Скорость потока

Стажировка в Техно-ТТ: Какая система оплаты труда позволит увеличить прибыль в 17 раз за 3 года?

Изучи передовой опыт и получи практические навыки в кругу единомышленников за 1 день.

🔥 Почему стоит приехать на стажировку?
✔️ Получите набор инструментов, которые помогут разработать эффективную систему оплаты труда и увеличить доход в условиях дефицита кадров
✔️ Расскажем, как внедрить систему оплаты труда, которая поддерживает баланс интересов владельцев и сотрудников компании
✔️ Научитесь выявлять скрытые резервы кадрового ресурса и точки развития бизнеса
✔️ Получите рекомендации по улучшению вашей системы оплаты труда
✔️ С помощью производственного симулятора получите навык управления производством в условиях дефицита кадров
✔️ Познакомитесь с опытом изменений компании "Техно-ТТ":
- внедрение новой системы оплаты труда
- вовлечение сотрудников в принятие решений
- управление заказами и ресурсами на предприятии

🔥 Количество мест ограничено!

Готовы поднять бизнес на новый уровень? Жми! До увеличения стоимости осталось 12 часов.
👇🏻👇🏻👇🏻
▶️ Полная программа по ссылке
▶️ Полная программа по ссылке
▶️ Полная программа по ссылке

🏒 Поздравляем с юбилеем ХК "Радиофизика"! 🎉

Друзья, сегодня исполняется 10 лет хоккейному клубу "Радиофизика"! Это 10 лет упорства, сплоченности, побед и незабываемых эмоций. ⚡️

История клуба стала настоящим вдохновением и даже нашла свое отражение в бизнес-романе "Прорыв. Единственный путь развития бизнеса". 📖 Этот путь полон трудностей и преодолений, но он показывает, что настоящие результаты достигаются только через упорный труд и несломимое стремление к цели. 💪

Пусть впереди будут новые победы, яркие моменты и громкие успехи! ХК "Радиофизика", вы настоящие чемпионы не только на льду, но и в сердцах всех своих болельщиков. ❤️🥅

С юбилеем! 🎊

📌 Итоги конференции «Поток» и приглашение на «HR expo Pro»

На прошедшей конференции «Поток» наша презентация вызвала большой интерес! Мы получили множество откликов, подтверждающих, что проблема сокращения времени ожидания в условиях дефицита кадров актуальна для каждой компании в любой отрасли.

Мы рады, что смогли донести ключевую мысль: сокращать время ожидания можно уже сейчас, без необходимости привлечения дополнительных ресурсов.
Что такое время ожидания и как его минимизация помогает достигать целей компании, вы можете узнать, посмотрев запись нашего выступления. Не пропустите!

🎙 А завтра мы ждем вас на XXIV международной конференции и выставке «HR expo Pro»!
Приходите на наше выступление, чтобы узнать еще больше и обсудить актуальные вопросы лично.

⏰ Когда: начало в 11:20
📍 Где: выставка, презентационная площадь №4

До встречи! 🤝

🎥 Друзья, видео выступления с конференции "Поток". Рассказываем, как в условиях дефицита кадров проводить трансформацию компании. Вывод: без трансформации культурного кода компании, все изменения дают незначительный результат, так как не затрагивают корневую проблему - текущие убеждения, принципы, правила, присутствующие в культурном коде.

🤝 Привет с  выставки-конференции "Поток"! Давайте знакомиться. Мы - Дмитрий Константинов, Максим Кузнецов, Александр Евсеев - готовы ответить на ваши вопросы. Пишите нам:
👇🏻👇🏻👇🏻
@konstantinov12_admin
@konstantinov12_admin
@konstantinov12_admin

🎙 Друзья, уже завтра на московской выставке-конференции «Поток» мы представим вам «Кейс Техно-ТТ. Трансформация компании в условиях дефицита кадров: практические инструменты.»

⏰ Начало выступления в 16:45 на главной сцене.

Мы затронем такие важные темы, как:
✔️ Влияние «культурного кода» компании на достижение её целей.
✔️ Время создания ценности и время ожидания принятия решений.
✔️ Разберём примеры, как формируется время ожидания принятия решений.
✔️ Где найти скрытые резервы снижения потребности в кадрах?
✔️ Что необходимо менять? На что менять? Как внедрить изменения?
✔️ Кейс успешной трансформации компании «Техно-ТТ».
✔️ Практические инструменты трансформации компании в условиях дефицита кадров.

На выставке-конференции можем встретиться с вами лично, познакомиться, поговорить об актуальных для вас инструментах трансформации бизнеса.

🎁 Электронная версия + все главы аудио книги "Прорыв. Единственный путь развития бизнеса"

Этот роман основан на реальных событиях российского предприятия, которое обратилось к нам за помощью. Он рассказывает о необходимости преодоления ограничивающих убеждений в бизнесе и не только. История производственного предприятия, столкнувшегося с «потолком» в своем развитии, станет настоящим откровением для тех, кто ищет пути к прорыву.

Для достижения новых высот руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями и получить уникальный опыт трансформации.

Вы увидите:
🔹 Трудности, с которыми сталкиваются при внедрении изменений, в том числе при изменении системы оплаты труда.
🔹 Осознаете природу сопротивления изменениям.
🔹 И самое главное — от самого начала увидите реальный путь к успешным изменениям.

🖥 Ссылка на книгу в форматах: pdf, epub, fb2, mobi: https://disk.yandex.ru/d/lgFSzMOVs83x9Q

🎧 Ссылки на mp3 файлы:
Глава 1. Чрезвычайное происшествие
Глава 2. Интерим-менеджера вызывали?..
Глава 3. Исполнительный директор идёт в народ
Глава 4. Мир! Труд! Май!
Глава 5. Ребята, не завод ль за нами?!
Глава 6. Даёшь окладно-премиальную систему оплаты труда!
Глава 7. Здравствуй, жаркое лето!
Глава 8. Сработает ли демократия?..
Глава 9. «Предложение мафии»
Глава 10. Сверхурочные
Глава 11. Общий разум
Глава 12. Бригада
Глава 13. Генеральский прорыв
Глава 14. Сопротивление руководства
Глава 15. Аркашин прорыв
Глава 16. Обратная связь
Глава 17. Новый вызов

📨 Друзья, приглашаем вас на выступление Дмитрия Константинова на тему «Кейс Техно-ТТ. Трансформация компании в условиях дефицита кадров: практические инструменты.» в Москве на выставке-конференции «Поток» 20 ноября и «HR-ЭКСПО» 26 ноября.

Мы поговорим о таких важных вещах, как:
✔️ Влияние «культурного кода» компании на достижение её целей.
✔️ Время создания ценности и время ожидания принятия решений.
✔️ Разберём примеры, как формируется время ожидания принятия решений.
✔️ Где найти скрытые резервы снижения потребности в кадрах?
✔️ Что необходимо менять? На что менять? Как внедрить изменения?
✔️ Кейс успешной трансформации компании «Техно-ТТ».
✔️ Практические инструменты трансформации компании в условиях дефицита кадров.

Приглашаем вас на этих конференциях встретиться лично, познакомиться, поговорить об актуальных для вас инструментах трансформации бизнеса.

Условия участия в выставках-конференциях:
🎙 «Поток» масштабная конференция и выставка - время новых компаний и лидеров
🎙 «HR expo Pro» XXIV международная конференция и HR выставка в России

⏳ Как формируется время ожидания принятия решений? (Продолжение)

🧠 Убеждение
Другой пример ограничивающего убеждения, выявленного в культурном коде компании «Техно-ТТ» - «все сотрудники должны быть загружены работой».

👣 Действие
Это убеждение приводило к тому, что составлялись планы исходя из 100%-ной загрузки каждого сотрудника. Это вынуждало сотрудников работать в режиме многозадачности, что влекло за собой постоянные переключения с задачи на задачу, ошибки и их исправление.

📉 Результат
В результате скорость выполнения заданий снижалась и это не позволяло выполнять работы в срок. От этого прибыль компании сокращалась. К какой необходимости сподвигал компанию этот результат?

🤦 Необходимость
Естественно хотелось эффективнее использовать сотрудников. Для этого пересматривались планы в сторону большей загрузки сотрудников.

🔄 Порочный цикл
Так возникал порочный цикл и конфликт - работодатель обещал один объём работ, а по факту обещания не выполнялись, объём работ увеличивался без изменения заработной платы.

⏳ Как формируется время ожидания принятия решений?

Пример одного из 20-ти ограничивающих убеждений, выявленных в компании по производству пищевого и медицинского оборудования

🧠 Убеждение
В компании был выявлен такой культурный код (убеждение) “Если не платить сдельно, то работать сотрудник не будет”.

👣 Действие
Это убеждение приводило к действию - устанавливали индивидуальные сдельные показатели расчёта заработной платы. Как вели себя при этом сотрудники? Они начинали выбирать “вкусные” работы, не смотря на то, что им устанавливали план-задание на смену. Из этого задания они сначала выбирали более выгодные для себя работы. К чему это приводило?

📉 Результат
Заказы не выполнялись в срок. Прибыль компании сокращалась. К какой необходимости сподвигало компанию сокращение прибыли?

🤦 Необходимость
Пересматривать нормы и расценки.

🔄 Порочный цикл
Это убеждение создавало порочный цикл в действиях и порождало конфликт, между сотрудниками и работодателем - сотрудники жаловались на то, что они рассчитывали на одну заработную плату, а по факту получали меньше. Некоторые высококвалифицированные сотрудники увольнялись по этой причине. Возникала проблема с нехваткой квалифицированных специалистов.

🚀Влияние мотивации на прибыль компаний 🚀

Посмотрите на ваше фактическое время исполнения заказа или услуги и примите его за 100% ✅. Разделите это время на два параметра:

1️⃣ Время создания ценности ⏳: время, где вы фактически работаете над заказом или услугой, будь то обработка на станках или иная работа . Это обычно 3–7% времени.

2️⃣ Время ожидания решений ⏳: время, когда заказ ожидает чего-либо в потоке. Оно занимает 93–97% времени.

Что влияет на время ожидания решений? 🧐 Это напрямую связано с вашими принципами и правилами внутри компании. Как писаные, так и неписаные правила — следствие системы мотивации сотрудников 🎯.

⚡️ Задача мотивации: сокращать время ожидания, что позволит вам производить больше заказов или услуг без дополнительных ресурсов 📈.

Таким образом, изменяя систему мотивации, нацеленную на сокращение времени ожидания решений, вы можете увеличить скорость исполнения заказов или услуг в 2–3 раза 📊. Это напрямую увеличит маржинальный доход в единицу времени и прибыль компании 💸✨.

🙅‍♂️ О вреде повсеместного устранения потерь на предприятии.

Для определения наших действий по совершенствованию системы, в ТОС есть пять фокусирующих шагов.

Каждый раз, когда резко меняется спрос или производительность, ограничением системы с большой вероятностью становится другой фактор. Поэтому вместо того, чтобы пытаться устранить потери повсюду с помощью инструментов бережливого производства (Lean), вы сначала с помощью пяти фокусирующих шагов ТОС нацеливаетесь на потери, которые оказывают самое сильное негативное воздействие на работу ограничения. Вместо того чтобы улучшать всё, вы начнете улучшать то, что способно повысить выпуск на участке-ограничении. Другими словами в условиях высокой неопределённости Lean должен следовать за ТОС. К сожалению очень мало, кто знает об этом, и поэтому многие проекты Lean по всему миру терпят неудачу. Подробно об этом написано в книге «Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений».

🤔 Ещё некоторые думают, что ограничение являются чем-то плохим по своей сути. Что его необходимо выявить, а затем — устранить. Если улучшить работу ограничения, то в результате оно переместится куда-то еще. Затем если объявить охоту на него — то системное ограничение вновь переместится, и так далее. При этом каждый раз, когда решается проблема с системным ограничением, происходят новые нежелательные последствия (проблемы). В работе предприятия непрерывно возникает определенный период полного хаоса, пока все не налаживается. Поэтому 1-й из 5-ти фокусирующих шагов ТОС называется «нахождение или выбор ограничения». Поверьте, никогда не надо выбирать в качестве системного ограничения участок, где многое может пойти не так.

🔑 Если вы знаете, где истинное ограничение вашего предприятия, то вы им управляете. Если не знаете, то оно управляет вашим бизнесом и не позволяет ему развиваться.

Цитата Эльяху Голдратта:

«Если вы постоянно "очень заняты", это не значит, что ваш бизнес успешен».

💎 Пять фокусирующих шагов были разработаны Голдраттом как метод, помогающий руководству делать свое дело по совершенствованию деятельности операционной машины, как системы, т. е. следить за тем, что важно для успеха, — за системным ограничением, и управлять им. Эти шаги образуют циклическую последовательность, сходную с циклом Шухарта–Деминга (планирование–выполнение–проверка–корректировка): пройдя полный круг, вы не останавливаетесь.

Шаг 1. Найти или выбрать ограничение системы.
Шаг 2. Использовать. Решить, как максимально эффективно использовать ограничение.
Шаг 3. Подчинить. Решив, как вы используете ограничение, подчините этому решению всю остальную работу.
Шаг 4. Расширить. Или точнее улучшить (поднять) ограничение (увеличить его пропускную способность). Если первоначальное ограничение все еще остается таковым, хотя вы совершенно уверены, что выжимаете из него максимум возможного, оцените возможные способы расширения ограничения - увеличения его мощности.
Шаг 5. Вернуться к первому шагу, но помнить об инерции. Если вам не удастся избавиться от ограничения за счет подчинения, вы с большой вероятностью добьетесь этого на следующем шаге, если только не будете сознательно дозировать меры по повышению производительности так, чтобы ограничение оставалось в силе. В любом случае после третьего или четвертого шага нужно будет вернуться к первому шагу и определить новое ограничение системы либо убедиться, что исходное ограничение находится на прежнем месте.

💡 Эти 5 пять шагов неизменные для любого предприятия.

🤦 Многие читали книги по ТОС и знают про ограничение, но, к сожалению, мало кто осуществляет непрерывный мониторинг ограничения и может его точно определить. Этому мешают, как правило, сдельщина, запуск заказов в работу сразу после их получения, максимальная эффективность всего - сотрудников, оборудования, расхода материалов и т.д. Всё это приводит к искусственным очередям из-за роста незавершёнки на участках не являющихся ограничением и не даёт актуальной достоверной информации о том, где находится истинное ограничение. А так же влечёт за собой увеличение длительности производственного цикла, рост себестоимости продукции, нехватку оборотных средств, квалифицированных специалистов, оборудования, приводит к срывам сроков выполнения заказов, потерям заказов, клиентов и прибыли.

⚠️ В Теории ограничений одно из трёх ключевых допущений относительно управления ограничением, заключается в том, что максимальная эффективность системы в целом не равняется сумме эффективности отдельных её элементов.

Значительно улучшив работу каждой из частей процесса, мы не сделаем совершеннее систему в целом и даже можем навредить ей из-за локальной оптимизации.

Игра в кости, описанная в книгах «Новая цель. …» и «Производство с невероятной скоростью» (список основных книг по ТОС, включая эти, смотрите в предыдущих постах), показывает, что все системы обладают внутренними связями и подвержены колебаниям. Даже если мы сбалансируем мощности всех элементов системы, она не сможет слишком долго оставаться в таком состоянии из-за совокупного эффекта колебаний и зависимых событий. Попытка сбалансировать производственную систему приведет к появлению влияющих друг на друга узких мест, которые будут чуть ли не ежедневно перемещаться из одной точки системы в другую.

В результате сбалансированная производственная линия будет держать вас в постоянном напряжении: вам придется непрерывно реагировать на проблемы, возникающие то здесь, то там.

Хотите убедиться в этом? Поиграйте с коллегами или друзьями в кости (правила игры есть в указанных выше книгах).

🤔 Почему только прорывная стратегическая сессия позволяет развить бизнес и достичь цели?

Суть подхода прорывной стратегической сессии заключается в снятии 3-х уровней ограничений, препятствующих достижению ЦЕЛИ!

⛔️ Первый уровень – это ограничивающие убеждения. Убеждения, которые ещё совсем недавно помогали организации развиваться, но произошли изменения внешних условий, в которых работает компания, и эти убеждения стали вредны для неё. Настало время заменить их новыми убеждениями для дальнейшего развития бизнеса.

⛔️ Второй уровень – контекст организации, порождаемый убеждениями. Это формальные и неформальные принципы, правила, ценности, которыми руководствуются сотрудники компании в своей работе.

⛔️ Третий уровень – физическое ограничение операционного потока. Это всё то, что препятствует увеличению физической скорости производственного потока. Это могут быть люди, оборудование или техника, которые участвуют в производстве товаров или предоставлении услуг, или ограничение по материалам или по поставщикам или ограничение оборотных денежных средств. Сюда же относятся ограничения по знаниям или по компетентности, когда нам не известно, как сделать то, что требуется для успеха на нашем рынке. Или рыночное ограничение, когда нам не хватает заказов с рынка, то есть наши мощности не загружены.

🔑 Ключом к успеху является снятие ограничений на всех трёх уровнях, начиная с первого. Для этого на прорывной стратегической сессии применяется инструмент "метод трех туч". Метод нацелен на поиск ограничений и разработку решений для снятия всех ограничений.

💡 Прорывная стратегическая сессия - это очная групповая работа (владельцев, руководителей, ключевых специалистов производства и наших экспертов) по анализу текущей ситуации в компании и выработке прорывных решений для достижения основной цели изменений, результатом которой является детальный план преобразований предприятия (конкретных действий со сроками и исполнителями).

В ходе сессии происходит последовательный поиск ответов на вопросы:

🔸 Почему необходимы изменения?
Обсуждаются цели компании, их достижение в ретроспективе и в будущем, уровень обслуживания существующих клиентов, какой должна быть организация для работы в условиях неопределенности. Формулируется разрыв между требуемыми и фактическими результатами.

🔸 Что менять?
Формулируется корневой конфликт и ограничивающие убеждения в компании. Строится причинно-следственная связь между корневым конфликтом и наблюдаемыми проблемами.

🔸 На что менять?
Формулируется решение на основе отказа от ограничивающих убеждений, позволяющее преодолеть корневой конфликт и исключить проблемы, значительно увеличить результативность компании и ее готовность к восприятию и реализации новых идей. Исключаются отрицательные последствия решения.

🔸 Как обеспечить изменения?
Составляется детальный план изменений. Основной упор делается на изменение бизнес-процессов, повышение их гибкости и скорости, на преодоление сопротивления персонала и на изменение контекста, который не позволит реализоваться старым ограничивающим убеждениям.

✨ Все прорывные решения носят исключительно управленческий характер и не затрагивают технологию предприятия. Поэтому метод подходит для предприятий любой отрасли. И по этой же причине применение метода исключает риски ошибок с инвестициями в оборудование и наймом сотрудников, они не требуются. Происходит изменение взглядов и убеждений в соответствии с требованиями рынка. Работа вхолостую исключена. Решения будут простые - они будут состоять из простых действий, не требующих больших инвестиций и времени на выполнение. Все действия компания может реализовать за счёт имеющихся ресурсов уже в течение одного месяца. 📈

📣 В 1851 году крепостной мальчик открыл фабрику. Что он сделал со своими бывшими товарищами: урок всем современным предпринимателям.

В 1830 году в имении светлейшего князя Волконского родился мальчик, сын крепостного крестьянина. Пацан сызмальства любил рисовать. И князь заметил тягу ребёнка к искусству. В 12 лет его отправили в Москву учиться ювелирному делу. В 17 лет он вернулся и сразу же начал работать.

За три… ТРИ ГОДА!!! он смог заработать столько, что князь дал ему вольную грамоту и юноша в 20 лет получил свободу. Шёл 1850 год и до отмены крепостного права оставалось 11 лет.

А теперь считайте:

в 1850-м он становится свободным

в 1851-м открывает мастерскую

в 1854-м мастерская становится фабрикой

в 1857-м оборот фабрики 2 миллиона рублей

в 1865-м он становится официальным поставщиком драгоценностей и сервизов для Императорского дворца.

В 35 лет молодой человек владел состоянием в 3,5 миллиона рублей (1 рубль тогда это как 1513 рублей 75 копеек сейчас). То есть сейчас молодой «мажор» владел бы состоянием в 5,2 миллиарда рублей.

До конца своей жизни он одевался строго, можно даже сказать бедно. Не тратил деньги на роскошь и праздную жизнь. Зато бывший крепостной понял одну простую вещь: настоящий капитал любого предприятия — это люди. 🌟 Создай условия для труда и полноценной жизни и люди порвут для тебя любого конкурента 💪.

Так и произошло!
Все работники фабрики получали зарплату в 3-5 раз выше, чем у конкурентов. Лучшие же мастера имели оклад в 500-700 рублей в месяц (офицер царской армии получал в месяц около 80 рублей, а простой рабочий на заводе — 25 рублей).

Но не зарплата была главным козырем:
✔️ при фабрике работало общежитие для одарённых детей, которые учились 5-6 лет на полном пансионе, их родителям выплачивалась помощь;
✔️ детей учили рисованию, живописи, лепке, керамике, скульптуре, каллиграфии, чтению чертежей, общеобразовательным наукам и даже… экономике;
✔️ к полноценному труду допускали учеников только после достижения 18-ти лет (детский труд не существовал);
✔️ каждый работник проходил несколько раз в год курсы повышения квалификации;
✔️ мастера творили и получали удовольствие от работы, с ними тесно работали приглашённые скульпторы, художники, академики и даже итальянские дизайнеры: Жуковский, Монигетти, Даль, Чичагин и т.д.;
✔️ каждый работник мог взять оплачиваемый месячный отпуск для восстановления творческих сил и съездить за счёт предприятия на воды;
✔️ вместо традиционных подвалов производство размещалось в просторных залах с большим количеством окон, форточек и вентиляцией;
✔️ были перерывы и бесплатные горячие обеды;
✔️ бесплатное медицинское обслуживание;
✔️ лучших мастеров отправляли в Италию и Германию на стажировки.

Всё это привело к тому, уже через 5 лет фабрика стала крупнейшим производителем ювелирки в России. Она "порвала" все международные выставки и ярмарки, об изделиях фабрики писали как о "невозможных".

Даже Карл Фаберже почувствовал конкуренцию и падение спроса на свои украшения, после чего "родил" всем известные яйца. Никто из зарубежных гостей даже подумать не мог, что шедевры создаются руками бывших крепостных, которых было всего лишь 300: 170 мастеров и 130 учеников.

Звали этого юношу Павел Акимович Овчинников. Он умер в 1888 году, на его похороны собрались все работники фабрики до единого, даже пенсионеры.

😇 Какую систему оплаты труда (СОТ) выбрать производству, чтобы были довольны и сотрудники и владельцы? 💰

🧐 Как писал классик: "В вашей компании применяется система сдельной оплаты. Не существует лучшей гарантии некачественной работы." Э. Деминг, Выход из кризиса.

💎 Существует СОТ, разработанная с помощью Теории ограничений (ТОС) и успешно внедрённая на ряде организаций, в которой премиальная часть всех сотрудников зависит от того, сколько свободных денег (не прибыль) сгенерировала организация за месяц. А постоянная часть зависит от квалификации сотрудников и отработанного ими времени.

‼️ Система оплаты труда – это только часть общей системы мотивации работников, входящей в контекст – правила и принципы, которые позволяют значительно увеличить прибыль бизнеса без инвестиций. Без остальных частей контекста, эффекта от изменения одной системы оплаты может не быть.

⚠️ Для развития компании необходимо, чтобы усилия всех сотрудников были синхронизированы на ограничении и нацелены на общий результат – увеличение объёмов товаров и услуг высокого качества.

🚀 СОТ, разработанная на основе подходов ТОС, открывает для всех (сотрудников и учредителей) возможность существенного увеличения дохода. Появляются такие условия и среда, в которой каждый сотрудник имеет возможность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность за результат, с одной стороны, и с другой – напрямую влиять на снижение операционных затрат. Почему? Дело в том, что основную роль в создании условий для внутренней мотивации играют принадлежность, автономность и профессиональный рост сотрудников.

🎯 При таких условиях основной целью для всех сотрудников становится - сокращение времени обслуживания клиентов с высоким уровнем качества, увеличение скорости потока заказов, и, как следствие, рост скорости зарабатывания денег компанией.

📈 Результаты, получаемые в компаниях после внедрения новых правил работы и окладно-премиальной СОТ:
🔸 Сокращение времени обслуживания клиентов с высоким качеством товаров и услуг.
🔸 Снижение ошибок и брака.
🔸 Каждый сотрудник знает, когда и какую работу выполнять.
🔸 Возможность значительного увеличения дохода каждого сотрудника через скорость зарабатывания денег компанией.
🔸 Удовольствие сотрудников от работы.
🔸 Взаимопонимание и сотрудничество в коллективе.
🔸 Существенное снижение операционных затрат по ФОТ (Фонд оплаты труда).
🔸 Доступность высококвалифицированных специалистов.
🔸 Лояльность сотрудников к компании.
🔸 Очередь на рынке из специалистов.
🔸 Увеличение дохода компании и прибыли владельцев сейчас и в будущем.

🌟Case Study: Простое Изменение Правил Регистрации Сделало Чудеса для Hyatt Hotels 🌟

Исходная Ситуация: 🏨
В сети отелей Hyatt Hotels действовали строгие правила регистрации гостей. Существовало 24 обязательных правила, которые сотрудники должны были соблюдать при каждом приеме гостя. Персонал был вынужден уделять огромное внимание соблюдению этих правил, зная, что их эффективно контролировали с помощью «тайных покупателей» 🕵️. Это привело к значительным задержкам на стойке регистрации, где время ожидания гостя составляло минимум семь минут ⏳.

Проблема:
Через инструменты ТОС мыслительных процессов «Грозовая туча» было выявлено ошибочное убеждение, лежащее в основе этих правил. Оно звучало примерно так: «Контроль персонала на стойке инструментом «тайный покупатель» увеличит лояльность клиентов» 🤔. Реально же, такой подход создал дополнительные барьеры и задержки, что снижало качество обслуживания и, как следствие, лояльность клиентов 😞.

Решение:
Менеджмент Hyatt поставил под сомнение эффективность существующего подхода. Результат переосмысления привел к принятию нового принципа: «Относиться к клиенту как к гостю в нашем доме» 🏡. В связи с этим, 24 правила были отменены, так же как и система контроля с «тайными покупателями» 🚫.

Результаты: 🎉
Изменение подхода дало впечатляющие результаты:
- Уменьшение Времени Регистрации: Теперь гости обслуживаются максимум за одну минуту ⚡️.
- Рост Лояльности: Лояльность клиентов Hyatt Hotels увеличилась на 80% 📈.

😊

Школьников — на завод!

Сенатор Наталия Косихина предложила популяризировать рабочие профессии. По еë мнению, лучше один раз увидеть, чем прочитать тысячу мотивационных лозунгов. В общем, предлагают отправлять школьников на экскурсии на предприятия.

Промышленный туризм — не новая идея. Но сейчас это довольно тоскливая тема. Популярностью она не пользуется, да и далеко не все предприятия открыты к посетителям. Энтузиасты находятся, но их не много.

Мы же считаем, что идея хорошая. Не только с т.з. престижа рабочих профессий. Однозначно такие экскурсии полезны для кругозора школьников, кем бы они ни решили быть — юристами, дизайнерами или слесарями.

Главное — организация. И со стороны предприятий, и со стороны ответственных за детей. Надеемся, что идея сенатора не ляжет допнагрузкой на учителей, которые и так уже воют от внеклассной активности.

ДАЁШЬ ОКЛАДНО-ПРЕМИАЛЬНУЮ СИСТЕМУ ОПЛАТЫ ТРУДА!

"На вашей фабрике применяется система сдельной оплаты. Не существует лучшей гарантии некачественной работы." Э. Деминг, Выход из кризиса.

Одно дело – получить «добро» руководства. И совсем другое – увидеть подтверждение на практике!..

Параллельно с работой в подготовительном цехе Дмитрий вел работу с владельцами по разработке стратегии перехода всего предприятия на окладно-премиальную систему оплаты труда.

Ох, как же это было непросто!.. Большое счастье, что рядом с Дмитрием был Максим Семёнович. Да уж, его огромную помощь и всегдашнюю поддержку Дмитрию трудно было переоценить!..

Несмотря на тяжелую ситуацию, Доктора убедить в правильности новой системы было почти невозможно. Мало того, до конца убедить рабочих тоже пока не удалось. Ну, здесь всё было понятно. С момента основания завода рабочие всегда были на «сделке». И хотя их зарплата выходила очень нестабильной – в один месяц они могли заработать и семьдесят тысяч, а в другой всего двадцать – в их головах прочно укоренился страх, что с переходом на окладно-премиальную систему они могут существенно потерять в зарплате. Пока он сидел у них в голове, никакие преобразования не были возможны. Этот страх развеяли гарантией средней зарплаты две тысячи девятнадцатого года на пять месяцев. Зарплата теперь состояла из двух частей: пятьдесят процентов – гарантированная часть оклада и остальные пятьдесят – премиальная часть, зависящая от месячного прохода (или скорости) всего завода. Термин «проход» из теории ограничений на Рестостаре как-то не прижился, поэтому впредь Дмитрий всегда предпочитал использовать в обиходе понятие «скорость».

На очередном собрании в цеху Дмитрий дотошно объяснял рабочим:

- … таким образом, первая половина оклада фактически выплачивается за то, сколько ты, то есть каждый из вас, отработал часов в месяц. Вы все знаете, положенное время – это восемь часов в день, в среднем двадцать два рабочих дня. Так?..

Дмитрий сделал паузу, обведя полукруг рабочих вопросительным взглядом. Те закивали в ответ.

- А вторая часть – за то, насколько качественно ты, то есть каждый из вас, их отработал. Если заказчики приняли конкретный заказ, скорость предприятия увеличилась на сумму этого заказа за вычетом стоимости металла и других материалов. Если заказ не был отправлен или заказчик его не принял из-за брака, никто ничего не заработал. Это понятно?

- Совсем ничего?.. – подал голос один из рабочих в первых рядах.

- Ну, как это совсем?! – развёл руками Дмитрий и терпеливо объяснил:
- Половина оклада – это фиксированная оплата вашего труда, это ваша зарплата – каждого из вас – вне зависимости от того, что происходит с заказами на производстве. Вы будете получать заработную плату в любом случае. Весь оклад равен сумме заработной платы и премии. Но вот вопрос: хотите ли вы иметь помимо заработной платы еще и ежемесячный бонус, хотите ли премию?..

Ропот среди рабочих ясно дал понять, что Дима задел за живое и что многие никак не возьмут в толк деталей расчёта. Словно в подтверждение его мыслей сразу несколько человек высказались:

- Ясное дело, а кто не хочет?..
- А почему нельзя просто выплачивать и заработную плату и премию?
- А если я всё делаю правильно, а другой напартачил, получается – всем не видать премии?
- А что, есть такие, кто не хотят полного премии?
- А что для этого нужно? Если не надо сверхурочно стоять у станка, за что тогда премия?

- Вооот! Об этом я и хочу сказать! Ясно, за что – за КАЧЕСТВО! И за то, что работа выполняется в срок.
В общем, разъяснительная работа среди коллектива велась ежедневно, и Дмитрий не раз чувствовал себя педагогом перед младшеклассниками, которым предстояло постичь новые тайны жизни и сделать свои открытия.

📖 Книгу в текстовом или аудио-формате можно купить на litres или получить в подарок, заказав у нас прорывную стратегическую сессию или сопровождение преобразований компании, в том числе по изменению контекста, включающего в себя СОТ.

🤳 Кто желает записаться на бесплатную встречу в зуме по СОТ, поставьте в комментариях "+", мы напишем вам личку и согласуем встречу.

📡 Многие предприятия сейчас ищут для себя систему оплаты труда (СОТ), которая поможет решить проблемы с кадрами и принесёт наибольшую выгоду для компании 💰

💎 У нас есть такая СОТ успешно внедрённая нами на ряде предприятий. Вы можете прочитать подробно об одном из таких внедрений в нашей книге "Прорыв. Единственный путь развития бизнеса". Книга конечно же не только о СОТ, она обо всех шагах приведённого выше алгоритма. Книга написана в жанре бизнес-романа, так же, как и книги Голдратта, и основана на реальных событиях. В следующем посте фрагмент одной из глав книги. Глава, в которой как раз про СОТ.

🦾 «Северсталь» тестирует робособак на производстве 🦿

Тестовые испытания робота-собаки Deep Robotics прошли на территории «Северсталь-метиза» и ЧерМК впервые: робот тренировался ориентироваться на местности, переносить пробы металла с помощью руки-манипулятора и следить за соблюдением правил безопасности.

В коксоаглодоменном производстве ЧерМК прорабатывалась возможность применения робота-собаки для доставки проб и мониторинга окружающей среды. В качестве эксперимента на литейном дворе доменной печи №3 он доставил брикеты огнеупорной массы непосредственно к месту использования.

Что умеет робот-собака? С помощью алгоритмов компьютерного зрения, 3D-профилирования и технологии LiDAR она может измерять объекты, переносить грузы до 40 кг и даже сделать превентивную диагностику оборудования! Звуковые, тепловизионные и газоаналитические исследования ей тоже по плечу.

⚠️ Применение подобных роботов сопряжено с высокой стоимостью, сроками и сложностью внедрения. В ТОС же все решения простые без инвестиций.

🤷‍♂ Почему мы часто проходим мимо советов и рекомендаций, которые дают нам возможности начать по другому мыслить и принимать более правильные решения?

✨ Есть такое мудрое изречение:

📜 Хочешь помочь новичку, работай рядом с ним; хочешь помочь старику — работай вместо него; хочешь помочь мастеру — не мешай; хочешь помочь дураку — сам дурак!

🔎 В переводе это означает, что человек с суженной моделью мира не услышит правильных советов. Сначала его модель должна разрушиться — это могут сделать болезни, несчастья, неприятности. И только когда он чувствует, что его модель несостоятельна, он откроется для новой информации. Это его личный, часто мучительный выбор.

⛏ Угольщики на грани остановки работы из-за ограничения в рельсах - обогатительные фабрики испытывают проблемы с отгрузкой угля из Кузбасса.

🆘 Угольные компании жалуются на невозможность доставки грузов из-за высокой занятости железной дороги.

🛑 На Западно-Сибирской железной дороге занятость инфраструктуры путей общего и необщего пользования превышает 90%, а по ряду станций достигает 100%.

🛑 На станциях погрузки и путях необщего пользования ЗСЖД простаивает около 280 составов с углем, препятствующих подводу порожних и выводу груженных составов из Кузбасса.

⚠️ По данным “Ъ” это приводит к образованию значительных сверхнормативных остатков угля, что в условиях отсутствия подвода порожних вагонов грозит остановкой обогатительных фабрик.

🛑 Глобальный "технический сбой" парализовал работу компаний по всему миру! 🛑

🚨 Крупнейшие американские авиаперевозчики, включая United Airlines, Delta Airlines и American Airlines, вынуждены прекратить выполнение рейсов из-за серьезных проблем со связью.

✈️ Испанские аэропорты предупреждают о вероятных задержках рейсов, вызванных сбоями в компьютерных системах.

🛃 Берлинский аэропорт сталкивается с возможными задержками при регистрации пассажиров.

🌏 В Австралии неполадки в работе ноутбуков Microsoft нанесли ущерб операторам связи, банкам и авиакомпаниям, парализовав ряд сервисов.

🇹🇷 Turkish Airlines информирует о критических сбоях в системе бронирования билетов и регистрации пассажиров.

🚥 Цветовое обозначение статуса буфера времени в ББК производится в соответствии с уровнем остатка запаса времени от текущего момента до момента передачи заказа покупателю. Буфер разбивается на три равные части:
🟢 левая треть, когда остаток буфера запаса времени составляет 67–100%, окрашивается в зеленый цвет;
🟡 средняя треть буфера – 34–66% – в желтый.
🔴 правая треть буфера – 0–33% – в красный цвет.

✅ Идеальный уровень запаса времени для заказов должен поддерживаться в желтой зоне. Когда он переходит в красную зону, от руководителей требуются корректирующие действия, обеспечивающие выполнение заказа до того, как запас времени будет исчерпан полностью.

⚫️ Когда остаток запаса времени становится нулевым или отрицательным, статус буфера обозначается черным. Такие заказы уже точно не будут выполнены в срок. Руководители должны сделать все возможное, чтобы "черные заказы" были выполнены в первую очередь и постепенно добиться полного отсутствия таких заказов в производстве.

⚪️ Когда остаток запаса времени превышает 100%, статус буфера обозначается белым. Руководители должны следить за тем, чтобы "белые заказы" ни при каких условиях не запускались в производство до тех пор, пока их статус буфера не изменится на зеленый, желтый или красный.

〰️ «Канат» — это, на самом деле, коммуникационное приспособление. С концептуальной точки зрения «канат» протянут между моментом передачи заказа покупателю и начальной точкой производственного процесса, в которой происходит отпуск материалов, и обеспечивает правильный темп отпуска. В норме материалы отпускаются с той же скоростью, с какой заказы проходят через РОМ и/или отгружаются покупателям. Попытки отпускать материалы быстрее пресекаются, чтобы РОМ, если он есть, не оказался завален работой или перегружен. Материальным выражением каната обычно служит план-график отпуска материалов со склада, который обновляется и корректируется в соответствии с изменениями сроков отгрузки заказов покупателям и темпа работы РОМ (барабана).

🚥 «Буфер» в ББК — это защитный механизм. Если мощность ограниченного ресурса задает максимальную производительность системы, то она не должна расходоваться впустую. Нужно предохранить РОМ от простоев из-за отсутствия работы. Буфер в ББК это время, а не предметы. Не предполагается, что единицы незавершенного производства (НЗП) будут накапливаться перед РОМ, — буфер контролирует лишь, чтобы они прибывали туда за определенное время до запланированного начала обработки. В динамическом планировании буфер – это надёжное время выполнения заказа от момента запуска заказа в производство, в который происходит отпуск материалов, до момента передачи заказа покупателю.

3️⃣ Метод «барабан–буфер–канат»

📚 Метод ББК был предложен в 1980-х гг. Голдраттом для планирования производства. ТОС выросла из применения в производстве этого метода, названного так по ситуации, описанной Голдраттом и Коксом в бизнес-романе «Цель». Описание метода так же есть в книгах: Голдратт, Фокс «Гонка» и Голдратт «Синдром стога сена».

🥁 Первоначально термином «барабан» в ББК обозначался внутренний ресурс ограниченной мощности (РОМ), определяющий производительность компании в целом, позднее так стали называть производственный график для этого ресурса. Ограничение сравнивается с барабаном, потому что оно устанавливает темп (или ритм), под который подстраивается вся остальная организация. Используя производительность наиболее ограниченного ресурса в цепочке взаимозависимых звеньев, мы замедляем загрузку рабочего потока и тем предохраняем весь производственный процесс от перегрузки. В отсутствие активного РОМ барабан — это просто перечень заказов, которые нужно выполнить к определенной дате.

📣 Новость о буме привлечения работников из Африки от РБК

📊 Из-за дефицита кадров российские компании бросились искать сотрудников в Африке, выяснили в HeadHunter. По итогам первого полугодия, число вакансий в Кении выросло в 39 раз. В Зимбабве прирост в 15 раз, в Камеруне — в 9 раз, в Замбии — в 8 раз, в Алжире — в 7.

Кроме того, в 2024 году российские компании впервые разместили вакансии в государствах Непал, Багамские острова, Барбадос, Малави, Исландия, Сьерра-Леоне, Габон и ЦАР. Суммарно количество вакансий в перечисленных странах в первом полугодии достигло почти 300.

🥇 Наибольший прирост востребованности показали вакансии для работников науки и образования — в первом полугодии число приглашений сотрудников этой сферы из-за рубежа выросло в 2 раза. Количество приглашений для иностранных рабочих увеличилось на 68%, специалистов сельского хозяйства — на 63%, сотрудников в сфере добычи сырья и строительства — на 53 и 51% соответственно.

При этом найм иностранцев сопряжён с рядом сложностей и затрат.

👥 Люди как ресурс на многих предприятиях становятся ограничением

⚠️ Спрос на массовые профессии подскочил на 68%—326% — рост экономики наслаивается на дефицит кадров.

🔎 Сервис «Авито Работа» проанализировал динамику спроса на массовые профессии. Речь идет о тех видах деятельности, которые не требуют от сотрудников особо высокой квалификации. Сильнее всего выросла потребность в сортировщиках — на 326%. В среднем недавно трудоустроившимся соискателям на данной позиции платят ₽65,374.

📈 В целом спрос повысился на все массовые профессии: официантов, горничных, грузчиков и расклейщиков. Значительные потребности у компаний имеются в подсобных рабочих и стикеровщиках — рост спроса на 224% и 151% соответственно. Минимальный показатель в +68% у позиции продавца. Самые маленькие зарплаты (₽38,854) предлагают работникам кухни. Наибольшие оклады в среднем у кладовщиков — ₽115,749.

🇷🇺 В стране наблюдается рост ВВП на 3—5% при стагнации размера рынка труда в районе 76 млн человек. Подобная дивергенция ведет к опережающему увеличению спроса на кадры — теперь это касается и массовых профессий.