поиске, либо прочитал статью. А потом, спустя время, «пришел сам по себе».

Фраза «органический трафик» вообще ничего не говорит ни о канале, ни о пользователях. Это то же самое, как сказать: «Я не знаю, как эти пользователи узнали о нашем продукте».

Большое количество «органических» пользователей в продукте говорит о том, что вы, возможно, проглядели потенциал для роста в одном из каналов.

Что с этим можно сделать — и зачем?

Нужно говорить с «органическими» пользователями. Добавьте вопрос «Как вы узнали о нас?» в форму регистрации или проведите исследование среди этих пользователей.

Вероятно, ответы помогут вам найти механизмы или циклы роста, о которых вы не подозревали.

И тогда вы сможете сконцентрировать внимание на этих каналах или циклах, чтобы ускорить рост продукта.

«Органические» пользователи могут таить в себе огромный потенциал для роста. Чтобы обнаружить его, иногда нам стоит быть чуточку более любопытными.

«Чтобы создать продукт, начните с проблемы, а затем ищите решение»

Это не сработает для новых продуктов.

Как думаете, почему?

Но сперва давайте обсудим, почему это вполне работает для уже состоявшихся успешных продуктов.

▪ У вас уже есть продукт, который создает ценность. Цель продакт-менеджера — усилить эту ценность, а не придумать ее с нуля. Проще говоря, не нужно придумывать способ переключить людей с каких-то других продуктов или способов решения проблемы. Люди уже у вас есть.

▪ Достаточно найти какие-то зоны, где ваш продукт недостаточно хорош для решения проблем ваших пользователей.

▪ Как только вы нашли эту проблемы или боли, скорее всего, вы уже знаете как их разрешить.

▪ И решение, скорее всего, будет довольно очевидным: выкатить новую фичу, улучшить флоу активации, оптимизировать интерфейс, выкатить новый тариф и так далее.

Так почему же подход «найти боли и придумать, как их разрешить» не работает для новых продуктов?

▪ Фаундеры начинают работать над некоторой проблемой, которая кажется им важной.

▪ Путем проведения исследований выясняется, что эта проблема или боль есть и у других людей.

▪ Похоже, что люди даже готовы платить за решение этой проблемы. Обычно именно в этот момент фаундеры испытывают восторг от своего продуктового чутья.

▪ Но, как правило, у таких проблем нет простого решения. Даже глубокое понимание природы этой проблемы не гарантирует, что получить ее решить более эффективно по сравнению с существующими способами.

▪ Например, поиск жилья в Лондоне или Нью-Йорке — это кошмарный опыт. Но такую проблему нельзя решить путем выкатки новой фичи или улучшений в интерфейсе.

▪ Другой пример: существует проблема выгорания людей на работе. Но нет простого способа ее решить с помощью цифровых продуктов.

▪ В итоге фаундер и команда топчутся на месте, пытаясь создать нечто, что в действительно не способно решить существующую проблему. Хотя проблема не только вполне реальна, но и команда хорошо понимает ее природу.

Большинство новых продуктов начинаются не с выявления проблемы или боли, а с инсайта о ее потенциальном решении. Источником такого инсайта может быть и личный опыт, и примеры других продуктов, и случаи переноса эффективных решений из других индустрий, и новые зарождающиеся технологии, и даже обыкновенная удача.

Как только вы поймали этот инсайт, вы начинаете глубже изучать проблему. Этот процесс помогает трансформировать первоначальную идею и вызревать новому решению.

Чтобы начать, вам нужна эта искра, эта первая идея. Иначе вам не на чем строить продукт.

Но где искать эту идею? Поделитесь вашими источниками вдохновения.

Как это понимать?

Вот что думает Benedict Evans:

— «Период полураспада» старых технологий больше, чем многим кажется — до 20 лет (особенно в инертных Enterprise и государственных секторах);
— Цифровая трансформация пока остается в большей степени поводом для разговоров, чем для дела. Она еще только начинается.

Есть части мира, которые до сих пор живут на очень старых технологиях. Изменения докатываются до мира медленнее, чем вам может казаться, если вы находитесь в самом центре технологической революции.

Спасибо за этот инсайт Роману Нестеру.

Новые технологии раскатываются по миру очень неравномерно

Мир меняется медленнее, чем может казаться изнутри технологической сферы.

Принято считать, что:

— Компании в Долине используют облака для подавляющей части работы;
— Облака вытесняют устаревшие еще более 10 лет назад мейнфреймы IBM. Продажи мейнфреймов из года в год падают.

Реальность выглядит иначе:

— В облака переехали лишь 22% операций в компаниях Долины, хотя каждый год представители компаний заявляют о намерении перенести в облака более 40% работы. Этого не происходит;
— Объем операций, выполняемых на мейнфреймах IBM из года в год только растет, достигнув рекорда в 2020 году. 67 из 100 компаний в Top Fortune 100 продолжают их использовать.

Если проводить аналогию с автомобилями: количество новых автомобильных компаний после 1930-х годов сократилось до минимума, но влияние автомобилей на всевозможные индустрии — огромно (от строительства транспортной инфраструктуры и индустрии путешествий до недвижимости и торговли).

Вот что говорит на этот счет Бен Эванс: «Автомобиль создал куда больше миллионеров в торговле и недвижимости, чем индустрия автомобилестроения […] Как Walmart не был создан людьми из Детройта [центр автомобилестроения в США — прим. GoPractice], так и Zara создана не людьми из Oracle». Стоит заметить, что смартфон позволяет разбогатеть даже без открытия полноценного бизнеса: тому примером послужат популярные блогеры.

Инновации, привнесенные смартфонами, выйдут за пределы собственной индустрии и начнут влиять на другие сферы жизни и секторы экономики.

Этот процесс уже начался около десяти лет назад, но пока изменения произошли там, где смартфон создавал существенную добавочную ценность (например, карты, заказ такси, игры, способы общения). Наличие же смартфонов и доступа к быстрому интернету у всех позволит переосмыслить огромное количество вещей, о которых пока мы даже не догадываемся.

Проникновение смартфонов в мире выросло до 78% к 2020 году. Сочетание смартфонов (и других носимых устройств, производных от смартфона) с облачными вычислениями — это финальный виток эволюции персональных компьютеров, продолжающейся с момента изобретения первого мейнфрейма IBM.

Может показаться, что на этом витке потенциал для инноваций закончился, но нет. На самом деле — нас ждет волна эффектов второго порядка, где смартфоны и облачные технологии станут инфраструктурой.

Новый формат на GoPractice: краткий пересказ эпизода интересного англоязычного подкаста.

В первом выпуске — ключевые моменты беседы с VP of Growth компании Wise (раньше называлась TransferWise) в подкасте Шона Эллиса Breakout Growth.

• Wise — успешный продукт в области трансграничных денежных переводов;
• Низкая стоимость перевода достигается компанией благодаря открытию собственного счета в каждой из стран (то есть, при международном переводе деньги просто не покидают страну);
• Проблема роста в том, что многие люди и не подозревают о скрытых комиссиях банков и не знают о существовании проблемы, которую решает Wise;
• Впрочем, Wise нашел свой путь роста — сарафанное радио от людей, закрывающих конкретные юзкейсы (например, переводы за фриланс, выплата ипотеки или даже покупка дома);
• На новых рынках Wise стремится к десятикратному превосходству перед конкурентами по важным параметрам: благодаря этому удается достигать востребованности продукта.

https://gopractice.ru/podcast_tldr_wise/

P.S. Делитесь своими наблюдениями или интересными находками среди англоязычных подкастов в этой гугл-форме.

Обе компании активно инвестируют в оригинальный контент: похоже именно это является одним из ключевых драйверов их ценности и роста. К началу лета 2021 года оригинальные продукты обеих компаний возглавляют топ самых популярных в США.

Netflix активно производит оригинальные сериалы и, в меньшей степени, фильмы. Disney+ не только создает оригиналы, но и обладает огромной библиотекой контента, включающей классику Disney, франшизы Star Wars и Marvel, анимационные фильмы Pixar и многое другое.

Интересно, что большинство опубликованных исследований, посвященных Disney+, учитывают под фразой «оригинальный контент» только то, что было снято по заказу платформы. Технически, это правильно, однако мешает адекватно воспринимать ценность и потенциал Disney+, во многом опирающегося именно на унаследованную от большого Disney коллекцию.

P.S. Присылайте свои инсайты и интересные наблюдения в эту гугл-форму.

Netflix шел к отметке в 200 миллионов подписчиков четырнадцать лет (если брать за точку отсчета запуск стриминга в 2007 году). Disney+, запустившийся в конце 2019 года, добился первых 100 миллионов примерно за год.

TL;DR

• A16Z разобрали отчётность 50 публичных технологических компаний и пришли к выводу: использование облачной инфраструктуры рушит их маржинальность и отбирает у них суммарно 100 миллиардов долларов капитализации.
• Облако отлично решает задачи на старте: можно заниматься основным бизнесом, а не инфраструктурой.
• При достижении масштаба ранние преимущества облачной инфраструктуры съедают маржинальность. Это бьет по стоимости компании.
• Выбраться из этой ловушки сложно: компания построена вокруг облачных сервисов, у команды нет нужной экспертизы, нужны значительные инвестиции в покупку железа.
• В 2019 году компании впервые стали тратить на облачную инфраструктуру больше, чем на традиционное железо.
• «Облако — это круто», — общий нарратив индустрии, который обеспечивает феноменальный рост провайдерам облачных решений, но дорого обходится технологическим компаниям. В таких компаниях расходы на облачные решения в среднем — 50% от расходов Cost of Revenue.
• Dropbox смогли повысить долю валовой прибыли с 33% до 67% во многом благодаря инфраструктурному проекту по переходу с облака на собственные сервера.

Что делать?

• Ставить бонусы инженерной команде за снижение объема использования облака — это всё окупится маржинальностью.
• Заранее запланировать переезд на своё железо в архитектуре.
• «Репатриацию» проводить шагами, инкрементально.

Подробнее по ссылке на a16z.com.

Спасибо за этот инсайт Роману Нестеру. Он будет одним из соавторов наших инсайтов, поэтому хотим коротко его представить. Рома — предприниматель и профессор ВШЭ. Вместе с партнерами он основал программатик-стартап Segmento (достиг выручки более 1 млрд рублей, был куплен «Сбербанком»). Сегодня Рома занимается новой магистратурой «Вышки» по управлению продуктом на основе данных, а еще ведет исследования в сфере дата-этики и влиянии технологий на человека и общество.

Использование облака выгодно компаниям на старте (дает гибкость и масштабируемость), но перестает быть выгодным на масштабе (сильно бьет по маржинальности и стоимости компании). Но к этому моменту компании уже сильно зависимы от облачных решений, поэтому отказ от них становится сложной и дорогой задачей.

Дополнение по инсайту #2

Заголовок был не совсем верным. VK остается лидером по показателю мобильной дневной аудитории среди социальных сетей в России, хотя Instagram и приблизился к конкуренту по данным App Annie.

Если же оценивать ситуацию на основе данных Mediascope WEB-Index, то VK опережает Instagram на 5 миллионов дневной мобильной аудитории. Несмотря на постепенное перераспределение долей рынка, VK — все еще лидирующий продукт.

VK — https://webindex.mediascope.net/report?id=16571

Instagram — https://webindex.mediascope.net/report?id=156688.