Управление изменениями и трансформация бизнеса

Ну что же, ранее мы завершили серию брошюр по элементам модели ADKAR 🌠! Мы подробно рассмотрели факторы, которые влияют на создание каждого элемента, а также тактики продвижения сотрудников через изменения.

Несколько лет назад Prosci провела исследование по применению модели ADKAR, в ходе которого выяснила, как эксперты и компании используют её для:

♦️создания общего языка для изменений
♦️поддержки индивидуальных изменений
♦️структурированного подхода к управлению изменениями
♦️системы измерения успеха изменений
♦️интеграции модели ADKAR в подход к управлению проектами
♦️поддержки руководителей высшего и среднего звена

Сегодня мы запускаем новую серию супер полезных брошюр и начнем с того, как модель ADKAR помогает создать общий язык для изменений. 📚

Отсутствие общего языка для обсуждения изменений создает множество проблем в управлении изменениями.

В качестве примера Prosci приводит знаменитый скетч Эббота и Костелло "Кто на первом?" (https://www.youtube.com/watch?v=sYOUFGfK4bU).

Это отличный пример того, что происходит, когда люди говорят одни и те же слова, но вкладывают в них разные смыслы. Несмотря на то, что это забавно в комедии, в условиях организационных изменений подобные недоразумения могут привести к серьёзным проблемам.

🎁Переходите по ссылке и скачивайте нашу первую брошюру из новой серии про различные аспекты применения модели ADKAR!

Фархад Мантеев

#discoverandchange

Путь наименьшего наибольшего сопротивления🟦

Сколь люди склонны сопротивляться изменениям, столь же внедренцы изменений склонны избегать сопротивления до последнего. Скрываться в складках местности, делать вид, что мы мол ничего такого, примус починяем, шу-шу с экспертами, а сами пилят-пилят-пилят решение в тиши проектных офисов, чтобы отполированное было и прям 100% людям зашло.

⬜️ Но как бы не так, тут как в старом анекдоте – чем круче джип, тем дальше бежать за трактором. Чем позже мы вовлекаем людей в изменения, тем позже они начинают сопротивляться и, соответственно, нам приходится все переделывать, передоговариваться, откладывать запуск, а то и рисковать отказом от изменений.

Что делать?

Тут есть секрет, надо знать физику процесса: люди не сопротивляются вечно, они активно сопротивляются определенный период времени, скажем, 3-6 месяцев.

Поэтому, чисто математически, выгодно не откладывать, не избегать сопротивления, а как можно раньше его инициировать (и даже провоцировать). Раньше сядем - раньше выйдем, надо только каску надеть и сохранять самообладание. Ближе к запуску уже все прокричатся и отсопротивляются, а у нас как раз все готово, заходи!

Итак, 5️⃣советов:

▫️Как можно раньше вовлекайте людей в изменения, на стадии проблемы или прототипа «на коленке» (карточки, стикеры, что угодно)
▫️Выслушивайте до конца и не спорьте, не защищайте изменение, просто собирайте все проклятия замечания
▫️Не принимайте сопротивление и критику за реальную оценку вас и вашего изменения, сохраняйте самообладание и двигайтесь вперед (про каску писал выше)
▫️«Вакцинируйте» руководителей высшего звена – вовлекайте их в изменение раньше их сотрудников, которые неизбежно потянутся к ним жалобами
▫️Предусмотрите «клапаны сопротивления» - легальные, безопасные, удобные возможности для сопротивления (раз уж люди все равно будут сопротивляться, подумаем же об их UX!:-))

Расскажем подробно, как пользоваться «клапанами сопротивления» и работать с сопротивлением профессионально и проактивно на тренинге по управлению изменениями 11.11 – регистрируйтесь, не сопротивляйтесь!:-)

Юрий Проскурня

👋

Секрет "Основателя": прототипируй или теряй деньги (и почему многие выбирают второе)

Мурашки по коже – вот что я чувствую, когда герои фильма «Основатель» рисуют на спортплощадке прототип кухни и доводят процесс до идеала. Совершенствование через быстрые эксперименты работает и в фастфуде, и в космосе, и в IT. Говоря «а давайте сначала быстренько проверим, как это будет работать», мы делаем шаг к эффективности.

Но почему, почему этот подход так редко применяется к организационным изменениям? Представьте: вы полгода создавали новый процесс, запустили его — а он работает через пень колоду. Часть сотрудников демотивирована и сопротивляется. Вы теряете время и деньги. Так почему же прототипирование оргизменений до сих пор не стало нормой? Ведь оно бы спасло ситуацию!

Четыре причины отказа от тестирования оргизменений

1. Страх критики и «потери лица» разработчиками
2. Кажущаяся сложность и абстрактность прототипирования процессов, непонимание методик
3. Трудности измерения эффективности
4. Инерция: в сфере оргизменений так не принято

Как тестирование спасло новую стратегию?

Вот вам пример:

В крупной компании с большой рег. сетью директоров регионов наделили новыми полномочиями. Теперь каждый разрабатывал свою стратегию, опираясь на одну из пяти типовых. Казалось бы, отличная идея! Но на практике 70% директоров выбирали самую амбициозную (и дорогую) стратегию – "Лидер региона"… хотя она должна была применяться максимум в 20% случаев. Проект лишался смысла…

Что не так? Мы смоделировали процесс с реальными директорами: на наших глазах они формировали стратегию. Мы смотрели и проясняли: «Что вы учитываете, делая такой выбор». Вдруг на одном из шагов логика сломалась. Пункт гласил: "Выберите базовую стратегию, опираясь на данные о выручке, доле рынка и конкурентах". Однако… формулы не было! Директора действовали интуитивно, естественно, выбирая то, что им «больше нравилось».

Решение:

Мы добавили в инструкцию четкую формулу. В результате 70% "Лидеров" превратились в "Настойчивых догоняющих" и "Нишевых игроков", запрашиваемые бюджеты сократились на 12%, а точность планирования, судя по выполнению планов, выросла на 10-15%.

Этот пример — верхушка айсберга. А сколько ещё компаний теряют деньги, время и мотивацию сотрудников, самонадеянно отказываясь от проверки?

Три способа прототипирования

Я вижу огромную пользу вовлечения сотрудников в «тестирование изменений». Вот три способа прототипирования, чтобы отшлифовать оргизменения:

1️⃣ Мысленный эксперимент (2 часа)

Быстро и недорого. Вместе командой на сессии смоделируйте новые процессы "в уме". Распределите роли и обсудите проект/процесс, «примерив тапки» разных подразделений. Это поможет найти до 50% будущих проблем еще до запуска.

2️⃣ Моделирование будущего (4 часа)

Более наглядный и интерактивный подход. Организуйте деловую игру, в которой сотрудники пошагово воспроизведут новый процесс. Не только видя, но и «ощущая» процесс в динамике, команда найдёт и предотвратит до 70-80% проблем. А заодно люди освоят новое.

3️⃣ Бизнес-симуляция (4-8 часов)

Вы моделируете бизнес-процесс в динамике, запустив конкуренцию нескольких команд. Это потребует больше подготовки (смоделировать «деньги», «документы», «продукты» и тп), однако, помимо обнаружения до 50% проблем, вы создадите вау-эффект для сотрудников. Один из лучших (хотя и не самый дешевый) способ «продать» идею изменений (подробнее про игры здесь).

Я верю в лучшее

Какой бы способ вы ни выбрали (клиенты чаще выбирают второй) — важно обсудить и «попробовать» прототип прежде, чем запустить изменения. Даже если запланирован пилотный запуск.

Я верю, что как и герои «Основателя», вы сможете добиться невероятных результатов, если будете тестировать идеи вместе с командой. Да, это не всегда будет приятно, зато позволит сэкономить деньги и время, повысить шансы на успех и повысит вовлеченность и мотивацию. Я очень рад, что эти три подхода применяются все чаще и чаще, и уже не только в крупном, но и в среднем бизнесе.

Так что всем успешных изменений.

PS: А с какими ошибками при запуске проектов перемен сталкивались вы?

Очень верно подмечено (см. пост Олега Замышляева ниже)
«Проживание» изменений до их фактического внедрения - очень полезно, вскрывает многие недоработки и позволяет их ликвидировать заранее, не «дожидаясь перитонита». В методике 5встреч прототипирование происходит на Встрече 2 «Экскурсия». Экскурсия - это как раз виртуальное посещение целевого состояния изменений. Потренироваться в прототипировании изменений можно на онлайн-тренинге «5встреч» 11.11 - регистрация.

Prosci проводит исследование опыта применения управления изменениями в проектах устойчивого развития 🌍. В нем участвуют руководители и эксперты в области устойчивого развития (CЕО-1, -2), а также менеджеры по управлению изменениями, которые непосредственно вовлечены в реализацию таких проектов.

18 октября в отеле Sheraton Astana состоится PMI Astana Forum 2024: Projects and Green, где я представлю промежуточные результаты этого исследования.

Мы обсудим ключевые вызовы и важнейшие факторы успеха, специфику проектов устойчивого развития и требования к управлению изменениями 🌱.

Присоединяйтесь онлайн или офлайн и используйте промо-код 7MN4KT для получения 25% скидки на участие! 🎟️

🔗 Подробности и регистрация: https://pmi.org.kz

🔴HR — это первые и важнейшие союзники менеджеров по управлению изменениями.

Когда в компании низкий уровень зрелости в управлении изменениями, все проекты со временем "перекатываются" на команду HR, ведь они единственные, кто отвечает за людей.

Но и в компаниях с высоким уровнем зрелости, роль HR в управлении изменениями остаётся ключевой.

Для того чтобы HR команды были эффективными при внедрении проектов и трансформаций, мы подготовили для вас статью. В ней вы узнаете:

📌 Какие вызовы стоят перед HR при реализации изменений

📌 Почему управление изменениями важно в HR процессах

📌 Как HR могут способствовать изменениям и какие инструменты можно использовать

👉🏻Переходите по ссылке и развивайтесь вместе с нами!

Фархад Мантеев

#discoverandchange

Тут в Apple понадобились чендж-менеджеры - налетай! Особенно налетай, если есть сертификат Prosci (он упомянут в требованиях). А если еще нет, то почему не получить?

Описание вакансии:
https://jobs.apple.com/en-us/details/200571613/ww-ops-organizational-change-management-ocm-lead?team=OPMFG

Пока гром не грянет, мужик не перекрестится

Часто любые изменения как в жизни, так и в бизнесе, происходят при таких условиях, когда варианта не измениться просто нет. Рассказываю ниже, что такое горящая платформа и какое отношение она имеет к изменениям👇

В 1988 году на нефтяной платформе «Piper Alpha» в Северном море произошел пожар, в результате которого погибло 167 человек. Энди Мочан (один из выживших сотрудников) позднее рассказал, что у него было меньше секунды на размышления – прыгнуть в море с высоты 150 футов (около 45 метров) или остаться на платформе. Оба варианта несли прямую угрозу жизни. На вопрос, почему он всё-таки прыгнул, он ответил, что первый вариант подразумевал возможную смерть, а второй – гарантированную.

В дисциплине «Управление изменениями» после этого случая появился термин горящая платформа как фактор, мотивирующий на проведение изменений.

Однако в жизни так обычно не работает. Когда ситуация настолько катастрофична, люди скорее примут судьбу: не будут дергаться и просто сгорят на платформе или же примут решение в стиле «спасайся, кто может» – без обдумывания последствий (то, что прыгнувший с платформы сотрудник выжил – почти чудо).

На мой взгляд, лучше всего условия для изменений отражает метафора летящий метеорит. Мы знаем, что есть определенная угроза в виде столкновения метеорита с Землей, и у нас есть время, чтобы разрулить ситуацию. Например, улететь на другую планету или придумать что-нибудь в духе фильма «Армагеддон».

Поэтому главными условиями для внедрения изменений являются:

1️⃣ осознание того, что они неизбежны;
2️⃣ наличие времени для их реализации (в случае с горящей платформой этого времени нет – решение нужно принимать немедленно, иначе все пропало).

Что может быть летящим метеоритом?

Изменения в законодательстве, которые вступят в силу через полгода, или же прекращение действия лицензий иностранных ПО. Но также это могут быть и внутренние угрозы: уход ключевых специалистов по истечении контракта, неизбежный износ оборудования, быстрый рост компании и невозможность управлять процессами в ручном режиме, как раньше.

А еще есть различные тренды, технологии и явления. Например, развитие искусственного интеллекта – сейчас он только начал влиять на нашу жизнь и рынок труда в частности, но что будет через десятилетия и сможет ли он полностью заменить некоторые профессии – неизвестно.

Пока что этот метеорит не такой близкий, но он все равно летит в сторону Земли.

Коллеги, что думаете об этом? С какими метеоритами вы сталкивались в своей жизни?

#управление_изменениями

Корпоративные лейкоциты

Дошли глаза посмотреть хорошее интервью Дани Шулейко, глобального СЕО и директора бизнес-группы электронной коммерции и логистических сервисов в «Яндексе». В котором речь, понятное дело, шла и об управлении изменениями.

Он предлагает интересный взгляд на бюрократию, от которой стоит вой на болотах и на которую многие лидеры изменений жалуются, мол, кругом ригидность. Даня предлагает считать, что бюрократия не баг, а фича. Бюрократия призвана минимизировать риски компании, а разного рода внутренние стартапы, идеи и изменения как раз представляют собой риск в чистом виде, поэтому бюрократы, как лейкоциты ополчаются на новое.

И стартапам (а любой проект изменений – это тоже, по сути, стартап) предлагается не расстраиваться и не сетовать – потому что и в корпорации, частной или государственной, и на открытом рынке с частными инвесторами все равно придется доказывать, бороться и побеждать. Как говорится, те же трудности, вид сбоку. Об этом и об управлении изменениями в 15 тыс. коллективе (с помощью импульсов) смотрите в интервью на одном тут видеосервисе.
——————
Онлайн-тренинг по управлению изменениями 5встреч

Вебинар стартует сегодня в 18.00 мск - до встречи!

Ой, меня затягивает в изменения!

Вот, вы решили провести некое изменение в своей организации, а народ занят чем попало – кто свои проекты пилит, кто предается корпоративной неге, а кто смотрит в стену в операционку и не отводит глаз.

Как их всех мобилизовать на служение вашему (самому важному и нужному) проекту?

Можно, как старейшина Джон, ходить и евангелировать от двери к двери, от отдела к отделу, и стучать в сердца пару лет. Можно, как старый солдат, который не знает слов любви, выпустить приказ «Всем измениться» и ждать у моря погоды, ветер ненависти в лицо.

🟧А можно создать серию управляемых смарт-авралов с помощью Воронки изменений «5встреч», которая придаст волшебный пендель импульс пяти ключевым аудиториям – топ-менеджерам, руководителям среднего звена, чемпионам изменений, всем пользователям и всей организации, чтобы они вникли в ваш проект изменений и пришли в движение.

▫️Во-первых, аврал - вещь в нашей культуре каноническая, автохтонная, тысячелетиями проверенный бест прэктис «Пока гром не грянет, мужик не приступит к изменениям» .

▫️Во-вторых, и в западной культуре самые продвинутые предприниматели охотно пользуются нашими наработками в области смарт-авралов. Например, Илон Маск применяет их в работе всех своих компаний постоянно. Причем, авралы именно рукотворные, потому что объективного дедлайна, когда ему надо попасть на Марс, не существует. Илон считает, что все должны быть в тонусе, а без авралов инерция покоя побеждает даже лучших из нас.

▫️В-третьих, да что там, вспомните себя – чтобы себя сподвигнуть на что-нибудь новое, приходится как-то сурово закоммититься, взять какие-то публичные обязательства, сжечь мосты и организовать себе аврал. Безусловно, среди нас есть совершенные существа в белых одеждах, которые меняются легко и непринужденно, без авралов, по плану и методике, но сейчас речь о нас с вами, простых смертных, которым нужно провести изменение в обозримые сроки и с минимальным сопротивлением окружающей среды.

❗️Для нас с вами есть практичный инструмент Воронка изменений, который содержит 5 встреч (преднастроенных смарт-авралов) для 5 ключевых аудиторий – от топ-менеджеров до рядовых сотрудников, каждая из которых расширяет круг участников, мобилизует их на работу с вашим изменением и снижает сопротивление.

Прелесть этого инструмента в том, что он может быть применен в неизменном виде к большинству организационных изменений (изменения процессов, ИТ-систем, оргструктур, корпкультуры и др.) и содержит готовые материалы встреч (повестки, списки участников, презентации, протоколы и чек-листы подготовки). Не нужно каждый раз изобретать велосипед.

📌По сути, это коробочное решение для внедрения изменений, которое легко объяснить людям и масштабировать в организации. И которое оптом и массово формирует ДИР (Давление-Интерес-Роль) в участниках ваших изменений в ваших интересах.

У Воронки изменений есть также тайный спецэффект: она кратно повышает влияние организатора этих встреч в организации и позволяет действовать за пределами формальных полномочий. А это как раз то, чего зачастую не хватает лидерам внедрений, чтобы двигать изменения быстрее.

В общем, чтобы все рассказать, не хватит никаких знаков, лучше приходите на тренинг в квадратную дату 11.11, регистрируйтесь здесь и меняйте мир к лучшему! 🔷

Юрий Проскурня

👋

Рекомендации по прохождению интервью на позиции, связанные с изменениями - подготовил Максим Фролов, Яндекс 360. Обсуждаем-дополняем! https://t.me/ireadshitbooks/126

Говорит (и показывает) 5встреч!


‼️ 10 октября (четверг) в 18.00
состоится вебинар, где мы расскажем про основные модели и принципы технологии управления изменениями «5встреч».

5встреч – это разработанная в России технология управления изменениями, подход-вездеход, который можно эффективно применять в условиях дефицита времени и ресурсов, получая отличные результаты.

Простые и практичные модели Воронка вовлечения 5встреч®, Ступень изменений®, Канвас изменений® помогут вовлечь в изменения пять ключевых аудиторий: топ-менеджеров, руководителей среднего звена, чемпионов изменений, всех пользователей изменений и всю организацию.

Зарегистрироваться:

➡️на первый вебинар по управлению изменениями «5встреч» можно здесь:

Будет ли запись? – Да, но лучше приходите лично - поспорим, обсудим, ответим на вопросы!

➡️Или сразу на тренинг, который стартует в квадратную дату 11.11 в 18.00 и где можно получить все инструменты и применить их на практике, можно здесь.

👋