В рубрике #бизнесинсайт предлагаю поговорить о бюджетном планировании
Осень — традиционный период планирования бюджета на будущий год (кто-то начинает с Нового года). Почему нужно планирование? Это также важно, как и стратегия развития бизнеса, в котором заданы все направления и ответы на вопросы из разряда, что хочется получить от салона и т.п. Для понимания таких целей в крупных компаниях проводят стратегические сессии, чтобы определить на годы вперед план развития.
Да, есть определенная нестабильность, все равно желать своему бизнесу нужно чего-то большего, и ты всегда должен куда-то стремиться. Знаете, это как проложить на навигаторе путь: тебе предлагают ряд маршрутов до конечной точки. Как ни крути, по дороге образуются пробки, но ты выберешь другой маршрут и поедешь по нему, потому что есть цель — пункт назначения. Может быть так, что эта точка в процессе движения поменяется, так бывает и это нормально, главное, вовремя это осознать.
Я убежден, что в стратегии нужно просчитать развитие и цели бизнеса минимум на три года вперед, дальше уже на основе этих точек выстраивать бюджет компании.
Что помогает в этом деле?
Здесь срабатывают две составляющие: аналитическая оценка, когда ты чисто из аналитики выстраиваешь бюджетное планирование, оценивая результаты прошлого года, оценивая результаты прошлых задач, ты закладываешь средства на те или иные задачи, которые уже, например, являются основополагающими. Например, в маркетинге какие-то инструменты уже внедрены, в IT, в маркетинге, в HR-направление. Общаешься с партнерами на предмет изменений условий договоров, обязательно туда же закладываются возможные изменения арендной платы, если в договорах это прописано. И на основе этого ты уже планируешь в том числе и свою выручку.
На основе такой аналитики надо прикинуть, сколько надо подобрать персонала для достижения определенных финансовых целей, где его обучать. На основе всего вышеперечисленного ты должен планировать свои затраты. И уже потом смотреть на финальный результат по доходности, да, которая должна планироваться. Все это позволяет обеспечить непрерывность работы компании.
Что происходит, если этого не делать?
Непрерывная попытка удержаться на плаву. Вы будете бесконечно тушить пожары, что совершенно неверно даже в обычном менеджменте управления в отдельной бизнес-единице или бизнес-юните.
Если все пошло не по плану?
Ковид был хорошей проверкой и тренингом на этот счет. Мы научились оперативно реагировать на внешние вмешательства и корректировать бюджеты. Это, конечно же, незапланированные вещи, и на них нужно смотреть именно как форс-мажор и реагировать именно на ситуацию, действовать по обстоятельствам.
В следующий раз расскажу, как это делаем мы.
